Berichten

Gelukkigste werknemer in Europa is een Nederlander

Nederlanders zijn de gelukkigste Europeanen op de werkvloer. Ruim driekwart van de Nederlandse werknemers (76 procent) is tevreden over zijn werk. Het optimisme komt voort uit de mogelijkheden om thuis te werken, de goede werk-privé balans en fijne relaties met collega’s.

Ook ervaren relatief weinig Nederlanders stress. Polen is de runner up als het gaat om tevreden werknemers (74 procent), gevolgd door Zwitserland (73 procent). Italië beschikt over de minst tevreden werknemers van Europa.

Nederlandse werknemers (81 procent) zijn bovendien een van de meest optimistische van Europa over hun werkplek voor de komende vijf jaar. Alleen Poolse (84 procent) en Duitse (83 procent) werknemers zijn optimistischer. Dit blijkt uit het onderzoek ‘The Workforce View’ van ADP onder 10.000 Europese werknemers, waaronder 1.300 Nederlanders.

Glas halfvol voor jongere werknemer
Jongere werknemers in de leeftijd van 25 tot 35 jaar blijken over het algemeen iets optimistischer (84 procent) dan oudere werknemers boven de 55 (77 procent). Naarmate de leeftijd stijgt, neemt het optimisme af. In Nederland zijn de verschillen tussen de leeftijdsgroepen echter veel minder groot dan elders in Europa. Met name werknemers in de IT en telecom (89 procent), onderwijs (86 procent) en zakelijke dienstverlening (82 procent) zijn in Nederland het meest optimistisch.

Collegialiteit na salaris meest motiverend
De uitdrukking ‘beter een goede buur dan een verre vriend’ gaat bij uitstek op voor Nederlandse werknemers. Ruim een kwart van hen (26 procent) waardeert de fijne relatie met collega’s en voelt zich daardoor betrokken. Alleen salaris en arbeidsvoorwaarden motiveren (42 procent) Nederlandse werknemers meer.
Ook de goede werk-privé balans zorgt voor tevredenheid op het werk en motiveert Nederlandse werknemers (22 procent). Een compliment van het management blijkt eveneens te werken. Voor bijna een op de vijf Nederlandse werknemers (zeventien procent) is lof en waardering van het management een motiverende factor. Werknemers van 25 tot 45 jaar zijn hier meer van gecharmeerd (twintig procent) dan personen van zestien tot 25 jaar (twaalf procent) en 45-plussers (twaalf procent). Voor een op de tien Nederlanders (twaalf procent) bezorgt de flexibiliteit om zelf te bepalen of je op kantoor zit, thuis of ergens anders hen enthousiaste houding.
“Het is positief om te zien dat Nederlandse werknemers het meest tevreden zijn van Europa. Dat geeft aan dat ze zich betrokken en gewaardeerd voelen bij de organisatie,” aldus Martijn Brandt, Directeur ADP Nederland. “Voor de sectoren en landen waar dat minder het geval is, is het van belang om actie te ondernemen en maatregelen te treffen om het werkplezier onder werknemers te vergroten. Een hoge betrokkenheid zorgt namelijk voor hogere productiviteit en dat leidt tot betere resultaten. Bovendien zorgt het er ook voor dat u aantrekkelijker bent als werkgever – niet onbelangrijk in de huidige arbeidsmarkt.”

Stresslevel Nederlandse werknemers laag
De blije gezichten van Nederlandse werknemers passen bij de lage mate van stress die zij ervaren. Circa een derde van de Nederlandse werknemers (32 procent) ervaart nooit stress. Alleen in Spanje wordt minder stress ervaren (34 procent); in Italië en Polen ervaren werknemers de meeste stress.
Nederlandse werknemers van 55 jaar en ouder ervaren de minste stress. Door hun ervaring kunnen zij waarschijnlijk beter met stressvolle situaties omgaan. Ruim de helft (52 procent) van de 55-plussers ervaart nooit stress. Daarentegen ervaren werknemers van 25 tot 35 jaar de meeste stress. Maar liefst driekwart van deze werknemers (77 procent) ervaart stress op het werk).

Bron: Loopbaan-visie.nl

Maak kennis met het Career Research Network

Loopbaanontwikkeling staat sterk in de belangstelling. Op verschillend universiteiten en instituten in Nederland en Vlaanderen wordt onderzoek gedaan op dit gebied. Maar wat weet u er van?

13 januari 2017 is een start gemaakt met het Career Research Network (CRN). Het CRN is een netwerk van wetenschappers die onderzoek doen op het gebied van loopbaanontwikkeling in samenwerking met de onderwijs- en beroepspraktijk. Het doel is om krachten te bundelen en verbindingen te versterken in een wetenschappelijke expertisegroep op het gebied van loopbaanontwikkeling, -begeleiding, -management.

Onderzoek dat door deze wetenschappers wordt verricht heeft betrekking op vragen over hoe mensen (passend) werk kunnen krijgen en behouden, daarbij duurzaam inzetbaar zijn, met een goede balans tussen werk en privé, zichzelf ontwikkelend en burnout voorkomend. Zowel het perspectief van het individu, als dat van de arbeidsorganisatie, en zowel van het onderwijs alsook de arbeidsmarkt worden hierin belicht.

We zien dat zingeving en talentonwikkeling, en het bijdragen aan de samenleving, ipv de economische groei, meer aandacht krijgt binnen de politiek. De onderwijs- en beroepspraktijk zoeken verbinding om dit te realiseren. In arbeidsorganisaties liggen vragen naar hoe werknemers gestimuleerd kunnen worden om zich te blijven ontwikkelen en wat overwegingen van mensen zijn om dit wel of niet te doen. Zijn er bijvoorbeeld structuren te bedenken die mensen ‘automatisch’ en meer tot ontwikkelen aanzetten? Het CRN wil een bijdragen aan deze ontwikkeling door onderzoek.

Sinds half januari heeft de groep zich alweer met een aantal nieuwe leden en belangstellenden uitgebreid, uit Nederland en Vlaanderen tot ongeveer dertig wetenschappers.

Onze bedoeling is ook dat we het onderzoek naar loopbanen door dit netwerk beter zichtbaar kunnen maken en dat we elkaar kunnen helpen met onderzoek en onderwijs, maar ook met de uitwisseling van kennis en expertise met de praktijk, alsook in beleid en advies aan de politiek.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Huishoudvermogen en sollicitatieplicht spelen rol bij keuze baan

Marloes Lammers onderzocht de verschillende manieren waarop arbeidsmarktbeleid de bereidheid van een individu om een baan te accepteren kan beïnvloeden. Uit haar onderzoek blijkt dat zowel het huishoudvermogen en de sollicitatieplicht een belangrijke rol spelen bij het accepteren van een baan.

Huishoudvermogen en de acceptatie van een baan
Wanneer een persoon met een hoog vermogen werkloos wordt, kan hij een deel van dat vermogen gebruiken om zijn inkomen tijdens werkloosheid aan te vullen. Vermogende werklozen solliciteren daarom minder vaak dan mensen met weinig vermogen. Daarnaast is een vermogende werkloze kieskeuriger bij het accepteren van een baan: hij accepteert alleen banen met een relatief hoog salaris.

Oudere werklozen en sollicitatieplicht
Wanneer oudere werkloze een sollicitatieplicht hebben, vinden meer mensen een baan, maar stromen ook meer mensen in de Ziektewet. Als gevolg van de sollicitatieplicht neemt het aantal mannen (vrouwen) tussen de 57,5 en 59,5 jaar oud dat binnen 24 maanden weer een nieuwe baan vindt, nadat zij hun baan zijn verloren met 6 (11) procentpunten toe. Dit sterke effect op de arbeidsdeelname van ouderen gaat echter samen met een 4 (9) procentpunt toename in dezelfde leeftijdscategorie die doorstromen naar de Ziektewet.

Het effect van het type pensioenregeling
Tot slot onderzocht Lammers wat het effect is van het type pensioenregeling op de bereidheid van werknemers om een andere baan te accepteren. Hieruit blijkt dat werknemers wel reageren op een grootscheepse verandering van het pensioensysteem, maar hun gedrag maximaliseert hun pensioenopbouw niet. Mogelijk hebben werknemers weinig aandacht voor de details van hun pensioenopbouw, of vinden ze het lastig om de impact van pensioenregelgeving op hun (toekomstige) inkomen te begrijpen.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Meer dan kwart werkenden heeft moeite met loopbaanontwikkeling

Werkenden besteden weinig tijd aan persoonlijke ontwikkeling. 35% van de werkenden geeft aan nooit bezig te zijn met loopbaanontwikkeling, 30% maximaal een dag per jaar. Ook heeft vier op de tien werkenden geen duidelijk beeld van hun loopbaan voor de komende twee jaar. Vooral vrouwen, 46%, hebben hun toekomst niet scherp voor ogen. Dit blijkt uit de Randstad Werkmonitor over het eerste kwartaal van 2017.

Persoonlijke ontwikkeling en het plannen van de loopbaan staat niet hoog op de agenda: twee op de vijf werkenden heeft een duidelijk carrièrepad voor ogen. Ook vinden weinig werkenden (circa 25% tot 32%) het eenvoudig om aan de slag te gaan met loopbaanontwikkeling. Ongeacht of dit nu gaat om het verkrijgen van zelfinzicht, het bepalen van vervolgstappen, het maken van een plan om relevant te blijven voor de arbeidsmarkt of om daadwerkelijk actie te ondernemen. Circa een kwart geeft aan dit ronduit moeilijk te vinden.

Nooit bezig met loopbaanontwikkeling
35% van de werkenden besteedt nooit aandacht aan loopbaanontwikkeling. In de leeftijdscategorie 55 jaar en ouder is dit zelfs 50%. Werknemers van 34 jaar of jonger investeren nog het meest. 31% van deze groep besteedt 11 tot 40 uur per jaar aan de loopbaan.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank

Dat wendbaarheid steeds belangrijker voor organisaties wordt, zou je ook in de talentontwikkeling terug moeten zien, vonden ze bij Rabobank Amersfoort Eemland. De oplossing: een programma als co-creatie met andere organisaties.
Enkele jaren geleden fuseerden de Rabobanken rond Amersfoort tot één bankbedrijf. Het was voor de nieuwe organisatie aanleiding om zichzelf een aantal vragen te stellen: hoe gaan we de toekomst in? Op welke manier kunnen we toegevoegde waarde bieden? ‘Banken in Nederland hebben over het algemeen een goede organisatie staan’, zegt Erik Schouten, manager business support bij Rabobank Amersfoort Eemland. ‘Als je het verschil wilt maken, moet je het niet alleen daarmee, maar vooral met de kwaliteit van je mensen doen. Daarom is het van essentieel belang dat je die mensen continu bindt en boeit, en blijft ontwikkelen.’

Wendbaarheid
Flexibiliteit is daarbij een kernwoord, realiseerde Schouten zich. ‘De vraag moet niet alleen zijn welke eigenschappen het huidige talent nodig heeft, maar ook wat in de toekomst wordt gevraagd. De ervaring leert dat de omgeving waarin we ons werk doen, continu verandert.’ De medewerkers moeten in staat zijn om in die vernieuwing mee te gaan, zegt Schouten. ‘De afdeling waar ze werken bestaat over een paar jaar misschien niet meer. Dat betekent dat van de mensen in je organisatie veel wendbaarheid wordt gevraagd.’

De behoefte aan wendbaarheid bij Rabobank Amersfoort Eemland stond aan de basis van een talentontwikkelprogramma dat in veel opzichten van gangbare programma’s afweek. Samenwerking en diversiteit speelden er een hoofdrol in.

Wat is talent?
De eerste vraagt die werd gesteld, was wat talent precies inhoudt. Schouten: ‘In de klassieke definitie van talent wordt doorgaans gekeken naar verticale groei.’ De mensen die als talent worden gezien en in ontwikkelprogramma’s terechtkomen, zijn zij die jaar in jaar uit als ‘zeer goed’ worden beoordeeld. ‘Op zich is dat begrijpelijk’, zegt Schouten, ‘maar andere eigenschappen dan zakelijk resultaat worden steeds belangrijker.’ Niet alleen flexibiliteit is een van die eigenschappen, ook soft skills zoals de kunst om in teams met sterk uiteenlopende samenstelling te kunnen samenwerken zijn nodig. Schouten: ‘We hebben het voor onszelf de vier A’s genoemd: ability, ambition, attitude en agility.’

Samen met andere organisaties
In het talentprogramma dat Rabobank Amersfoort Eemland samen met de Baak ontwikkelde, kwamen veel uit de ontwikkelpraktijk bekende elementen zoals persoonlijk leiderschap, team- en feedbacktraining en managementsimulaties terug. Wat het programma bijzonder maakte was dat het samen met een aantal partners werd gedaan: niet alleen Rabo-talenten maar ook medewerkers van externe relaties werden getraind. Gezamenlijk werkten de talenten aan een zogeheten learning & innovation challenge, een real life-project dat zich in de Amersfoortse regio afspeelde.

Netwerken ontwikkelen
Schouten: ‘De kracht van een organisatie als de Rabobank zit in de grote verbondenheid met de regio. Rabobankmedewerkers maken onderdeel uit van regionale instellingen, doen bestuurswerk en zijn bij allerlei initiatieven betrokken.’ Die verbindende rol wilde hij in het programma laten terugkomen. Talentontwikkeling is bij de Rabobank gestoeld op het coöperatieve gedachtengoed en een streven naar brede inzetbaarheid. Talenten van Meander Medisch Centrum en de gemeentes Leusden en Amersfoort deden aan het programma mee. ‘Het geeft veel dynamiek als je met andere organisaties samenwerkt’, zegt Schouten. ‘De deelnemers leerden actief om nieuwe netwerken te ontwikkelen.’

Learning & innovation challenge
De learning & innovation challenge werd ingevuld doordat de deelnemers groepsgewijs een maatschappelijk project in de regio identificeerden, waarvoor ze samen naar een oplossing gingen zoeken. De groepen bestonden uit talenten afkomstig uit de verschillende organisaties. ‘Inhoudelijk gingen de projecten alle kanten op’, zegt Schouten. Er werd onder meer gewerkt aan voedselverspilling en aan eenzaamheid onder ouderen. De groepen werden intensief begeleid, met veel terugkoppeling op de manier waarop ze te werk gingen, hoeveel initiatieven ze namen, hoe ze hun resultaten presenteerden etc. ‘Alleen theoretische kennis blijft onvoldoende hangen’, zegt Schouten. ‘Je leert meer als je echt aan de slag gaat.’

Grote diversiteit
Een flexibele instelling houdt in de eerste plaats in dat je met een open geest in de wereld staat, aldus Schouten. Daarom was attitude een van de vier A’s. Bij het aanwerven van de deelnemers voor het programma werd gezocht naar op ontwikkeling gerichte kandidaten. Schouten: ‘Dus naar mensen die er voortdurend op gericht zijn hoe ze zich kunnen ontwikkelen en hun werk beter kunnen doen.’ Daarbij werden geen leeftijdsgrenzen gesteld. Vaak worden programma’s zoals deze op jonge over-achievers gericht, maar jong zijn was geen voorwaarde om mee te mogen doen. ‘Hoe wendbaar je bent is niet van leeftijd afhankelijk’, zegt Schouten. ‘Iemand van 50 jaar kan flexibeler zijn dan iemand van 30. We streefden naar zo veel mogelijk diversiteit onder de deelnemers, zodat ze allemaal konden leren van alternatieve inzichten. Dat houdt dus in dat je je niet beperkt tot bepaalde groepen wat betreft geslacht, leeftijd of culturele achtergrond.’

Lovende recensies
De nieuwe wegen die de Rabobank met het programma insloeg, hebben opmerkelijke inzichten opgeleverd, vindt Schouten. Naast het feit dat verschillende deelnemers al naar nieuwe functies zijn doorgestroomd, hoort hij van hun leidinggevenden dat veel deelnemers effectiever werken. ‘Dat zit vaak in simpele dingen’, zegt hij, ‘zoals sneller een nieuwe uitdaging oppakken en beter feedback geven.’ De recensies van de deelnemers van het programma waren lovend. Schouten: ‘Je hoort dat ze het fantastisch vonden om deze ervaring op te doen. Het maakte ook een bepaalde trots los om je eigen organisatie in een van de projecten te vertegenwoordigen.’

Nog meer samenwerken
Ook de samenwerking met andere organisaties is goed bevallen. ‘Misschien gaan we de volgende keer wel een stap verder’, zegt Schouten. ‘Bijvoorbeeld door de deelnemende organisaties de talenten stage bij elkaar te laten lopen. Of door talenten naar zakelijke relaties door te laten stromen en vice versa. Voor talenten wordt samenwerken als vaardigheid de komende jaren alleen maar belangrijker. Door het programma gezamenlijk te organiseren oefen je die vaardigheid op een unieke manier, en geef je de deelnemers bovendien een waardevolle inkijk in hoe het er in hun omgeving aan toe gaat.’

Bron: MT.nl

Gelukkige jongeren verdienen later meer

Uit grootschalig Amerikaans onderzoek blijkt dat adolescenten en jongvolwassenen die gelukkig opgroeien later meer geld verdienen dan hun minder tevreden leeftijdsgenoten.

Professors Jan-Emmanuel De Neve (University College London) en Andrew Oswald (University of Warwick) trachtten in hun studie na te gaan in welke mate een gelukkige jeugd later leidt tot een grotere welvaart.

Hiervoor analyseerden de onderzoekers data van 15.000 adolescenten en jongvolwassenen uit de Verenigde Staten. Aan ieder individu gaven zij op 16-, 18- en 22-jarige leeftijd een bepaalde score gebaseerd op hun gelukstoestand van dat moment. Nadien werden deze scores vergeleken met het jaarlijks inkomen van de participanten op 29-jarige leeftijd.

Wat bleek?

Adolescenten met een hoog geluksgevoel in hun jeugd maken later als volwassenen meer kans om meer geld te verdienen. De ongelukkigste 16-jarigen verdienden 13 jaar later jaarlijks gemiddeld 20.800 euro, terwijl de gelukkigste jongeren op hun 29 jaar gemiddeld 28.300 euro verdienden. Deze resultaten bleven overeind ook wanneer andere belangrijke factoren zoals opleiding, lichamelijke gezondheid, IQ etc. in rekening werden gebracht.

Volgens de onderzoekers verdienen gelukkige jongeren later meer omdat onder meer aangetoond is dat gelukkige mensen meer kans maken op een diploma, om ergens aangenomen te worden én sneller worden beloond met een promotie dan hun meer sombere collega’s.

Bron: Jobat.be

Job crafting zorgt voor meer tevredenheid

“Loopbaanbegeleiding werkt uitstekend tegen stress.” (Guy Strauven, Ucare)

Zorgt loopbaanbegeleiding voor een langdurige verbetering van de werktevredenheid? Dat was het uitgangspunt van een onderzoek dat hr-dienstverlener Ucare uit Hasselt liet uitvoeren. En ja hoor: bij kandidaten die 5 jaar geleden een loopbaanbegeleiding volgden, blijkt in 73% van de gevallen een toegenomen werktevredenheid. Voor 54% van de respondenten kan deze stijging rechtstreeks toegeschreven worden aan loopbaanbegeleiding.

“Steeds meer krijgen werknemers te kampen met stress-stoornissen zoals een burn-out of een bore-out, en dit met langdurige afwezigheden tot gevolg”, aldus Guy Strauven, operationeel directeur van Ucare. “Investeren in een betere werktevredenheid staat dan ook bij vele hr-managers bovenaan hun prioriteitenlijst voor 2017.”

Dat kan door loopbaanbegeleiding te doen. “Jaarlijks helpen wij meer dan 4.000 mensen in keuzes rond hun carrière. De vele getuigenissen deden ons uiteraard al vermoeden dat loopbaanbegeleiding ook voor lange termijn een positieve impact heeft op de werktevredenheid. Dat wordt nu ook gestaafd door ons recent onderzoek”.

Jobcrafting

“Uit de interviews van het onderzoek blijkt dat vele kandidaten hun functie een nieuwe invulling gegeven hebben, het zogenaamde ‘job crafting’”, aldus Guy Strauven. “Job crafting leidt niet alleen tot een stijging van de arbeidstevredenheid, maar ook van de organisatiebetrokkenheid. ‘Happy workers are productive workers’. Onder dat motto zouden zowel werknemers als bedrijven proactief stappen moeten ondernemen om de werktevredenheid te behouden. Loopbaanbegeleiding kan hier dus een mogelijke invulling van zijn.”

Bron: Jobat.be

Tijdens sollicitatiegesprekken klap ik meestal volledig dicht. Wat kan ik doen?

Een sollicitatiegesprek is een momentopname. Je kan er dus maar beter zorgen dat je goed voorbereid bent en dat je er op dat moment staat. Het geeft altijd een goede indruk als je informatie hebt ingewonnen over het bedrijf en de functie. Op deze manier kan je duidelijk maken dat je gericht solliciteert en je sterk gemotiveerd bent. Het sollicitatiegesprek zelf is echter niet voor iedereen even evident, aangezien het een stresserend moment kan zijn. Je komt in een onbekende situatie terecht, waarbij de machtspositie soms sterk naar de kant van de interviewer overhelt.

Voor een rekruteerder is het ook niet altijd gemakkelijk om iedereen gerust te stellen, maar het is wel zijn taak hier naartoe te werken en alle overbodige spanning weg te nemen. Ook jijzelf kan proberen het evenwicht in het gesprek te herstellen. Rollenspelen tijdens sollicitatietraining, je zelfinzicht verhogen door zelfstudie of leren door ervaring zijn de beste methodes om hieraan te werken. Er bestaan enkele eenvoudige technieken, die je zelfzekerder maken en je meer succes garanderen in het gesprek. Oefenen is dus de boodschap.

Bron: Jobat.be

Waarom harde werkers niet (automatisch) het meest productief zijn

Hard werken staat in onze huidige economie vooral gelijk aan lange uren maken. Maar ben je op die manier ook meer productief?
minder productief
Nee, concludeert John Pencavel, hoogleraar economie van Stanford University. Als het aantal werkuren toeneemt, daalt de output vanaf een bepaald moment. Pencavel stelt zelfs op basis van zijn onderzoek dat het reduceren van je werkuren de beste manier is om je productiviteit te verhogen.

Werktijd verkorten
De data die van Pencavel voor zijn onderzoek gebruikte zijn enigszins ongewoon. Hij keek namelijk naar de gegevens van de British Health of Munition Workers Committee die werden verzameld tijdens de Eerste Wereldoorlog. Destijds was de vraag naar wapens en munitie nijpend. Daarom onderzocht het committee de link tussen werkuren en werkprestaties in de hoop de productiviteit in de fabrieken te kunnen verhogen. Hun conclusie was echter verrassend: de uren van de arbeiders in de munitiefabrieken moesten juist verkort worden.

Verspilde tijd
Pencavel besloot de berekeningen uit het onderzoek nog eens goed onder de loep te nemen. Uit de gevens bleek dat de productiviteit sterk afnam bij een werkweek van meer dan 50 uur. De output bij een werkweek van 70 uur was nauwelijks meer dan de output bij 56 uur. Die extra 14 uur, zo zegt Pencavel, was verspilde tijd. Ook bleek de afwezigheid van een rustdag tussendoor de output sterk aan te tasten. De sleutel om de productiviteit te verhogen was veel werkuren maken aan het begin van de week.

Gelijke conclusie
Nu is de huidige werksituatie voor kenniswerkers uiteraard anders dan tijdens de Eerste Wereldoorlog in munitiefabrieken. Echter, ook uit huidige onderzoeken van bijvoorbeeld Marianna Virtanen, hoogleraar epidemiologie en onder andere verbonden aan de Finnish Institute of Occupational Health, blijkt dat alle uren die je na een 40 à 50-urige werkweek maakt, weinig extra output opleveren.

De mythe van de ideale werknemer
Waarom denken we dan toch dat langer werken automatisch leidt tot meer productiviteit? Het probleem, zo stelt Christine Carter, auteur van The Sweet Spot: How to Find Your Groove at Home and Work is de idee dat we hebben rond de ideale werknemer. De ideale werknemer lijkt geen familie of sociaal leven te hebben die hem of haar afleidt en kan daarom zoveel uren maken als maar nodig is.

24 uur per dag werken
Het idee van de ideale werknemer staat al ruim 200 jaar in ons hoofd gegrift. Dat laat je niet zo maar los. De klok werd gebruikt om het werk te meten en vervolgens financieel te compenseren. Vanaf dat moment stond gespendeerde tijd gelijk aan productiviteit. En inmiddels kunnen we dankzij de technologie die ons omringt altijd werken. De mail check je bij het ontbijt, lunch en overleg combineer je, tijdens het forensen bel je nog met een klant en ’s avonds werk je de rapporten uit.

Niet productief
Hoe productief is dat? ‘Niet erg productief,’ zegt Carter, ‘wanneer uit wetenschappelijk onderzoek telkens weer blijkt dat veel uren werken je niet per se productiever maken. Sterker nog, elk uur dat je werkt na 40 uur per week maakt je minder effectief en productief. De kans op fouten maken groeit. Een menselijk brein kan nu eenmaal niet opereren als een computer en maar door blijven gaan.’

Overuren leiden eerder tot ziekte
Ook een studie afgenomen onder 600.000 werknemers in Europa en de VS concludeert dat al die lange uren je niet altijd even productief maken. Sterker nog, de studie merkt op dat het eerder leidt tot ziekte. Mensen die meer werken dan 55 uur per week hebben 33 procent meer kans op een beroerte en 13 procent meer kans op hart- en vaatziekten.

Veel werkuren zorgt voor slaaptekort
De tijd die langer gewerkt wordt, gaat ten koste van de tijd om te herstellen. Door te ontspannen, sociaal te zijn, te sporten en vooral ook door te slapen. Onderzoekers van de University of Pennsylvania Perelman School of Medicine keken in hun studie naar hoe werknemers hun tijd spenderen. Ze merkten op dat de hardwerkende werknemers die gemiddeld 6 uur of minder slapen, gemiddeld anderhalf uur langer werken dan werknemers die meer slaap krijgen. ‘Het was opvallend,’zegt Mathias Basner, hoofdauteur van de studie, hoezeer meer uren werken ten koste gaat van het slapen.’ En dit terwijl slaaptekort juist weer een direct effect heeft op de productiviteit.

Bron: MT.nl

Zijn gelukkige werknemers echt productiever?

Een gelukkige werknemer is een productievere werknemer. Dat onderstrepen in ieder geval diverse wetenschappelijke studies. En niet voor niets bestaan er tegenwoordig zelfs Chief Happiness Officers op de werkvloer.
gelukkige werknemers
Vijftien jaar lang was Chade-Meng Tan een ‘Jolly Good Fellow’ bij Google. De pioniersrol die hij bij Google vervulde, hij was de 107e aangenomen werknemer, wordt bij andere bedrijven ook wel Chief Happiness Officer wordt genoemd. Daarbij is het doel van de functie te zorgen dat andere werknemers geluk vinden op de werkvloer en hierdoor productiever zijn. Tan zelf omschrijft op LinkedIn het werk dat hij tot zijn vijfenveertigste deed, – in 2015 ging hij met pensioen- , als ‘enlighten minds, open hearts, create world peace’. Het is een rol die in geval van Tan niet onderschat moet worden. Het leverde hem naast een leuk salaris bij Google, bestsellers en knuffels van de Dalai Lama en Barack Obama ook bijna de nobelprijs voor de vrede op.

Doel zien van het werk
Werknemers gelukkiger proberen te maken om zo als bedrijf beter te presteren is een trend van de afgelopen jaren. Vandaar ook de opkomst van de Chief Officer Happiness (cho). ‘De cho is bedoeld om speciale initiatieven in het leven te roepen waar werknemers gelukkiger van worden,’ zo legt Alexander Kjerulf uit, mede-oprichter van het Deense consultancybedrijf WooHoo Inc, gespecialiseerd in het verhogen van geluk op de werkvloer en adviseur van onder meer LEGO en IKEA. ‘Cho’s doen dit bijvoorbeeld door het organiseren van festiviteiten, trainingen en evenementen die er voor zorgen dan mensen geweldig werk afleveren en het doel zien van hetgeen ze op de werkvloer doen.’

Geld inspireert minder
In haar boek E-volueer! identificeert Rosabeth Moss Kanter, hoogleraar management aan Harvard Business School, drie primaire motiverende factoren binnen vernieuwende bedrijven die werknemers gelukkiger en daarmee productiever moeten maken: ‘mastery’, ‘membership’ en ‘meaning’. Kort gezegd betekent de eerste ‘m’ een uitdagende baan, de tweede ‘m’ moet de werknemer het gevoel geven dat ze er echt bijhoren en de derde ‘m’ refereert aan het feit dat werknemers willen voelen dat zij een zinvolle bijdrage aan de wereld leveren. Opvallend genoeg ontbreekt de ‘m’ van ‘money’ in haar rijtje. ‘Geld,’ zegt Kanter, ‘werkt wel als een scorekaart, maar het is niet de drijfveer die mensen ‘s ochtends doet opspringen om aan de slag te gaan, noch helpt het werknemers om elke dag weer voldaan en gelukkig naar huis te gaan.’

Gelukboost zorgt voor productiviteitsboost
Zijn gelukkige werknemers uiteindelijk ook daadwerkelijk meer productief? Ja, zo bleek uit een onderzoek dat de Universiteit van Warwick’s Centre for Competitive Advantage in the Global Economy een jaar geleden uitvoerde samen met de Social Market Foundation. De onderzoekers deden een experiment onder 700 werknemers naar het effect van hun geluksgevoelens op hun productiviteit. Hiervoor werden allereerst uit de groep werden willekeurig participanten gekozen die of een clip van zo’n tien minuten uit een comedy keken of iets lekkers te eten of te drinken voorgeschoteld kregen. Daarna volgde een reeks vragen om te kijken of de zogeheten ‘happiness shocks’ die werden uitgedeeld ook daadwerkelijk het gewenste effect hadden. Werden inderdaad geluksgevoelens opgeroepen, dan volgden diverse taken om hun productiviteit te meten. En wat bleek? Gemiddeld ging de productiviteit met 12 procent omhoog wanneer werknemers een geluksboost hadden ontvangen. Dit kon zelfs oplopen tot zo’n 20 procent. De reden waarom gelukkige werknemers productiever zouden zijn, is volgens het onderzoek omdat ze hun tijd effectiever en meer gefocust benutten.

Dip van twee jaar
Daarnaast keken de onderzoekers ook nog naar het effect van schokken die mensen in de realiteit soms te verwerken krijgen en die hen ongelukkig maken en vervolgens een effect hebben op hun productiviteit. Denk aan familieproblemen of het rouwen na het overlijden van een naaste. De onderzoekers zagen een een direct effect op de productiviteit en deze kon in sommige gevallen zelfs twee jaar aanhouden.

Oprechte interesse en geen beschuldigend vingertje
Enkele jaren terug concludeerde ook Kim Cameron, hoogleraar management en organisatie van de University of Michigan, in haar studie dat bedrijven die positivisme naar hun mensen toepassen veel productiever zijn. Hoe dat werkt? ‘Het gaat om oprecht in elkaar geïnteresseerd zijn’, zegt Cameron, ‘en elkaar helpen als het allemaal wat moeilijker gaat. Er wordt ook vooral meteen met een beschuldigend vingertje gezwaaid als er eens iets fout gaat. Je dient elkaar juist te inspireren en fouten te vergeven. Bovendien moet het belang van het werk dat je doet vooral ook benadrukt worden.’

Positivisme heeft effect op bottomline
Werk je op die manier met elkaar dan is het effect volgens Cameron dat werknemers gelukkiger en positiever gestemd zijn en uiteindelijk meer productief. Dat uit zich in de wijze waarop ze beter in staat zijn om creatief te denken. Het wapent werknemers meer tegen stress en andere moeilijkheden. Ook de betrokkenheid en loyaliteit neemt volgens Cameron toe. Cameron: ‘Met een positieve strategische instelling kunnen bedrijven organisatorisch veel effectiever worden; prestaties verbeteren en de productiviteit gaat omhoog. Uiteindelijk heeft een positieve benadering daarmee ook effect op de bottomline.’

Blije bedrijven investeren meer
En hebben vele gelukkige, samenwerkende mensen dan ook weer een effect op de productiviteit en het functioneren van een heel bedrijf? Carol Graham, hoogleraar economie en expert en auteur van diverse boeken op het gebied van de ‘economics of happiness’ van The Brookings Institution, een Amerikaanse denktank, en Tuugi Chuluun, assistent-professor Finance van de Loyola University Maryland denken van wel. Ze keken in hun studie naar bedrijven die gevestigd zijn op plekken waar het gelukkigheidsgehalte hoog is. Deze bleken volgens Graham en Chuluun niet alleen productiever te zijn maar ook meer te investeren. Vooral als het gaat om investeringen in R&D. ‘Dit komt,’ zo verklaren Graham en Chuluun, ‘omdat gevoelens van geluk gekoppeld zijn aan een vorm van optimisme en lange-termijndenken die juist belangrijk zijn voor het maken van besluiten ten aanzien van investeringen.’

Geluk als plicht
Overigens moeten de effecten van geluk op de werkvloer vooral ook niet overdreven worden, zo meent André Spicer, hoogleraar organizational behavior aan de Cass Business School in London en mede-auteur van The Wellness Syndrome. ‘Geluk,’zo zegt hij, ‘moet niet aan gaan voelen als een plicht.’ Hij wijst daarbij op een experiment waarbij onderzoekers participanten vroegen te kijken naar een filmpje die hun normaal gesproken geluksgevoelens bezorgden. Namelijk een schaatser die een gouden medaille wint. Echter een deel van de groep werd vooraf gevraagd een statement te lezen waarin werd verklaard hoe belangrijk het wel niet is om je in het leven gelukkig te voelen. De andere helft las dit niet. Degenen die het statement gelezen hadden, voelden zich na het zien van de clip beduidend minder gelukkig dan ervoor. Op de andere helft had de clip wel een positief effect. Wanneer geluk een plicht wordt, zo concludeerden de onderzoekers, dan voelen mensen zich nog slechter als ze niet in staat zijn om het te bereiken. Het voelt alsof ze falen in iets essentieels. ‘De Franse filosoof Pascal Bruckner drukte het ooit mooi uit,’ zo zegt Spicer: ‘je ongelukkig voelen is niet alleen maar je ongelukkig voelen, het is veel erger, het is het falen in je gelukkig voelen.’

Bron: MT.nl