Werken in het buitenland: vaak ten koste van de relatie

“De eerste weken of maanden in het buitenland zijn heel leuk omdat alles nog nieuw is. Daarna volgt een moeilijker periode” (Damien Van Thielen, Manpower)
Wie in het buitenland wil werken, moet met heel wat rekening houden. Alles kan er anders zijn: van het sollicitatieproces tot en met de manier waarop je loon berekend wordt. En dan is er nog je familie.

Kurt Janssens werkte voor Bekaert een tijdlang in Hlohovec in Slowakije. De manier van werken was er niet zoveel anders dan in Vlaanderen, maar het was een rijke ervaring, vertelt hij. “Slechts een minderheid van de arbeiders en bedienden sprak er een tweede taal. Opdrachten moest ik dus direct en klaar formuleren, iets waar ik in België nog altijd rekening mee houd. Moest ik het opnieuw doen, dan zou ik wel meer aandacht besteden aan het leren van de lokale taal, omdat ik zo dicht mogelijk bij de mensen op de vloer wil staan. Nu was de tijd tussen beslissing en vertrek daar wat te kort voor.”

Solliciteren is anders

Talenkennis – van de taal van het ontvangstland of op zijn minst Engels wanneer je in een Engelstalig bedrijf terechtkomt – is belangrijk voor een expat, maar ook andere informatie is best nuttig voor je vertrekt. “Hou er rekening mee dat je in verschillende landen op verschillende manieren solliciteert”, raadt Isolde Van Maele, Eures-manager bij Actiris, aan. “In Duitsland bijvoorbeeld, verwacht men meer bijlagen bij een sollicitatiebrief.”

Ook werkomstandigheden kunnen sterk verschillen: langere werkdagen, andere belastingen en dus een groter of kleiner verschil tussen bruto- en nettoloon.

Voorbereiding is alles

Hr-groep Manpower heeft voor Belgische kandidaten op dit moment 152 internationale functies in heel uiteenlopende sectoren. “Wie in het buitenland wil werken, moet vooral goed voorbereid zijn”, vertelt Damien Van Thielen van Manpower. “Het rekruteringsproces is erg lang, van twee tot zes maanden tot zelfs een jaar voor heel specifieke projecten of profielen. We peilen bij de kandidaten naar hun kennis van het land, hun persoonlijke project en persoonlijke aspecten. Het gaat niet enkel om talenkennis, maar ook om motivatie en persoonlijkheid.”

“We vinden het ook zeer belangrijk dat kandidaten hun eerste contact met hun nieuwe land nog voor hun eerste werkdag hebben. Zo zien ze al hoe alles er georganiseerd wordt en krijgen ze een realistisch beeld van de werkomgeving. Vergeet niet dat de eerste weken of maanden in het buitenland heel leuk zijn omdat alles nog nieuw is. Daarna volgt een moeilijker periode. Rekrutering neemt dan ook maar 50 procent in van onze inspanningen. De ander helft gaat naar integratie: helpen met huisvesting, bankrekening, sociale zaken enzovoort.”

Avontuur is bijzaak

Voor dergelijke zaken had Kurt Janssens bij Bekaert een lokaal aanspreekpunt of steun vanuit België. “Zo verloor ik geen tijd aan praktische beslommeringen. Minstens even belangrijk bleek het informele netwerk binnen de onderneming waar ik op kon terugvallen. Ik kreeg erg veel vertrouwen en vrijheid bij het invullen van mijn job, maar daar ging ook een ruime verantwoordelijkheid mee samen.’

“Waar kandidaten voor internationale functies mee rekening moeten houden, hangt wat af van hun profiel”, zegt Geert Aelbrecht, hr-directeur bij BESIX. “Pas afgestudeerden trekt vooral het avontuur aan, maar ze moeten wel beseffen dat dat veeleer een prettige bijkomstigheid dan de hoofdbedoeling moet zijn. In het buitenland zijn vele zaken anders dan hier: de werkuren, de cultuur, … En het is niet altijd een gemakkelijke omgeving. We proberen mensen duidelijk te maken in welke context ze terechtkomen, en hen in contact te brengen met mensen die er al werken. Nieuwkomers vertrekken niet onmiddellijk, maar leren eerst hier de bedrijfswerking kennen, voor ze ook nog met de nieuwe leefomgeving en hun nieuwe job worden geconfronteerd.”

Weerslag op gezin

Wanneer de kandidaten wat ouder zijn, een gezin hebben, en het de eerste keer is dat ze als expat werken, probeert Besix ook de partner erbij te betrekken. Aelbrecht: “We wijzen niet enkel op de voordelen, zoals loonsvoorwaarden, accommodatie en scholen voor de kinderen, maar ook op het feit dat ze in een heel nieuwe wereld terechtkomen. Expats werken vaak meer flexibel en worden geconfronteerd met grotere uitdagingen op grotere en complexere werven. Dat geeft hen natuurlijk hun rijke ervaring en een grotere zelfstandigheid en ondernemerschap, maar heeft ook zijn weerslag op de gezinssituatie. Iedereen moet zijn plaats vinden in deze nieuwe omgeving. Daarom raden we families meestal aan niet meteen samen te vertrekken. Liever geven we de werknemer de tijd om zijn werf, collega’s en omgeving te ontdekken. Zo heeft hij al een basis als zijn gezin arriveert.”

Bron: Jobat.be

Carrière maken in het buitenland? Dat doe je zo!

Droom jij er ook van om ooit professioneel naar het buitenland te trekken? Bij velen blijft het slechts bij dromen. Nochtans is het niet zo moeilijk om je leven over een andere boeg te gooien. Zeker niet als je deze drie aspecten in acht neemt.

1. Denk aan je gezin

De stap om naar het buitenland te gaan, is makkelijker gezet als je alleenstaand bent en geen kinderen hebt. Want eens die er zijn, moet je ook met hen rekening houden. Vaak zijn de partners trouwens het grootste emigratie-obstakel. Vroeger volgden vrouwen hun partner nog slaafs naar het buitenland. De dag van vandaag echter, bouwen zij zelf een carrière uit die hen niet altijd toelaat om mee te emigreren.

Maar nog belangrijker: je verhuisplannen moeten passen in het leven dat je op dat moment leidt. Heb je kinderen en woon je in de stad? Dan kan je naar een groener gebied verhuizen, omdat je hen niet wilt laten opgroeien in een stad vol uitlaatgassen. Dat was ook de reden waarom Werner Vogels, chief technology officer bij Amazon, van Amsterdam naar Seattle emigreerde: ‘Een verhuis naar het buitenland moet passen in je leven. Wij hadden jonge kinderen en wilden hen buiten laten opgroeien, in het groen. Ik was het beu om elke keer dat ik met hen naar de speeltuin ging, moest uitkijken of er geen drugs lagen.”

2. Gedraag je als een kameleon, niet als een expat

Expats zien zichzelf als een tijdelijke inwoner van een land. Hierdoor voelen ze zich niet genoodzaakt zich aan het land aan te passen. Maar wil je carrière maken in het buitenland, dan doe je dit laatste beter wél.

Stel je dus open voor nieuwe ervaringen en wees nieuwsgierig naar nieuwe culturen. Kortom, gedraag je als een kameleon. Ben je in de Verenigde Staten? Gedraag je dan als een Amerikaan. In Spanje ben je Spanjaard, in Frankrijk Fransman.

3. Blijf jezelf

Oké, ook al gedraag je je best als een kameleon, toch mag je je eigen persoonlijkheid niet verloochenen. Of is het misschien de bedoeling dat je een karikatuur wordt?

Maar wat bedoelen we dan met ‘aanpassen, maar je persoonlijkheid niet verliezen’? Een voorbeeld: een goede kennis van de taal is dan wel onontbeerlijk, toch hoef je de taal niet té goed te kennen. Mensen waarderen het dat je je best doet, maar ze verwachten niet van jou dat je meteen vloeiend Portugees of Deens spreekt.

Bovendien beschik jij onwaarschijnlijk over enkele karaktereigenschappen die van pas kunnen komen in een ander land. Zo passen Belgen zich makkelijk aan in het buitenland, terwijl Engelsen in elk land een Engelse pub willen neerpoten. Jouw aanpassingsvermogen is je pluspunt en moet je zeker niet achterlaten in ons Belgenlandje.

Bron: Jobat.be

Als de wittebroodsweken voorbij zijn

Wie jong personeel aanneemt, loopt vaak tegen twijfels aan. Volgens columniste Katleen de Stobbeleir moeten we de nieuwe generatie medewerkers niet te snel opgeven.

Na de zomervakantie is het voor duizenden pas afgestudeerde jongeren hét ogenblik waarop het bijklussen in de weekenden voorgoed plaats maakt voor een ‘serieuze baan’. Dat is bij mij al 16 jaar geleden, maar ik herinner het me als een bijzonder spannend moment. En dat is het ook. Niet alleen voor de net afgestudeerde student maar ook voor de werkgever – een perspectief waarin ik mezelf ook herken.

Want het is toch altijd even afwachten: heb je de ‘juiste’ persoon geselecteerd? En zouden al die stereotype beelden over millennials, digital natives en feedback junkies kloppen? Want na de wittebroodsweken – waarin alles koek en ei lijkt en je opgelucht bent over de recente aanstelling – komt de teleurstelling. Het potentieel lijkt er toch niet helemaal uit te komen en de twijfel sluipt binnen.

Ontwikkelen
Laten we even stil staan bij hoe mensen typisch nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Die ontwikkelcurve blijkt vrij universeel, bij mensen en bij het type vaardigheden. We nemen meestal een ‘snelle start’. net als bij het leren van een nieuwe taal of sport. Het principe van alle begin is moeilijk, blijkt niet echt te kloppen. Studies tonen aan dat veel mensen het begin zelfs eerder als makkelijk ervaren. Op heel korte termijn leer je immers heel veel bij.

Op een bepaald moment denk je zelfs dat je misschien wel een natuurtalent bent. Maar na verloop van tijd stagneert het leerproces of gaat het zelfs licht achteruit. Een moment waarop heel wat mensen opgeven. Jammer, want wie doorzet tijdens deze periode, kan zijn niveau nadien significant opkrikken en heel goed worden in die taal of sport.

Inspanning
Wanneer we die pas afgestudeerde jongeren met open armen in onze bedrijven ontvangen, vergeten we vaak dat typische ontwikkelpatroon. Hoe ga jij om met het moment van achteruitgang bij beloftevolle nieuwkomers? Hoe reageer jij als manager wanneer er eventjes geen evolutie lijkt te zijn? Wanneer ik coaching geef, maar ook tijdens sessies van 360 graden feedback, zie ik dat heel wat managers hun nieuwkomers dan mentaal opgeven. ‘Ik heb me blijkbaar toch vergist.’
Eigenlijk geef je je mensen op, net op het moment dat ze wel eens uitmuntend zouden kunnen worden. De inspanningen renderen niet en de prijs die je ervoor betaalt is vaak hoog. In de praktijk heb je deze mensen immers klaargestoomd voor de concurrentie. Dus laat ons met z’n allen blij zijn wanneer we die nieuwkomers binnen enkele maanden door een dipje zien gaan. Misschien hebben we toch wel de juiste persoon geworven.

Bron: MT.nl

Aan deze 3 kenmerken herken je toekomstbestendige werknemers

Er wordt steeds meer van werknemers geëist. Probleem is dat het domweg aanleren van nieuwe harde vaardigheden onvoldoende is. Maar wat werkt dan wel?
Je neemt een pas afgestudeerde starter aan die torenhoge cijfers kan overleggen. Maar ook na de bekende inwerkperiode wil het nog niet echt vlotten allemaal. Al snel blijkt dat de persoon in kwestie weliswaar uitblonk tijdens de studie, maar dat de dingen die daar geleerd worden allang niet meer van toepassing zijn op de markt van nu. Trainingen monden uit in pappen en nathouden, en bovendien blijkt de nieuwe werknemer niet gewend met anderen samen te werken.

Achterhaalde vaardigheden
Voor veel managers een herkenbaar verhaal. En ergens is bovenstaand voorbeeld logisch. Veranderingen in de markt gaan zo hard dat de vaardigheden die een toekomstige werknemer nu leert over 5 jaar wellicht minder belangrijk zijn. Tegelijkertijd worden kenmerken die moeilijker vatbaarder zijn als teamwork, flexibiliteit en zelfs karakter steeds belangrijker. Werknemers moeten immers wendbaar blijven om mee te kunnen met de constant veranderende markt.

Soft skills
Het is om die reden dat werkgevers steeds meer de nadruk leggen op de zogenaamde ‘zachte’ vaardigheden, de soft skills, en minder kijken naar de harde kennis die een kandidaat heeft. Dat laatste blijft natuurlijk wel belangrijk, en het is cruciaal om deze kennis actueel te houden met regelmatige trainingen en coaching. Maar het is niet noodzakelijk om een werknemer op het ontbreken van deze kennis af te wijzen. Waar een toekomstbestendige werknemer wel aan moet voldoen? 3 kenmerken:

#1. Goed kunnen leren
De eerste vaardigheid waar een toekomst-bewuste werkgever naar moet kijken: hoe snel leren mijn werknemers nieuwe dingen? De meest prestigieuze bedrijven letten nu al bij de rekrutering primair daarop. Google zoekt specifiek naar de ‘learning animal’: mensen die er vooral op gericht zijn nieuwe dingen te leren en daar ook zelf het initiatief toe nemen. Natuurlijk, niet ieder bedrijf is Google, maar het is op zijn minst goed deze vaardigheid vast te stellen, bij zowel nieuwe als bestaande werknemers.

Leerbaarheid vaststellen
Bij sollicitatiegesprekken kun je achterhalen hoe nieuwsgierig een kandidaat uit zichzelf is door te vragen wat de kandidaat recent heeft gedaan om zijn kennis te verbreden. Of is er iets dat de persoon in kwestie zichzelf heeft aangeleerd? Maar ook bij bestaande werknemers is de leerbaarheid vast te stellen. Is iemand in staat een collega iets bij te brengen, bijvoorbeeld?

Promotiebeleid
Alleen vaststellen dat iemand snel leert is niet genoeg. Deze vaardigheid moet ook worden gekoesterd binnen het bedrijf. Dat kun je bijvoorbeeld doen door het promotiebeleid hierop af te stemmen. Mensen komen dan vooral hogerop als ze hun eigen werk goed doen én kennis van hun collega’s bij andere afdelingen hebben opgenomen. Het is dan wel zaak dat werkgevers daar de ruimte en vooral ook tijd voor beschikbaar stellen.

#2. Omgaan met andere culturen
Wat betreft samenwerken verandert er ook veel. Tot voorkort had je als werknemer of manager vergaderingen waarvoor je een ruimte reserveerde en letterlijk de koppen bij elkaar stak. Al snel raakte iedereen gewend aan de dynamiek van het eigen team en het gebruikte jargon en ‘klikt’ het gewoon. Sporadisch schoof er een klant of leverancier aan bij het teamoverleg, waardoor de dynamiek iets wijzigde.

Wisselende teams
Maar bedrijven werken steeds vaker samen met complete teams uit andere landen. Met behulp van chattools en interne social media vinden steeds verschillende teamoverleggen plaats. Denk aan een Indiase softwareontwikkelaar die een platform voor je bedrijf aan het bouwen is, een vestiging in een ander land waarmee je een productlancering afstemt of een heel ander bedrijf binnen Europa met wie je een groot Europees project uitvoert.

Cultuurverschillen
Natuurlijk spreekt iedereen op dit niveau wel Engels (nou ja, voldoende om te kunnen communiceren). Een veel grotere uitdaging zijn de cultuurverschillen waar je tegenaan loopt. Daar hoef je ook helemaal niet ver voor te gaan. Zo is de ‘zeg-maar-jij-hoor’-hiërarchie die in Nederland gangbaar is al voor de Belgen buitenaarts. En Indiërs kijken vreemd op als je zoiets oppert als ‘we proberen het gewoon’.
Voor een toekomstbestendige organisatie is het dus belangrijk dat je teamleden zich hier raad mee weten. Ze moeten weten waar een project potentieel mis kan gaan, en op tijd bijsturen zonder dat het meteen uitmondt op verwijten over en weer met de partners.

#3. Bereid zijn tot continue verandering
Misschien wel de belangrijkste vaardigheid die je werknemers moeten hebben om toekomstbestendig te zijn, is de bereidheid om veranderingen binnen de organisatie te accepteren. Dan gaat het om ingrijpende wijzigingen in hoe het bedrijf te werk gaat, van een focus die naar online wordt verlegd tot het geheel anders beheren van de dienstverlening. Hoeveel trainingen en cursussen je ook geeft, het is nooit genoeg als collega’s het niet accepteren.

5 elementen
Ruwweg zijn er 5 elementen die de bereidheid bij collega’s om iets te accepteren verhogen:

Een directe beloning of nieuwe uitdaging
De verandering is logisch en broodnodig
Ze hebben de mogelijkheid gehad input te geven
Er bestaat respect voor de persoon die de verandering voordraagt
De tijd is ernaar
Zelfs als aan enkele of zelfs al deze eisen wordt voldaan, is het heel goed mogelijk dat er verzet blijft bestaan. Maar met deze elementen in de pocket is de kans groter dat het team gewoon aan boord is. Het is dus belangrijk om die 5 elementen te koesteren. Stel dus bijvoorbeeld niet zomaar een nieuwe manager van buiten aan ‘voor een verse kijk’, maar probeer de meest gerespecteerde collega als eerste mee te krijgen. Hoe dan ook: een team dat bereid is om veranderingen snel door te voeren, is een team dat altijd klaar is voor de toekomst.

Toekomstbestendige werknemers
Natuurlijk zijn er nog veel meer factoren die een rol spelen bij het toekomstbestendig maken van je mensen. Maar deze 3 staan toch wel aan de basis van vrijwel iedere vooruitkijkende organisatie.

Bron: MT.nl

WAT ZOEKEN BEDRIJVEN IN MBA’ERS?

Werkgevers nemen graag MBA’ers aan blijkt uit de jaarlijkse GMAC-enquête onder corporate recruiters. Maar wat zoeken ze eigenlijk in een MBA’er?
De enquête van GMAC (Graduate Management Admission Council) werd afgenomen onder 748 werkgevers uit 47 landen. Met name in de VS zijn werkgevers enthousiast over MBA’ers, zo zeer dat hier 9 van de 10 werkgevers aangeeft dat ze MBA’ers willen gaan inhuren. In Europa zou 56% van de werkgevers graag MBA’ers willen aannemen en in Azië zou dit om 75% van de werkgevers gaan. Helaas worden studenten die hun papiertje haalden via MOOCs (massive open online courses) niet zo hoog ingeschat volgens de enquête. Want 66% van de werkgevers wereldwijd, en 74% in de VS, geeft aan dat ze in MBA-diploma in dat geval beschouwen als irrelevant bij de aanname van nieuwe mensen.

WELKE MASTER?
De interesse van werkgevers voor de opleidingen Master in Management, Master in Accounting en Master in Finance zouden wereldwijd redelijk gelijk liggen, met iets meer interesse voor de eerste variant. In Europa echter lijken de ondervraagde werkgevers een duidelijke voorkeur te hebben voor de Master in Management. Per industrie zijn hier uiteraard wel weer verschillen. Zo zou er binnen de technologische sector juist weer een grotere vraag zijn naar MBA’ers die beschikken over de Master in Accounting.

VOORAFGAANDE WERKERVARING BELANGRIJK
Bij de selectie geven werkgevers wereldwijd aan het ‘bewezen vermogen om te presteren’ met 92% het hoogst aan te slaan als reden om MBA’ers in te huren. Daarbij uitgaand van het feit dat MBA’ers vaak al wat jaren werkervaring hebben opgedaan, voordat ze aan hun opleiding begonnen. Met de MBA verdiepen ze vervolgens hun kennis. Of het gebeurt tegelijkertijd zoals bij bijvoorbeeld de action learning-methode die Business School Nederland aanbiedt. Hierbij leer je in feite on the job.

Een belangrijk deel van de waarde die werkgevers toehechten aan MBA’ers draait namelijk niet zozeer alleen om hun educatieve ervaring en hun academische prestaties, maar de wijze waarop ze in staat waren hun nieuw geleerde kennis te integreren met hun eerdere werkervaring. Zo verklaarde een van de ondervraagde werkgevers uit de GMAC-enquête: ‘Veel van deze kandidaten hebben eerdere professionele werkervaring. Dat, gecombineerd met hun hogere niveau van opleiding en specialisatie maakt de MBA-kandidaat meer competitief dan een ander zondere eerdere werkervaring en een gemiddeld niveau van opleiding.’

COMMUNICATIEF STERK
De tweede vaardigheid die hoog wordt aangeschreven zijn de sterke mondelinge communicatieve vaardigheden (89%). Europese bedrijven koppelen dit vaak ook nog aan een uitgebreide talenkennis. De derde kwaliteit die zeer hoog scoorde waren sterke technische en/of kwantitatieve vaardigheden (84%). Een belangrijk deel van de waarde die werkgevers toehechten aan MBA’ers is niet alleen hun educatieve ervaring en hun academische prestaties maar de wijze waarop ze in staat waren om hun nieuw geleerde kennis te integreren met hun eerdere werkervaring.

INTERPERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN
Ook de site TOPMBA.com houdt jaarlijkse een enquête onder werkgevers wereldwijd om in de gaten te houden wat men nu toch zo graag zoekt in een MBA’er. Volgens hun jaarlijkse QS TopMBA.com Jobs & Salary Trends Report 2014/15 bestaat er een top 5 van kwaliteiten. De werkgever zoekt in een MBA’er allereerst interpersoonlijke vaardigheden, gevolgd door strategisch denkvermogen. Op drie staan ondernemersvaardigheden en op vier het belang om sterk te zijn in communiceren. De top 5 wordt afgesloten met het belang van goede leiderschapsvaardigheden.

CONSULTANCY MODULES
Hoewel MBA’ers in alle sectoren geliefd zijn, bestaat vooral een liefdesverhouding met de consultancysector. En die interesse blijft alleen maar groeien. Sommige businessschools spelen hier zelfs speciaal op in. Zo bieden de Britse Cardiff Business School en de Franse Grenoble École de Management speciale consultancy modules aan. Bij de Britse Lancaster University Management School worden sommige vakken gegeven door consultants van Accenture.

‘MCHARVARD’
Een van de grootste wereldwijde recruiters van MBA’ers is en blijft McKinsey. Het startsalaris bij dit bedrijf ligt rond de 140.000 euro. Een belangrijk incentive voor sollicitanten, evenals de snelle carrièreontwikkeling. Gemiddeld zouden zich zo’n 225.000 sollicitanten jaarlijks bij McKinsey melden waar slechts 1% van wordt aangenomen. En daaronder bevinden zich dus veel MBA’ers. Zo nam McKinsey in 2014 240 MBA’ers van Chicago Booth, 29 van Kellogg Business School en 51 MBA’ers van Columbia University. Een jaar eerder huurde McKinsey maar liefst 108 MBA’ers in van INSEAD. Ook Harvard Business School en McKinsey zijn al lang nauw verbonden. Zo zeer dat de Amerikaanse schrijver Martin Kihn in zijn boek House of Lies schreef over ‘McHarvard’. Ze helpen elkaar en hebben daar allebei voordeel aan. Mckinsey voorziet Harvard al lang van mooie cases om te bestuderen tijdens de opleiding en Harvard levert MBA’s die al vroegtijdig de mindset aangeleerd hebben gekregen waar McKinsey naar zoekt.

PROBLEEMOPLOSSEND EN TEAMWORK
McKinsey partner Brian Rolfes is verantwoordelijk voor global recruiting. Op de vraag waar McKinsey naar kijkt bij sollicitanten zegt Rolfes: ‘We kijken vooral naar twee kwaliteiten. Namelijk hoe bekwaam een sollicitant is in het oplossen van problemen en hoe goed de sollicitant kan samenwerken in teams. Daar draait het werk van onze consultants tenslotte vooral om. Ze moeten dus extreem goede probleemoplossers zijn en een hoop plezier hebben in teamwork. Daarnaast kijken we vooral naar analytische vaardigheden en mensen die al hebben aangetoond dat ze over leiderschapskwaliteiten beschikken. Dat kan zijn door werkervaring, maar ook door de leiding te nemen binnen schoolprojecten. We willen graag mensen aannemen die een positieve verandering in de wereld willen bewerkstelligen en dit doen door middel van hun analytisch vermogen en sociale vaardigheden.’

INTELLECTUEEL NIEUWSGIERIG
Waarom de consulting sector zo gesteld is op mensen die over het MBA-papiertje beschikt en andersom, weet Stephen Pidgeon, voormalig consultant van McKinsey en nu carrièrecoach bij Tuck School of Business. Pidgeon: ‘Consultancybedrijven matchen vaak zeer goed met de interesses van MBA’ers. Deze bedrijven zoeken intellectueel nieuwsgierige mensen met een mix van harde en softe vaardigheden en de top businessschools zijn de perfecte plek om mensen met deze vaardigheden te vinden.’

Bron: MT.nl

MBA gaan doen?

Bij Management en Executive Coaching, maar ook bij loopbaanbegeleiding komt het onderwerp ‘MBA’ vrij veel aan bod. Veel professionals hebben er wel van gehoord en als zij ambitieus zijn, vragen ze zich ook altijd af of het iets voor hen zou kunnen zijn. Ik heb zelf een MBA gedaan, in Amerika, en het heeft mij bijzonder veel opgeleverd. Dat zien coaches natuurlijk.

In de huidige tijd is opleiding en expertise zeer belangrijk. Het onderscheid je van anderen. En je leert zaken die je je niet zomaar eigen maakt. Je kunt daarna dingen, die je daarvoor niet kon. Je hebt ook een netwerk opgebouwd, waar je in de toekomst uit kunt blijven putten.

Een MBA is eigenlijk een zware bedrijfskundige opleiding, met name bedoeld voor algemeen management. Alle aspecten van het runnen van een bedrijf komen aan bod. Kennis en expertise voor het leiden van grote, maar ook kleine bedrijven. En niet te vergeten: Ondernemerschap.

Is de juiste keuze voor jou? Dat kun je het beste in een begeleidingstraject onderzoeken en bespreken. Het zijn grote investeringen in tijd en geld, dus het verdient zeker de juiste aandacht voordat je ja zegt. Maar als je ervoor kiest met de juiste redenen, dan krijg je er zeker geen spijt van!

WAT IS DE MEEST GESCHIKTE LEERMETHODE VOOR EEN MBA?

Wie een MBA wil volgen, kijkt onder andere naar de leermethode. Welke methode is het meest geschikt voor wie? De diverse opties met hun voor- en nadelen op rij.
Graduates Columbia

#1. DE TRADITIONELE VORM: OP DE CAMPUS, IN HET LOKAAL
Lang werd maar één manier om een MBA te volgen beschouwd als de juiste. Traditioneel op de campus waarbij de informatie klassikaal wordt verschaft, met studiegroepen en lezingen. Debatten worden gestimuleerd en gefaciliteerd, en de kennis in examens uiteindelijk getest. En naast de stof die wordt aangeleerd, kan ook nog eens 2 jaar lang volop genoten worden van al het andere moois dat een beetje businessschool te bieden heeft zoals interactie met andere slimme breinen en een imposant alumni-netwerk. Harvard Business School verklaart dan ook trots op de website: ‘Onze campus verrijkt de leerervaring van onze MBA-studenten buitengewoon door de vele mogelijkheden tot interactie met elkaar en de faculteit buiten de klasuren.’
Maar daar hangt wel een flink prijskaartje aan. Zo’n anderhalve ton om precies te zijn. Dat is in ieder geval de schatting voor internationale top businessschools, waarbij Columbia Business School de lijst aanvoert. Stanford zit daar iets onder, terwijl een Harvard Business School rond het bescheiden bedrag van zo’n 135.000 euro zou schommelen. Vele malen lager is een MBA van bijvoorbeeld Nyenrode waar je volgens de berekening van de school op zo’n 33.000 euro kwijt bent. Een MBA aan Business School Nederland kost tussen de 25.000 en 40.000 euro, afhankelijk van welke vorm wordt gekozen. En los van het geld moet je – ongeacht voor welke opleider je kiest – ook maar net in de gelegenheid zijn om twee jaar vrij te kunnen maken binnen je carrière om weer de schoolbanken in te gaan, hoezeer je daar vervolgens ook de vruchten van plukt.

#2. DE OPKOMST VAN DE MOOCS
Technologische ontwikkelingen hebben nieuwe opties opgeleverd om een MBA te volgen. Op afstand. Bijvoorbeeld de mogelijheid een MBA te volgen gewoon vanaf huis, online. Dus inloggen en leren wanneer het het beste past in het eigen schema. Maar blijft de stof ook even goed hangen als wanneer het op de traditionele manier in het auditorium wordt overgebracht? Ja, blijkt uit een onderzoek van MIT uit 2014. Nee, zo beweerden onderwijsdeskundigen.

Aanleiding voor het onderzoek was de snelle opkomst van de zogeheten MOOCs (massive open online courses). ‘Het onderwerp,’ zo licht hoofdonderzoeker en hoogleraar fysica David Pritchard toe, ‘was controversieel omdat een aantal gerenommeerde leerkundigen hadden gesteld dat er weinig geleerd wordt in MOOCs. Degenen die misschien wel wat op zullen steken, zijn de mensen die toch al hoogopgeleid zijn.’ Uit het onderzoek dat Pritchard met collega’s van MIT, Harvard en de Chinese Tsinghua Universiteit afnam, bleken studenten echter via MOOCs zelfs meer geleerd te hebben dan de studenten die de traditionele lesvorm volgde. Maar het ging wel om een steekproef van een paar vakken in plaats van een volledige MBA van twee jaar.

Nobele gedachte
De filosofie achter MOOCs is nobel. Namelijk dat hoog kwalitatief onderwijs geen luxe goed zou moeten zijn. Het begon allemaal in 2011 toen Sebastian Thrun, een zeer populaire hoogleraar van Stanford zijn introductiecursus over artificial intelligence online beschikbaar stelde. In drie maanden tijd waren er 160.000 viewers langsgekomen. Reden voor Thrun om het MOOC-platform Udacity op te zetten. Vele anderen volgden. In 2013 plaatste Wharton zijn eerste jaar MBA-cursussen gratis online via het platform Coursera. Relatief goedkoop zijn de online aangeboden MBA’s nog altijd, zij het niet meer volledig gratis. En ja, je mist de ervaring op de campus, het niet onbelangrijke alumni-netwerk en de directe interactie met andere studenten. Maar je ontvangt evengoed de kennis, zonder het heftige prijskaartje, en op het moment dat het voor jou het beste uitkomt.

Verloren in de massa
Echter, de promoters van het eerste uur begonnen toch te twijfelen aan hun product. Zelfs voorloper Thrun. ‘Ik realiseer me dat we mensen toch niet onderwijzen op de manier waarop ik dat het liefste zou zien. We bieden een slecht product aan.’ Zo zouden veel mensen enthousiast beginnen aan een MOOC. Maar een studie in 2013 wees uit dat slechts 4 procent van de studenten van de 17 cursussen die aangeboden worden door Coursera ook daadwerkelijk de eindstreep halen. Het probleem zit eigenlijk al besloten in de naam. De cursussen zijn massaal en open. Een deelnemer raakt makkelijk verloren. Niemand houdt je letterlijk bij de les. Degenen die het er toch goed vanaf brengen, blijken de high flyers die zich zelf zeer goed kunnen motiveren en die een duidelijke richting en een onafhankelijke instelling hebben.

#3. BLENDED LEARNING: HET BESTE VAN TWEE WERELDEN?
Maar er is natuurlijk altijd een tussenvorm te vinden. Zo werd in 2011 tijdens de International Conference for Deans and Directors vooral de loftrompet gestoken voor de zogeheten blended learning-methode. Deze combinatie van digitaal op afstand leren naast gewoon traditioneel ‘face-to-face’ in de leslokalen van de businessschool plaatsnemen zou binnen MBA’s de toekomst hebben, aldus de onderwijsdeskundigen. Het is natuurlijk ook een ideale vorm voor mensen wiens werk (en privéleven) zoveel van hun vraagt dat ze de flexibiliteit om hun leermoment te kiezen hard nodig hebben. Het past ook bij onze huidige vorm van werken waar participeren in virtuele teams steeds gewoner is geworden.

Op afstand behaald even ‘echt’
Veel businessschools kiezen inmiddels dan ook deels voor een blended learning-aanpak. De vraag blijft echter of uiteindelijk een MBA (deels) behaald op afstand minder hoog wordt aangeslagen, dan een diploma geheel gevolgd op de campus. Onzin, zegt Derek Condon, hoogleraar aan de Birmingam Business School. Condon was voorheen verantwoordelijk voor het op afstand leerprogramma van de Britse Warwick Business School. ‘Als je bijvoorbeeld naar Warwick toekomt voor een MBA, dan krijg je een Warwick MBA, onafhankelijk van welke leermethode die je kiest,’ aldus Condon. Warwick business school scoort wereldwijd hoog met de MBA die zij ‘op afstand’ aanbieden.

#4. ACTION LEARNING METHODE: ON THE JOB LEREN
Wie zich zorgen maakt om de combinatie van baan en MBA kan ook kiezen voor de zogeheten action learning-methode. Business School Nederland gelooft er heilig in. ‘In een traditionele businessschoolomgeving bepaalt de docent welke leerstof je voorgeschoteld krijgt,’ zegt Frank Campman, algemeen directeur Business School Nederland. ‘In het geval van action learning kijk je naar wat de deelnemer nodig heeft in zijn specifieke werkomgeving. Natuurlijk moet je ook de basis kennen, maar er wordt vooral toegespitst op vraagstukken die binnen jouw bedrijf spelen in die jij binnen jouw opleiding gaat oplossen. Meestal gaat het om 5 vraagstukken. Vaak is de opleiding na het eerste probleem dat binnen het bedrijf is opgelost al terugverdiend.’ Zo’n 40 procent van de opleiding wordt dan ook besteed aan de eigen werkomgeving.

Slimheid versus wijsheid
Wijlen Cambridge hoogleraar Reginald Revans is de grondlegger van de action learning-methode binnen bedrijven. Hij ontwikkelde zijn theorie in de jaren ’40. Hij zou zijn geïnspireerd door zijn vader die als marine surveyor vragen stelde aan de overlevenden van de de bemanning van de Titanic. Toen hij zijn vader vroeg wat hij hiervan geleerd had, antwoordde deze: ‘Het verschil tussen slimheid en wijsheid.’ Mensen, zo concludeerde Revans tijdens zijn latere onderzoeken, leren nu eenmaal beter ‘on the job’, waarbij realtime problemen direct worden aangepakt. ‘Maar uiteindelijk zijn alle methodes waarop kennis wordt opgenomen natuurlijk zinvol,’ zegt Campman. ‘Het is maar net wat je in je eigen visie denkt dat het beste werkt voor jouw behoefte.’

Bron: MT.nl

Nederlands leiderschap is zwak

In de huidige situatie behoort Nederland tot de landen met een zwak leiderschapspotentieel. Maar er is hoop voor de toekomst.

Dat blijkt uit het SHL Talent Report, een wereldwijd onderzoek naar talent, leiderschap en de eisen die de arbeidsmarkt daaraan stelt.

Door te werken aan leiderschapsontwikkeling kunnen landen als Nederland, Denemarken en Italië ervoor zorgen voldoende talent in de pijplijn te plaatsen. SHL waarschuwt dat het heel belangrijk is om op tijd toekomstige leiders aan te wijzen, omdat het succespercentage daarbij één op twintig is. In landen waar nu al voldoende leidinggevend talent aanwezig is, zoals Duitsland, de VS en Zwitserland, is het succespercentage één op tien.

Ook als het gaat om kansen op innovatie in Nederland, dan zijn de onderzoekers van SHL nog niet erg onder de indruk. Innovatief talent genoeg, maar het ontbreekt volgens SHL aan de infrastructuur om het potentieel tot zijn recht te laten komen. SHL waarschuwt dat het niet voldoende is dat organisaties beseffen dat innovatie een essentiële competentie is. Alleen organisaties die het talent identificeren, aantrekken en ontwikkelen zijn succesvol.

Bron: pwdegids.nl

Hou maar op met leiderschapstrainingen!

Hou maar op met leiderschapstrainingen. Goede leiders worden als leider geboren, niet gemaakt. Of toch niet?

Training heeft geen zin, want goede leidinggevenden worden als leider geboren, niet gemaakt. Die opmerkelijke conclusie trekt Joost Ardts in zijn boek Hoe zit dat nu eigenlijk?. Of zit het toch net even anders?

FEITEN
Een onderzoek van Berenschot laat zien dat aan een manager die deelneemt aan een MD-programma jaarlijks gemiddeld 2.976 euro wordt besteed, terwijl een niet-leidinggevende voor 714 euro wordt opgeleid. Relevant dus om te weten of MD-programma’s zin hebben.

Het is evenwel lastig te onderzoeken: wat de leidinggevende effectief maakt in de ene situatie, hoeft dat niet ook te doen in de andere. En het ene MD-programma is natuurlijk ook het andere niet. Toch zijn er wel wetenschappelijke aanwijzingen voor een effectief rendement van MD-euro’s.

Allereerst blijkt uit een metastudie (van 162 studies, optellend tot meer dan 23.000 respondenten) dat leidinggevenden qua persoonlijkheid nauwelijks verschillen van niet-leidinggevenden. Ze zijn hoogstens wat extraverter dan het gemiddelde. Daaruit kan dus niet geconcludeerd worden dat leidinggevenden zo geboren worden.
Daarnaast blijkt bijvoorbeeld uit een onderzoek op basis van 17 cohorten van MBA-afgestudeerden dat deze ex-studenten relevante sociale, emotionele en cognitieve competenties tijdens hun studie hebben ontwikkeld en dat deze ontwikkeling aanhoudt tot zeker 7 jaar na het afstuderen.

Ander onderzoek onder 453 managers van 7 organisaties toont dat MD-programma’s meerwaarde hebben voor zowel de deelnemer persoonlijk als het team en de organisatie. Dat blijkt zelfs in extra mate te gelden voor MD-programma’s waarbij de deelnemers zelf invloed hebben op de inhoud ervan.

CONCLUSIE
Leiders worden niet als leiders geboren, ze worden leiders gemaakt. Leidinggevenden verschillen niet in persoonlijkheid van niet-leidinggevenden, en als zij deelnemen aan MD-activiteiten ontwikkelen zij zich, met (positieve) effecten voor zowel de betrokkene zelf als diens omgeving.

Bron: MT.nl