Werken in team maakt je dommer

Onderzoekers aan het Virginia Tech Carilion Research Institute hebben aangetoond dat de groep waarin je vertoeft een invloed heeft op de werking van je hersenen en je IQ. Wie zichzelf als minder slim beschouwt in vergelijking met zijn gezelschap, zal minder goed presteren.

Read Montague van Virginia Tech: “Mensen maken wel eens grapjes over hoe vergaderingen je ‘hersendood’ maken, maar onze bevindingen bevestigen dat ze je effectief minder goed doen nadenken.”

Cognitieve prestaties

De onderzoekers maakten gebruik van functionele MRI-scans (fMRI) om na te gaan hoe de hersenen informatie over de sociale status van anderen verwerken en of dat invloed heeft op de werking van je brein. Ze plaatsten een aantal individuen met hetzelfde IQ samen en zetten hun cognitieve prestaties tegenover die van hun groepsgenoten. Wanneer de onderzoekers deze aan iedereen meedeelden, werden grote veranderingen vastgesteld. Zo bleken een aantal mensen plots een stuk minder sterk te zijn in het oplossen van de problemen.

Mannen vs. vrouwen

Er bleek bovendien een groot verschil tussen mannen en vrouwen te zijn. Zo werd vastgesteld dat meer vrouwen dan mannen minder goed gingen presteren.

Volgens auteur Kenneth Kishida wijst de studie op de onverwachte en dramatische gevolgen van het functioneren in groep op de individuele hersenactiviteit. De resultaten van het onderzoek hebben vooral betrekking op het werkgebied, want vergaderingen schijnen nu plots minder effectief te zijn.

Bron: Jobat.be

Moet je personeel na een fusie een blijfbonus geven?

Na een overname is er niet zelden een massale leegloop van personeel. Kan je met een bonus voorkomen dat de mensen die je wil behouden weglopen?

Tata Steel Europe heeft haar honderd belangrijkste managers een bonus van anderhalf jaarsalaris in het vooruitzicht gesteld als ze tekenen om tenminste nog twee jaar bij het bedrijf te blijven. Volgens kenners is dit een belangrijk teken dat er een fusie in de Europese staalmarkt aan zit te komen. Veel bedrijven die overgenomen worden geven hun personeel dan een zogeheten retentiebonus om te voorkomen dat het management massaal wegloopt bij een overname.

Een kwart vertrekt

Die angst is niet ongegrond. Uit cijfers blijkt dat het jaar na een overname gemiddeld een kwart van de leidinggevenden van het overgenomen bedrijf vertrekt. In het jaar erop zegt gemiddeld 15 procent zijn of haar baan op, het dubbele van het normale verloop. Niet alle vertrek is helemaal vrijwillig. Een derde vertrekt gedwongen, nog eens een derde vertrekt vanwege verlies van status of vervreemding met het nieuwe bedrijf, zo blijkt uit een artikel van Jeffrey Grug in de Harvard Business Review. Voor bedrijven is een deel van al die vertrekken gewenst, zegt Tom Haak, directeur bij het HR Trend Institute. ‘Een bedrijf heeft geen behoefte aan twee HR-directeuren of twee IT-chefs. Maar je wil wel dat de beste mensen blijven.’

Retentiebonus

Door middel van een retentiebonus proberen bedrijven het talent binnen een bedrijf binnenboord te houden. Mercer deed in 2013 onderzoek naar deze bonussen en vond dat in bijna twee derde van de afgeronde fusies, overnames of afsplitsingen in de drie jaar ervoor gebruik werd gemaakt van een retentieprogramma. Vaak wordt al vroeg in het fusieproces bepaald wie er deel mogen nemen aan aan dergelijk programma. Verreweg de meeste bedrijven geven cash. Driekwart van de bonussen die aan senior management worden uitgekeerd is cash. Daarnaast geeft een derde aandelen of opties aan zijn senior managers, vond Towers Watson.

Aandacht

Vraag is of het heel goed werkt. McKinsey onderzocht het nut en efficiëntie van retentiebonussen en vond dat er andere, goedkopere manieren zijn om personeel te behouden. Cash werkt, maar medewerkers vinden zaken als lof van een manager, aandacht van leiders, geregelde promoties, de gelegenheid om projecten te leiden en de kans om deel te nemen aan managementprogramma’s. Dat ziet Haak ook. ‘Geld helpt even, maar het is een beetje plat. Je wil als bedrijf ook mensen behouden om andere redenen dan alleen maar geld. Het allerbelangrijkst is de cultural fit, past het bedrijf bij de mensen. Daarnaast gaat het om perspectief en de mate waarin mensen betrokken worden bij beslissingen.’

Bron: MT.nl

De baas beloont gezond gedrag, hoe ver mag hij gaan?

Werkgevers doen er alles aan om hun medewerkers fit te houden. Zo belonen ze hun personeel bij een goede nachtrust, tienduizend dagelijkse stappen of een lesje mindfulness. Met slimme armbanden worden de activiteiten van de medewerkers bijgehouden. Hoe ver mag de baas gaan?

Werkstress kost werkgevers 7,5 miljoen verzuimdagen en 1,8 miljard euro per jaar. Acht van de tien werkgevers beschouwt de mentale gezondheid van medewerkers als belangrijke indicator van het succes van het bedrijf. Veertig procent zegt maatregelen te nemen om de mentale fitheid van medewerkers te bevorderen.

Een opkomend fenomeen is het corporate gezondheidsprogramma. Apps, fitnesstrackers of beloningsprogramma’s moeten de medewerker fysiek en mentaal fit krijgen. Verschillende partijen spelen in op deze trend. Selfcare ontwikkelde bijvoorbeeld een dashboard waar meetinstrumenten als stappentellers, bloeddrukmeters en slimme weegschalen bij elkaar komen. De medewerker kan op die manier zelf zijn gezondheid monitoren en verbeteren. Lifeguard biedt een energiemanagement programma met health checks, workshops en motivatiesessies. Met de app Fuelling kunnen werkgevers hun medewerkers belonen voor gezond gedrag.

Beloningsprogramma
Mike van Holsteijn bedacht ook zo’n beloningsprogramma: Healthcoin. ‘Met het Healthcoin-programma kunnen werkgevers hun medewerkers motiveren om gezondere keuzes te maken’, vertelt Van Holsteijn. ‘Met gezond gedrag, denk aan goed slapen, meer bewegen en gezond eten, kunnen medewerkers virtuele munten verdienen. Het gedrag wordt gemeten met een slimme armband en in een app worden de gegevens opgeslagen. Met de gespaarde munten kunnen medewerkers uiteindelijk verantwoorde spullen aanschaffen; van een smoothie tot nieuwe sportschoenen.’
Verantwoordelijkheid
Bij UMCG Ambulancezorg gebruiken ze het programma om medewerkers tijdens de wachttijd van de ambulance, maar ook in hun eigen tijd, in beweging te krijgen. ‘Ambulancemedewerkers hebben fysiek en mentaal een zwaar beroep met veel stressfactoren’, vertelt Dianne Hoving, manager ambulancezorg bij UMCG Ambulancezorg. ‘Het programma is niet dé oplossing voor stress, maar het helpt ze wel om gezonder te leven en beter om te gaan met stressvolle situaties. Wij zijn zuinig op onze medewerkers en zien hun fitheid als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.’

Welzijnsorganisatie MEE doet sinds een half jaar mee, maar twijfelde in eerste instantie wel. ‘Moeten we ons als werkgever willen bemoeien met iets wat in principe een privéaangelegenheid van de medewerker is? Om antwoord te krijgen op die vraag zijn we in gesprek gegaan met medewerkers en hebben we in het gehele bedrijf een enquête gehouden’, vertelt manager Ria Brands.’ Uiteindelijk gaf zeventig procent aan deel te willen nemen aan een dergelijk programma. Dat was voor ons de doorslag om met het programma te starten. Alleen de slaap meten we niet, dat vinden we te persoonlijk.’

Big boss
Mag een werkgever op deze manier met de gezondheid van zijn personeel bezig zijn? Tot op zekere hoogte. ‘Gezond gedrag stimuleren mag. Maar als een ‘big boss’ alles in de gaten houden, dat mag niet’, vertelt Inger Sanders, woordvoerder van de Autoriteit Persoonsgegevens. ‘Gegevens over de nachtrust of de hoeveelheid beweging zijn gevoelige persoonsgegevens; het zegt veel over de gezondheid van een medewerker. Het is uit den boze dat deze gedeeld worden met een leidinggevende. Een werkgever mag de gegevens alleen inzien als er sprake is van re-integratie of begeleiding van een zieke medewerker.’

Waarborgen privacy medewerkers
Een gezondheidsprogramma als Healthcoin lijkt wel toegestaan. Sanders: ‘Heeft de medewerker een vrije keuze en worden er geen voorwaarden gesteld aan het gebruik, dan mag een werkgever zo’n slimme armband cadeau doen en een gezondheidsprogramma aanbieden. Een medewerker kiest zelf of hij wil deelnemen en zijn gegevens wil delen met Healthcoin of collega’s. Maar hij mag deze nóóit delen met de leidinggevende.’

Healthcoin waarborgt de privacy van medewerkers en geeft werkgevers geen inzicht in de individuele gegevens. ‘Presenteren we de resultaten van het programma aan het management, dan totaliseren we de gegevens en hebben we het met de werkgever bijvoorbeeld alleen over de verdiende Healthcoins en de meest gewilde manier van verdienen. De informatie is voor de werkgever niet terug te leiden naar een bepaalde medewerker, maar geeft wel inzicht in het effect van het belonen van gewenst gedrag’, vertelt Van Holsteijn.

Intrinsieke motivatie
Bij zowel MEE als UMCG Ambulancezorg kunnen medewerkers er zelf voor kiezen om aan het programma deel te nemen. ‘Natuurlijk hopen we dat medewerkers zich getriggerd voelen om deel te nemen. Maar doe je niet mee dan is dat ook prima’, zegt Hoving. ‘We willen er voor waken dat medewerkers uit sociale druk meedoen. Een medewerker moet echt intrinsiek gemotiveerd zijn om mee te doen aan dit beloningsprogramma.’

Bron: MT.nl

De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’

Met de hele organisatie in een keer op zelforganisatie overstappen is vaak een te grote stap. De geleidelijke aanpak houdt echter ook gevaren in zich. Waar moet je op letten?
Met een big bang op zelfsturing overstappen is riskant. Wil je het goed doen, dan moet de organisatie flink op de schop: taken over de teams verdeeld, ondersteunende diensten zoals HR en planning opnieuw ingericht, managers van functie veranderd of ontslagen. Maar hoe weet je zeker dat alle verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie worden opgepakt? Dat er genoeg afstemming en coördinatie is om de continuïteit van de productie te garanderen? Als het tegenvalt kan de organisatie niet eenvoudig even worden ‘terugveranderd’.

Pionierende teams
Veel organisaties gaan daarom stapsgewijs te werk. Bepaalde verantwoordelijkheden worden bijvoorbeeld op teams overgedragen. Bij gebleken succes kan de autonomie van de teams worden uitgebreid. Soms krijgen enkele teams een zelfsturende status, terwijl de rest ‘gewoon’ blijft. De ervaringen van de pionierende teams kan worden gebruikt om andere teams soepel op nieuw organiseren over te laten stappen.

Een duaal systeem
Dit soort groeimodellen roept echter ook een aantal lastige vragen op. Verantwoordelijkheden ‘half’ aan een team geven, werkt niet. Verantwoordelijkheden worden meestal pas opgepakt als mensen zich ook helemaal verantwoordelijk vóelen. Autonomie veronderstelt niet alleen de vrijheid om bepaalde taken op te pakken, maar ook voldoende ondersteuning om dat effectief te kunnen doen. Daarmee kan een duaal systeem ontstaan: administraties moeten bijvoorbeeld worden gesplitst. Het ene team valt onder het bedrijfsbeleid voor de aanschaf van kantoormeubilair, het andere (autonome) team mag over zijn eigen middelen beschikken, en dus zelf weten met welke stoelen en tafels het werk wordt gedaan. Behalve scheve ogen binnen de organisatie kan dat veel administratieve rompslomp geven.

Geleidelijk overstappen op zelfsturing
Waar moet je op letten als je de organisatie soepel richting zelforganisatie wilt laten bewegen? 5 tips.

#1. Gooi het open
‘Waar je hoe dan ook mee moet beginnen is met je mensen gaan praten’, zegt Ben Kuiken. Kuiken is oprichter van platform Nieuworganiseren.nu en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren. ‘Wat je precies niet moet doen is zelforganisatie van boven opleggen’, zegt hij. ‘De essentie van nieuw organiseren is immers dat je het samen doet.’ Ook als je kiest voor een gedeeltelijke invoering kan dat prima bespreekbaar worden gemaakt met zowel de medewerkers die zelfsturend gaan werken als de ‘achterblijvers’.

De essentie van nieuw organiseren is dat je het samen doet

Kuiken raadt organisaties aan een werkconferentie te beleggen. Kuiken: ‘De eerste vraag daarbij is: wat is de zin van wat we aan het doen zijn? Wat drijft ons? Waar willen we naartoe?’ Als je je doel duidelijk voor ogen hebt, ontstaat richting voor het bedrijf. Je weet wat je nodig hebt en kunt de organisatievorm om de gewenste koers heen bouwen. Kuiken: ‘Zelforganisatie is niet alleen maar positief voor de medewerkers. Ze moeten meer dan voorheen bereid zijn om verantwoordelijkheden op te pakken en energie te steken in coördinatie en afstemming. Hoe los je dat met ze op? Als je het eens bent over de richting die je samen uit wilt, ontstaat voldoende betrokkenheid om het veranderproces aan te kunnen.’

#2. Maak een stappenplan
Bij een herverdeling van de bevoegdheden kan een stappenplan veel houvast geven, aldus Saskia Reijnen. Reijnen coacht medezeggenschapsraden en is auteur van onder meer Invloed op zelfsturing. De verwachtingen ten aanzien van de bevoegdheden zijn een cruciale factor in dit soort processen, aldus Reijnen. ‘Bij zelfsturing wordt vaak gepraat over het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het gaat in de eerste plaats om de zeggenschap. Je moet weten wat je mag en kunt, en hoe je daarbij wordt ondersteund.’

Je moet weten wat je mag en kunt, en hoe je daarbij wordt ondersteund

In het stappenplan moet duidelijk staan wat er gaat veranderen en voor wie. Waarover mag het team beslissen? Heeft het bijvoorbeeld de bevoegdheid om nieuwe medewerkers aan te stellen? Zo nee, wanneer krijgt het die vrijheid? Op welke gebieden liggen de besluiten bij het management en ligt de adviesrol bij het team? Wanneer is dat andersom? Reijnen: ‘Zo’n plan creëert niet alleen duidelijkheid over de bevoegdheidsverdeling. Het team weet bovendien wat het in de toekomst kan verwachten als het zijn taken goed oppakt.’

#3. Gebruik agile
Vaak worden de eerste stappen op het gebied van zelfsturing in de vorm van een pilot gegoten, maar: ‘Meestal zien we dat een prototype beter werkt dan een pilot’, zegt Agaath Hermsen, organisatieadviseur bij Rijnconsult. Hermsen is regelmatig betrokken bij initiatieven op het gebied van zelforganisatie.

Een prototype werkt meestal beter dan een pilot

‘Prototype’ wil zeggen dat de nieuwe organisatievorm stapsgewijs wordt ontdekt, naar analogie met de agile-gedachte zoals bekend van ict-projecten. De verandering wordt opgedeeld in overzichtelijke onderdelen, waarvan de resultaten regelmatig worden teruggekoppeld. Hermsen: ‘Een nadeel van de pilot is dat de eerste resultaten soms tegenvallen, waarna een streep door het hele project wordt gehaald. Met prototyping kun je het onderweg nog bijstellen.’

#4. Zorg voor sturingsinformatie
‘Een van de dingen die nog wel eens wordt vergeten, is voldoende sturingsinformatie’, zegt Hermsen. Het imago van zelfsturing is dat teams vrijheden krijgen en dat allerlei regels en kaders worden losgelaten. Hermsen: ‘Maar des te belangrijker is het om vanuit goede sturingsinformatie te werken.’ Het management is niet anders gewend dan dat het zichzelf voorziet van voldoende informatie om de effectiviteit van maatregelen te meten.

De teams moeten weten wat wel en niet goed gaat

Bij de invoering van zelforganisatie kan het lastig zijn om gegevens zoals budgetten, kosten en klanttevredenheidscijfers naar de betrokken teams uit te splitsen. Hermsen: ‘Toch is het belangrijk om daar voldoende aandacht aan te besteden. De teams moeten genoeg informatie hebben om te weten wat wel en niet goed gaat. Anders kunnen ze zich niet verbeteren.’

#5. Communiceer de intentie
Hermsen: ‘Experimenten met zelforganisatie lopen vaak mis op weerstand bij de medewerkers. Zij voelen het feilloos aan als het management eigenlijk vooral een kostenbesparing voor ogen heeft.’ Het management moet helder communiceren wat het met de verandering beoogt. ‘Als het om een kostenbesparing gaat’, zegt Hermen, ‘moet je daar eerlijk over zijn.’ Maar ook als het doel is om de klanten beter te bedienen, moet die intentie bij iedereen helder voor ogen staan.

Vertrouwen krijg je alleen door open te zijn

Met zijn eigen gedrag, bijvoorbeeld door medewerkers die een fout maken niet meteen af te branden, kan het management zijn intenties onderstrepen. Hermsen: ‘Zelforganisatie veronderstelt onderling vertrouwen om naar de nieuwe verdeling van taken en bevoegdheden toe te kunnen groeien. Dat vertrouwen krijg je alleen door open te zijn.’

Bron: MT.nl

Wil je een eigen bedrijf beginnen?

Wil je voor jezelf beginnen, kom dan eerst even langs bij Different Coaching!

Different Coaching begeleidt bedrijven en organisaties van start-up tot scale-up, MKB en ook multinationals als succesvolle Bedrijfscoach.

Misschien wil jij ook voor jezelf beginnen? Je ziet het in deze tijd erg veel. Het komt omdat tijden behoorlijk verandert zijn en de loyaliteit van bedrijven naar hun werknemers erg is afgenomen. Vandaar dat ook werknemers nu steeds mee kijken naar wat zij zelf belangrijk vinden en hoe hun leven het beste is in te richten. En een eigen bedrijf heeft veel voordelen.

Wij begeleiden die professionals die inderdaad erover denken om een bedrijf op te richten of die dit al gedaan hebben en die de stap naar nog meer succes willen maken.

Veel onderwerpen komen op maat aan bod:

  • Value proposition
  • USP’s, Unique Selling Points
  • SWOT, Strength/Weakness Analyses
  • Business Plan
  • Marketing/Acquisitie Plan
  • Finance & Operations
  • Team Performance
  • Websites/Social Media etc.

Heel verstandig om van experts het vak te leren. Zodat je fouten niet of maar een keer maakt. Zoek je een professionele sparringspartner? Maak dan vandaag nog kennis met Different Coaching!

Meubelmakers als storytellers: ‘Laat je koper iets meemaken’

“Als maker moet je voortdurend willen bijscholen.” (Sophie de Somere, coördinator ONBETAALBAAR)
Wat als je als meubelmaker of houtbewerker je naast een creatie ook een verhaal zou verkopen? En tegelijk materialen een nieuw leven geeft, andere makers samenbrengt en een atelier inricht als veilinghal, coworkingplek en tentoonstellingsruimte? Welkom bij de nieuwe generatie makers van ONBETAALBAAR.

Makers, kunstenaars en denkers uit allerlei disciplines: dat is ONBETAALBAAR. Sophie de Somere is coördinator. Met een achtergrond in kunstgeschiedenis en een lange passage bij theatergezelschap Ontroerend Goed is ze de drijvende kracht achter het ‘materialisme met emotie’ waar ONBETAALBAAR naar streeft. Recyclagemeubelen met een verhaal, zeg maar.

We ontmoeten haar in Gent in het nieuwe atelier dat Kunstencentrum Campo vanaf deze maand ter beschikking stelt voor hen. Meteen zijn we getuige van een fotoshoot, met in de hoofdrol: een stapel oude stoelen. ”Afgedankte materialen zijn ons vertrekpunt. Maar het gaat over meer dan objecten, we bedenken er concepten en projecten bij”, vertelt Sophie.

“We verkopen dus een gerestaureerde stoel, maar ook het verhaal dat het object maakt tot wat het is. Met veel liefde voor het patina.” Meubelen en hout staan centraal bij dit makerscollectief, maar met de grens tussen functioneel en decoratief flirten ze graag. “Gebruiksvoorwerp of kunstwerk, dat laten we bewust wat in het midden. Daarin verschillen we van ateliers die enkel functioneel, of met één grondstof als steigerhout werken.”

‘Ambassadeurs’

“ONBETAALBAAR heeft een nieuwe vaste stek, maar is ook een pop-up atelier. “Liefst op atypische plekken, zodat al dat zagen timmeren en boren een beetje opzien baart”, vervolgt ze. “Onze makers creëren er nieuwe voorwerpen, maar tegelijk schieten we beelden van het proces en het resultaat. Er worden tekeningen gemaakt en geschiedenissen geschreven. We geven elk object een nieuwe identiteit als een ‘ambassadeur’ van ons verhaal.”

Campo + Onbetaalbaar
“Tijdens pop-up veilingen verkopen we op één namiddag wat we gemaakt hebben. We bedenken een thema en een scenario rond de gever of de maker. Verkopen we zo 25 objecten, dan hebben we tegelijk zelf ons verhaal gedaan. Het is een hele andere manier van verkopen. Het verandert onze eigen visie én die van de koper op hoe economie werkt. Die ‘Veiling der Dingen’ is ons bekendste project. We verzamelen restmateriaal bij bedrijven en instellingen. Spullen bij particulieren die ze niet meer gebruiken, maar ook nog niet weg willen gooien. Net het waarom daarvan is voor ons de essentie”, getuigt de Somere.

“Ons tweede concept heet Oplichten: is er iemand geïnteresseerd in een object, dan mag de koper een prijs bepalen, met respect voor de economische waarde die de maker er zelf aan geeft. We willen niet de koper oplichten, wel het object laten oplichten. We hebben ook De Regie der Gebouwen: daarin gaan we aan de slag met de verhalen die een gebouw in wording in zich meedraagt. Het project Roestvrij draait dan weer rond concrete materiële oplossingen voor rusthuisbewoners.”

Waar kan je het maken?

Makers en hun ambachten boomen als nooit tevoren. Wie handig is en oog heeft voor kunst, design en esthetiek is zeker van een inkomen als hout- of textielmaker. Anoniem en eenheidsworst wordt minder populair, authentiek en persoonlijk in combinatie met hergebruik is in. Sophie de Somere wijst ons op enkele boeiende, jonge Gentse makersinitiatieven:

Houtbaar: “Houtbaar organiseert dynamische workshops ambachtelijke houtbewerking waarin je zelf een bruikbaar meubelstuk leert maken uit duurzame materialen. Daar heb ik veel affiniteit mee. Het is echt iets voor doorzetters, je krijgt er moeilijke houtverbindingen voorgeschoteld en je moet op plan werken.” (Meer info: www.houtbaar.gent)
Houtd: “Dries Warlop werkt heel intuïtief: in een uur of drie kan je een stoel bij hem krijgen. Hij werkt graag heel ruw, met behoud van de vorm die planken al hebben zonder er veel aan te veranderen. Houtd is eerlijk ontwerp en daar is belangstelling voor.” (Meer info: www.houtd.be)
Hands on Design: “Een triënnale in Gent die loopt tot 5 maart. Unizo Maker City in Gent was de kick-off, eind november. Nieuwe machines en technologieën maken handwerk opnieuw economisch rendabel, anders had Unizo er niet zo’n groots event van gemaakt.” (Meer info: www.makers.be)
Vormen: “Aan de Gentse Nieuwe Vaart. Ze maken nieuwe dingen, maar leggen ook verbindingen. Van ontwerp tot uitwerking gebeurt alles binnen het atelier. Een hele mooie wisselwerking tussen ideeën en materie.” (Meer info: Vormen.be)
Werk aan de winkel

De mensen achter ONBETAALBAAR vormen een diverse ploeg. “Het vaste team bestaat uit een fotograaf, een tekstschrijver, een tekenaar en een accountant”, zegt Sophie. “Daarnaast is een groep makers op wie we projectmatig een beroep doen. Veel mensen met een kunst- of grafische opleiding, restaurateurs, technici ook. Met een enorme drive om een vak, een metier te beheersen. In onze vaste kern hebben we ook twee houtbewerkers voor het tweede luik van onze werking, Op Maak. Daarin voeren we samen met de sociale economiebedrijven als Compaan en Labeur grotere projecten uit, bijvoorbeeld een partij stoelen uit sloop- en steigerhout.”

“Voorbeelden van Op Maak-werven zijn een scoutshoofdkwartier, Noorderlijn en StartupVillage in Antwerpen, het bedrijfsgebouw van Ecover… keukens en maatkasten ook, voor klanten die openstaan voor duurzaam en sociale tewerkstelling. Wat ons verschillend maakt van een initiatief als Sociaal Gemaakt is onze artistieke en conceptuele invalshoek. Esthetiek gaat bij ons boven het functionele, bij Op Maak natuurlijk niet. Maar ook daar streven we via upcycling – nutteloos materiaal transformeren tot nieuwe pareltjes – hoogwaardige eindproducten na. Voor zo’n kwaliteitsniveau moet je voortdurend willen bijscholen. Dat doe je als maker in Gent, maar ook op veel andere plekken België en Europa zoals in De Hallen in Amsterdam. Werk is er genoeg en nieuwe makers verwelkomen we met open armen.”

Bron: Jobat.be

Drie redenen waarom diversiteit binnen bedrijven nodig is

Streven naar meer diversiteit op de werkvloer is meer dan een lege slogan – het is een goed besluit. In 2015 bracht McKinsey een rapport naar buiten waarin 366 bedrijven onderzocht werden op hun diversiteit. Binnen bedrijven die in het bovenste kwartiel stonden op het gebied van etnische en rassen diversiteit was de kans 35 procent groter dat je als manager meer verdiende dan gemiddeld in de markt. Stond het bedrijf qua seksegelijkheid in dat kwartiel, dan was de kans 15 procent groter dat je als manager meer verdiende dan gemiddeld. In een wereldwijde analyse van 2400 bedrijven van Credit Suisse bleek dat bedrijven met tenminste een vrouw in de top meer inkomensgroei en rentabiliteit op het eigen vermogen leverden dan bedrijven waar geen vrouw in de top opereerde.

In de laatste jaren zijn er verschillende onderzoeken gedaan die een ander groot voordeel blootlegden van diverse teams op de werkvloer: ze zijn simpelweg slimmer. Samenwerken met mensen die anders zijn dan jij dagen je brein uit om op een andere manier te denken. In een artikel van HBR worden daar deze 4 redenen voor genoemd.

Er wordt meer op feiten gefocust

Mensen met verschillende achtergronden kunnen het beeld van wat geldt als normaal binnen de sociale meerderheid veranderen en een nieuwe manier van denken binnen een groep tot stand brengen. In een onderzoek dat gepubliceerd werd in het Amerikaanse wetenschappelijke tijdschrift Journal of Personality and Social Psychology werden 200 mensen ingedeeld in een nep-jury van zes personen, die of allemaal blank waren of bestonden uit vier blanken en twee donkere mensen. Samen bekeken ze een video van een rechtszaak met een zwarte verdachte en blanke slachtoffers. Daarna moest men besluiten of de verdachte schuldig was. Het bleek dat de gemengde jury’s meer feiten over de zaak wisten boven te halen en minder feitelijke fouten maakten tijdens het bespreken van de zaak. Als er fouten ontstonden, werden deze in diezelfde bespreking nog gecorrigeerd. Een mogelijke verklaring hiervoor was dat de blanke juryleden in de gemengde panels nauwkeuriger naar het bewijsmateriaal keken.

Een andere studie laat soortgelijke resultaten zien. In een serie experimenten uit Texas en Singapore lieten wetenschappers mensen met een economische studie door een gesimuleerde supermarkt lopen en raden naar de prijs van een voorraad. De deelnemers werden opgedeeld in etnisch gedifferentieerde of homogene teams. Individuen die deel uitmaakten van het diverse team raadden de prijzen in 58 procent vaker correct dan de deelnemers uit het andere team. Teams met diversiteit blijven objectiever in verschillende situaties. Ook houden ze meer controle op individuele acties van leden, zodat ze gezamenlijk meer naar een doel kunnen werken. Door meer diversiteit te creëren, maak je werknemers meer bewust van hun eigen vooroordelen – iets wat hen blind kan maken voor essentiële informatie.

Feiten worden zorgvuldiger verwerkt

Een grotere diversiteit binnen teams kan er ook voor zorgen dat informatie die nodig is om keuzes te maken anders verwerkt wordt. Onderzoekster Katherine Philips van de Northwestern University verdeelden voor haar onderzoek leden van studentenverenigingen in groepen van vier mensen, die allemaal hetzelfde interview moesten lezen dat afgenomen was door een rechercheur in een moordzaak. Drie mensen uit alle groepen kwamen uit dezelfde studentenvereniging, de vierde persoon kwam óf uit een andere óf dezelfde vereniging. De drie uit dezelfde studentenvereniging kwamen samen om te beslissen wie volgens hen de moordenaar was. Toen zij 5 minuten in overleg waren kwam de vierde persoon erbij om zijn mening over de kwestie te delen. De groepen met een ‘vreemdeling’ in hun groep voelden zich weliswaar minder zeker over hun keuze voor de moordenaar, maar hadden het wel vaker bij het goede eind. De diversiteit binnen de groep zorgde ervoor dat informatie nauwkeuriger behandeld werd.

Diverse teams zijn innovatiever

Om te blijven concurreren moeten bedrijven altijd op zoek naar innovatie. Een van de beste manieren om hun zichzelf en hun product te transformeren is het binnenhalen van vrouwen en andere diversiteit binnen het bedrijf, zo blijkt uit onderzoek. Van 4277 Spaanse bedrijf werd de genderdiversiteit binnen R&D teams onderzocht. Teams met meer vrouwen aan boord wisten in twee jaar tijd meer radicale vernieuwing teweeg te brengen dan teams waar mannen de meerderheid vormden. Een andere studie toonde aan dat culturele diversiteit een zegen is voor innovatie. Zij onderzochten data van 7615 bedrijven die meededen aan de London Annual Business Survey, een onderzoek naar de prestaties van bedrijven. Bedrijven die culturele diversiteit binnen hun top kennen ontwikkelden meer nieuwe producten dan degene met een homogene top. Het binnenhalen van mensen van verschillende geslachten, rassen, etniciteiten en nationaliteiten kan een opsteker betekenen voor het intellect van het bedrijf. Het laat mensen over hun vooroordelen stappen en nagaan waar deze op gebaseerd zijn. Dit zal de organisatie succesvoller maken, wat de doelen ook zijn.

Bron: MT.nl

3 tips voor meer beweging op kantoor

Rechtstaan en bewegen zijn belangrijk, ook buiten de werkuren, maar velen onder ons blijven nu eenmaal afhankelijk van de computer om ons werk te doen. Hoe los je dat op?

Neem de trap in plaats van de lift, loop eens wat vaker naar de drankautomaat en sta recht om te telefoneren.
Ook na de werkuren moet je voldoende bewegen en op je houding letten.
Blijf ’s middags niet in de cafetaria zitten, maar maak eens een wandeling.
Van zitballen tot hometrainer

Een paar eenvoudige ingrepen aan de infrastructuur blijken effect te hebben. “Zitballen, bijvoorbeeld: als je op een gewone bureaustoel zit, is de hoek tussen je bovenlichaam en je benen vaak minder dan 90 graden en worden bloedvaten afgesneden. Dat is met een zitbal niet het geval”, legt Erik Gerritsen, interne preventieadviseur bij Securex uit. “Maar we hebben nu ook swoppers, stoelen met hetzelfde principe als een zitbal, maar wel met wieltjes onder, wat gemakkelijker is voor wie aan een bureau werkt.”

Securex heeft ook statafels om rechtstaand te werken of te vergaderen, en experimenteert nu zelfs met bikedesks, zeg maar een hometrainerbureau waarbij je kunt fietsen tijdens het werken. “Samen met onderzoekers van de VUB gaan we na wat het effect hiervan is op de gezondheid en of tegelijkertijd op de computer werken en fietsen überhaupt wel haalbaar is.”

Bron: Jobat.be

6 TIPS VOOR HET IDEALE SALESDASHBOARD

Zonder goede presentatie van meetgegevens, dringt de informatie niet door tot de gebruiker. Een goed salesdashboard maakt het verschil. Waaraan dient zo’n dashboard te voldoen?

In de loop der jaren is het salesdashboard geëvolueerd van een to-do-list die de verkoper op zijn computerscherm kon opvragen, naar een complete cockpit die een gebruiker één enkel toegangspunt biedt tot verschillende soorten gegevens, inclusief rapporten, analyses en andere Business Intelligence (BI). Centraal staan de kpi’s die zijn afgeleid van de doelstellingen en strategie van het bedrijf. In hoeverre is bijvoorbeeld een bepaalde omzet al bereikt? Wat voor verkoopactiviteiten hebben al plaatsgevonden? En wat moet er nog worden gedaan?

CHAIN OF COMMAND OVERBODIG
Met een goed dashboard is de chain of command vaak overbodig, zegt Edward Ammerlaan, mede-oprichter van Business Intelligence specialist Ensior. Dashboards kunnen bedrijven ook helpen beter te communiceren met leveranciers en andere externe zakelijke partners. Gegevens uit de hele keten kunnen via dashboards worden gedeeld om zo de samenwerking te bevorderen. Sommige bedrijven hebben zelfs dashboards waar klanten toegang toe kunnen krijgen, wat geldt als een goedkope manier om de band met de klant aan te halen.

HET IDEALE SALESDASHBOARD
Maar hoe presenteer je die informatie dusdanig dat in één oogopslag duidelijk is hoe de zaken ervoor staan? ‘Hét ideale salesdashboard bestaat niet’, zegt Ammerlaan. ‘Elk bedrijf is verschillend: met een eigen strategie, doelstellingen en daarvan afgeleide kritieke prestatie indicatoren. De acties die een verkoper moet ondernemen verschillen ook.’ Wel voldoet een goed dashboard aan de volgende voorwaarden:

#1. WEET WAT JE MEET
Meten is weten, is het devies. Maar je moet ook weten wát je meet. Bijvoorbeeld: een bedrijf streeft ernaar zijn winst te vergroten. Wat betekent dat voor de verkoper? Moet hij meer verkopen? Of misschien mag hij best wat minder verkopen, mits hij de focus legt op producten met een hogere marge.

#2. ZORG VOOR DE JUISTE DATA
Zorg ervoor dat de juiste gegevens worden aangeleverd. ‘Veel informatie voor het dashboard wordt automatisch gegenereerd, maar veel niet-digitale informatie moet de verkoper zelf aanleveren. Het verslag van het salesgesprek zal hij bijvoorbeeld zelf moeten opstellen. Lang niet alle verkopers doen dat uit zichzelf’, zegt Ammerlaan. Als belangrijke informatie die verkopers moeten aanleveren incompleet of onjuist is, is het niet goed mogelijk te bepalen hoe ze presteren. ‘Vraag salesmedewerkers dus regelmatig om de gegevens te tonen die ze moeten bijhouden. En geef ze feedback. Laat in elk geval zien wat er gebeurt met de informatie, zodat ze zien dat ze niet voor niets al die moeite doen.’

#3. BRENGT INPUT EN OUTPUT IN EVENWICHT
In de praktijk blijkt dat bedrijven vooral letten op het resultaat van verkoopactiviteiten, zoals het aantal orders en de waarde daarvan, althans volgens een al wat ouder onderzoek van de Stichting Marketing Associatie (SMA). Naast de output, zou je ook naar de input moeten kijken – zoals het aantal gepleegde telefoontjes bijvoorbeeld. Hoewel sales steeds meer wordt afgerekend op relatiebeheer in plaats van op het aantal gevoerde gesprekken, is het toch belangrijk om een goede balans tussen gegevens over input en over output te presenteren. Want nog altijd geldt: zonder concrete gegevens over de input kun je geen zinnig woord zeggen over de sturing die nodig is om de output te verbeteren. Je kunt niet draaien aan de meters op je dashboard, je moet het gas en de rem kunnen bedienen.

#4. GOED WEERGEVEN IS BETER WETEN
Zonder goede presentatie van meetgegevens dringt de informatie niet door tot de gebruiker. Op de site van Ensior staan enkele tips hoe je ‘in een handomdraai’ een mooi en overzichtelijk dashboard kunt maken. Een paar tips:

Cijfers: pas op met te veel cijfers achter de komma, dat is ‘overbodige nauwkeurigheid’.
Grafieken: grafische weergaven zijn op zich prima (want: informatie wordt visueel sneller opgenomen), maar kies dan wel de juiste soort grafiek.
Uitlichten: let op welke cijfers je benadrukt en groot uitlicht. Het is bijvoorbeeld onlogisch om de voorraad groot weer te geven op het dashboard als die voorraad toch automatisch aangevuld wordt
Kleuren: wees voorzichtig met kleuren. Goed kleurgebruik ondersteunt de communicatie, slecht kleurgebruik leidt af van wat moet worden overgebracht. Zo wordt rood afhankelijk van de context geassocieerd met warm, roept op tot actie (gevaar), of met een.
#5. BEPERKT HET AANTAL KPI’S
Een goed dashboard biedt intuïtieve, eenvoudige toegang tot de informatie die van cruciaal belang is voor de bedrijfsvoering. Simpelheid is het devies. Volgens de SMA moet een salesmanager niet worden opgezadeld met meer dan 10 kpi’s, terwijl een verkoper maximaal vier kengetallen in zijn dashboard aan kan.

#6. SELFSERVICE BI
Van oudsher zijn dashboards statisch, gebaseerd op een vaste strategie en een beperkt aantal doelstellingen en bijbehorende acties en kpi’s. Aanpassingen moesten door de IT-afdeling worden doorgevoerd. Dat duurde en duurde. Tegenwoordig kunnen gebruikers vaak zelf rapporten en dashboards produceren. Selfservice Business Intelligence (BI), zoals het wordt genoemd. Dat sluit veel beter aan bij het huidige, snelle zakendoen, zegt Ammerlaan. ‘Stel je komt er als salesmanager achter dat grijze auto’s plotseling goed verkopen. Dan is het handig als je daar snel je verkoopactiviteiten en je salestargets op kunt afstemmen. Met selfservice BI kan dat.’

Bron: MT.nl

5 MANIEREN WAAROP OOK UW BEDRIJF EEN POSITIEVE ORGANISATIE KAN WORDEN

Elk bedrijf kan een ‘positieve’ organisatie worden, stelt Robert Quinn. Maar hoe doe je dat?

Heeft u ook wel eens het gevoel dat niet al uw capaciteiten worden ingezet, maar dat u wel ontzettend hard werkt? Robert Quinn kwam dit gevoel vaak tegen in zijn adviespraktijk. Mensen vertelden hem: ’Ik ben overwerkt én onderbenut’.

BETROKKEN EN VERNIEUWEND
In zogenaamde ‘positieve organisaties’ zag Quinn dat het ook anders kan. Daar zijn medewerkers betrokken en continu vernieuwend. Daar leren mensen, zijn ze in een flow, en stroomt de energie en creativiteit. In zijn boek Positieve organisaties geeft hij inzichten in de kenmerken van zulke positieve organisaties en laat hij zien hoe je ervoor kunt zorgen van jouw bedrijf ook zo’n organisatie te maken.

ANDER PERSPECTIEF
Een positieve organisatie – dat vraagt om te beginnen een verandering van perspectief, aldus Quinn. In positieve organisaties is het transactionele model (‘Ik doe wat voor jou, jij doet wat voor mij’) niet het uitgangspunt. Daar werkt men met een positief model: ‘ik doe wat omdat ik daarmee wat bereik, omdat ik het leven daarmee beter en mooier kan maken’. Daar hoort bij dat u minder streeft naar controle en beheersing, en juist uitgaat van mogelijkheden en groei. Je hebt een andere instelling en een andere taal nodig: de taal van de mogelijkheden.

WORD TWEETALIG
Quinn adviseert daarom ‘tweetalig’ te worden. Bij het klassieke transactionele model past een conventionele mental map: u denkt en werkt vanuit de hiërarchie en beheersbaarheid. Maar als je daarentegen werkt en denkt vanuit de positieve mental map, dan kijk je naar de organisatie als een netwerk van relaties, waar de informatie vrij stroomt. Quinn beschouwt die twee mental maps als twee talen, twee manieren van werken en praten.

MET TWEE SYSTEMEN WERKEN
Tweetalige mensen kunnen met beide systemen werken. Je kunt werken met de standaard, conventionele én met de positieve mental map. En die tweetaligheid is wat je nodig hebt, als je een organisatie wilt helpen een positieve organisatie te worden. Want dan kun je de brug slaan tussen de mensen met de conventionele map en de positievelingen.

5 TIPS
Vijf werkwijzen waarmee je een organisatie positief kunt maken:

#1. Creëer zingeving
Het is vaker genoemd, door bijvoorbeeld Simon Sinek met ‘Why’ of in ‘Multipliers’ van Liz Wiseman: zorg ervoor dat uw medewerkers het werk zinvol vinden. Het moment dat je een hoger doel hebt, dat je werk relevant voor je is: dan ben je betrokken en intrinsiek gemotiveerd. Wat is de ‘why’ van uw team, organisatie, wat is jullie hogere doel?

#2. Toon je kwetsbaarheid
Als leidinggevende heeft u misschien wel het idee dat u altijd sterk en krachtig moet zijn, dat u uw kwetsbaarheden niet mag tonen. Toch blijkt steeds vaker dat mensen meer respect en waardering hebben voor personen die hun kwetsbaarheden wel durven te tonen: dat vraagt immers kracht en moed. En zo durven zij zelf ook open en oprecht te zijn. Dus toon uw kwetsbaarheid, wees oprecht en echt. Dan krijgen gesprekken diepgang en kun je als team verder komen.

#3. Zie de mogelijkheden en kansen
Met een conventionele mental map kijkt u vooral naar beheersing en controle: negatieve uitschieters worden direct onderzocht om het de volgende keer beter te doen. Met een positieve mental map zoekt u juist naar de positieve uitzondering: wat gaat er goed, waar zitten nieuwe kansen? U heeft uw focus op kansen en bent pro-actief.

#4. Omarm het algemeen welzijn
Tja, dat klinkt natuurlijk wat vaag, het ‘algemeen welzijn’. Wat Quinn hier bedoelt is dat iedere organisatie handelt volgens bepaalde normen en waarden. Positieve organisaties laten algemene principes voorop staan bij hun besluitvorming: principes die voor iedereen gelden, ongeacht de status of positie van een medewerker. Principes waarbij de focus verschuift van ego-systeem naar ecosysteem: je richt je niet alleen op jezelf, maar juist ook op de mensen in je omgeving, je wilt een positief verschil maken in het leven van anderen. Had Volkswagen het algemeen welzijn omarmd, dan had het dieselschandaal niet plaatsgevonden.

#5. Vertrouwen op het proces zoals het zich aandient
En als laatste misschien wel de lastigste voor u als leidinggevende: vertrouw op het proces. Niet langer willen sturen en beheersen, maar loslaten en geloof hebben in het goede en de kwaliteiten van je team. Dan zult u zien dat uw organisatie in beweging komt en de groep gezamenlijk meer mogelijkheden creëert.

Iedereen kan verandering brengen en zorgen dat zijn omgeving, zijn team of afdeling positief wordt. Kijk maar naar wat andere positieve organisaties doen en pas dat aan voor uw situatie. Kopieer alleen die voorbeelden waarover je echt enthousiast bent. En begin direct: doe de dingen die je kunt doen zonder toestemming van bovenaf. Dan gaat het alvast stromen.

Bron: MT.nl