Is de term loopbaan nog wel van deze tijd?

Over loopbaanontwikkeling en netwerkvorming
De vragen ‘wat is een loopbaan eigenlijk?’ en ‘Is de term nog wel gepast?’ leveren een gesprek op waarin verschillende perspectieven worden besproken. De wetenschappers van CRN, Career Research Network, zijn het er wel over eens dat de definitie van Arthur ‘sequentie van werk gerelateerde ervaringen’ breder gezien moet worden en dat verschillende werkervaringen (banen, functies, rollen) tegelijkertijd van toepassing zijn. Ook kan er meer aandacht zijn voor ervaringen in bijvoorbeeld vrijwilligerswerk of zorgtaken als onderdeel van een loopbaan.

Hoe ‘loopbaan’ en ‘loopbaanontwikkeling’ worden gedefinieerd is afhankelijk van:

het perspectief op eigenaarschap – kijk je vanuit het individu, vanuit een organisatie of vanuit de maatschappij
of je loopbaanontwikkeling ziet als een product (opsomming van werkervaringen) of als een proces (waarin je reactief of pro-actief zelf sturing geeft aan je loopbaan)
de visie op wetenschap: moet wetenschap objectief beschrijvend zijn, of kan het kaderstellend en richtinggevend zijn, waarin wordt onderzocht hoe een loopbaan proactief vormgegeven kan worden om om te kunnen gaan met maatschappelijke veranderingen.
Wat het doel is van loopbaanontwikkeling is eveneens afhankelijk van het perspectief dat je hanteert. Vind je dat je als wetenschapper of als loopbaanprofessional een mening mag hebben of en hoe mensen hun loopbaan ontwikkelen? Duidelijk is wel dat mensen over het algemeen zoeken naar zekerheid en een soort van routine in hun loopbaan echter daarnaast ook gelukkig worden van uitdagingen en zelfontplooiing. Mag je mensen aanzetten tot uitdagingen, mag je zelfontplooiing verwachten van werknemers? Een kwestie van visie en persoonlijke drijfveren wellicht….

Wat zijn succesfactoren van een netwerk van professionals?
CRN is een, net gestart, netwerk van wetenschappers. Om het netwerk kans van slagen te geven, hebben Jos Akkermans en Marjolein Hins hun ervaringen gedeeld over succesfactoren en valkuilen van een netwerk. Jos Akkermans heeft mensen geïnterviewd die eerder een dergelijk netwerk hebben opgezet. Marjolein Hins begeleidt en onderhoudt als 17 jaar verschillende netwerken. Omdat de successen en valkuilen mogelijk ook van toepassing zijn voor de vorming van andere professionele netwerken, hier enkele do’s en don’ts.

Een netwerk wordt succesvol als mensen in het netwerk een gemeenschappelijk doel hebben, weten wat ze gaan doen en ook daadwerkelijk samen dingen doen. Het is goed om met elkaar vragen te beantwoorden als: ‘Wie is onze klant en wat wil die?” of “Wie van ons doet wat?”. Het moet niet blijven bij praten over hoe de wereld er uit zou moeten zien, maar om het ondernemen van activiteiten om de ‘wereld’ anders te maken. Concreet samen iets aanpakken of doen werkt altijd mee aan de netwerkvorming. Zo leer je elkaar goed kennen om samen tot een visie met goede samenwerking en passende organisatie met werkafspraken te komen. Het organiseren van congressen bijvoorbeeld bleek eerder succesvol te zijn. Wetenschap en bedrijfsleven komen samen en ontwikkelen nieuwe perspectieven. Het bedrijfsleven investeerde in het netwerk om deze bijeenkomsten mogelijk te maken. Financiële en andere immateriële inbreng, van de deelnemende partijen en/of externe stakeholders, is belangrijk voor een netwerk en afhankelijk van het doel en businessmodel dat wordt gekozen. Het netwerk moet zichzelf in stand kunnen gehouden. Als het op een of twee personen neerkomt om steeds zaken op te pakken, wordt het een passief netwerk als deze mensen wegvallen. Een valkuil is altijd dat eigen belangen toch zwaarder gaan wegen dan het collectief belang.
De kunst is om zo’n businessmodel te kiezen dat het netwerk voldoende veerkrachtig is als mensen vertrekken en dat iedereen in het geheel voldoende energie (o.a. geld, nieuwe ideeën, netwerk, goed gevoel) terugkrijgt voor haar/zijn inbreng.

Het is uitdagend als mensen in het netwerk andere dingen doen dan ze al deden en een omgeving om nieuw gedrag eigen te maken. Dit vraagt om het opstellen van nieuwe kaders en afspraken. Naast het bedenken van de inhoud is het gewenst ook het proces te organiseren om dit nieuwe kader succesvol tot uitvoer te brengen. Mensen in succesvolle netwerken zijn intrinsiek gemotiveerd, zijn niet gestuurd of uit beleefdheid aanwezig. In de netwerken worden besluiten genomen op basis van consent, niet consensus. Dit betekent doorgaan als er geen zwaarwegend bezwaar is. Er moet toegankelijke, platte informatievoorziening en –uitwisseling zijn.

Uiteindelijk is de cultuur de sleutel, niet de structuur. Dit moet een cultuur zijn waarin mensen hun eigen en andermans talenten en waarden kennen en gebruikmaken van elkaars talent, waarin iedereen zichzelf kan zijn en niemand oordeelt over de ander. Het vraag om een open en transparante houding waarbij over belangentegenstellingen, disfunctioneel gedrag, criteria voor oplossingen en wensen gesproken en zelfs over gesteggeld kan worden. Om zelf en met elkaar beter te worden, is het van belang dat mensen durven delen en de moed hebben om een avontuur aan te gaan.

Ambities van mensen van het CRN zijn om kennis met elkaar te delen (ook via phd-studenten) en te ontwikkelen. Van kleinschalige onderzoeken tot grootschalige longitudinale dataverzameling kan met elkaar worden opgezet. Een droom is om een platform op het gebied van loopbaan te zijn voor innovatie en toekomstdenken.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Maak kennis met het Career Research Network

Loopbaanontwikkeling staat sterk in de belangstelling. Op verschillend universiteiten en instituten in Nederland en Vlaanderen wordt onderzoek gedaan op dit gebied. Maar wat weet u er van?

13 januari 2017 is een start gemaakt met het Career Research Network (CRN). Het CRN is een netwerk van wetenschappers die onderzoek doen op het gebied van loopbaanontwikkeling in samenwerking met de onderwijs- en beroepspraktijk. Het doel is om krachten te bundelen en verbindingen te versterken in een wetenschappelijke expertisegroep op het gebied van loopbaanontwikkeling, -begeleiding, -management.

Onderzoek dat door deze wetenschappers wordt verricht heeft betrekking op vragen over hoe mensen (passend) werk kunnen krijgen en behouden, daarbij duurzaam inzetbaar zijn, met een goede balans tussen werk en privé, zichzelf ontwikkelend en burnout voorkomend. Zowel het perspectief van het individu, als dat van de arbeidsorganisatie, en zowel van het onderwijs alsook de arbeidsmarkt worden hierin belicht.

We zien dat zingeving en talentonwikkeling, en het bijdragen aan de samenleving, ipv de economische groei, meer aandacht krijgt binnen de politiek. De onderwijs- en beroepspraktijk zoeken verbinding om dit te realiseren. In arbeidsorganisaties liggen vragen naar hoe werknemers gestimuleerd kunnen worden om zich te blijven ontwikkelen en wat overwegingen van mensen zijn om dit wel of niet te doen. Zijn er bijvoorbeeld structuren te bedenken die mensen ‘automatisch’ en meer tot ontwikkelen aanzetten? Het CRN wil een bijdragen aan deze ontwikkeling door onderzoek.

Sinds half januari heeft de groep zich alweer met een aantal nieuwe leden en belangstellenden uitgebreid, uit Nederland en Vlaanderen tot ongeveer dertig wetenschappers.

Onze bedoeling is ook dat we het onderzoek naar loopbanen door dit netwerk beter zichtbaar kunnen maken en dat we elkaar kunnen helpen met onderzoek en onderwijs, maar ook met de uitwisseling van kennis en expertise met de praktijk, alsook in beleid en advies aan de politiek.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Huishoudvermogen en sollicitatieplicht spelen rol bij keuze baan

Marloes Lammers onderzocht de verschillende manieren waarop arbeidsmarktbeleid de bereidheid van een individu om een baan te accepteren kan beïnvloeden. Uit haar onderzoek blijkt dat zowel het huishoudvermogen en de sollicitatieplicht een belangrijke rol spelen bij het accepteren van een baan.

Huishoudvermogen en de acceptatie van een baan
Wanneer een persoon met een hoog vermogen werkloos wordt, kan hij een deel van dat vermogen gebruiken om zijn inkomen tijdens werkloosheid aan te vullen. Vermogende werklozen solliciteren daarom minder vaak dan mensen met weinig vermogen. Daarnaast is een vermogende werkloze kieskeuriger bij het accepteren van een baan: hij accepteert alleen banen met een relatief hoog salaris.

Oudere werklozen en sollicitatieplicht
Wanneer oudere werkloze een sollicitatieplicht hebben, vinden meer mensen een baan, maar stromen ook meer mensen in de Ziektewet. Als gevolg van de sollicitatieplicht neemt het aantal mannen (vrouwen) tussen de 57,5 en 59,5 jaar oud dat binnen 24 maanden weer een nieuwe baan vindt, nadat zij hun baan zijn verloren met 6 (11) procentpunten toe. Dit sterke effect op de arbeidsdeelname van ouderen gaat echter samen met een 4 (9) procentpunt toename in dezelfde leeftijdscategorie die doorstromen naar de Ziektewet.

Het effect van het type pensioenregeling
Tot slot onderzocht Lammers wat het effect is van het type pensioenregeling op de bereidheid van werknemers om een andere baan te accepteren. Hieruit blijkt dat werknemers wel reageren op een grootscheepse verandering van het pensioensysteem, maar hun gedrag maximaliseert hun pensioenopbouw niet. Mogelijk hebben werknemers weinig aandacht voor de details van hun pensioenopbouw, of vinden ze het lastig om de impact van pensioenregelgeving op hun (toekomstige) inkomen te begrijpen.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Meer dan kwart werkenden heeft moeite met loopbaanontwikkeling

Werkenden besteden weinig tijd aan persoonlijke ontwikkeling. 35% van de werkenden geeft aan nooit bezig te zijn met loopbaanontwikkeling, 30% maximaal een dag per jaar. Ook heeft vier op de tien werkenden geen duidelijk beeld van hun loopbaan voor de komende twee jaar. Vooral vrouwen, 46%, hebben hun toekomst niet scherp voor ogen. Dit blijkt uit de Randstad Werkmonitor over het eerste kwartaal van 2017.

Persoonlijke ontwikkeling en het plannen van de loopbaan staat niet hoog op de agenda: twee op de vijf werkenden heeft een duidelijk carrièrepad voor ogen. Ook vinden weinig werkenden (circa 25% tot 32%) het eenvoudig om aan de slag te gaan met loopbaanontwikkeling. Ongeacht of dit nu gaat om het verkrijgen van zelfinzicht, het bepalen van vervolgstappen, het maken van een plan om relevant te blijven voor de arbeidsmarkt of om daadwerkelijk actie te ondernemen. Circa een kwart geeft aan dit ronduit moeilijk te vinden.

Nooit bezig met loopbaanontwikkeling
35% van de werkenden besteedt nooit aandacht aan loopbaanontwikkeling. In de leeftijdscategorie 55 jaar en ouder is dit zelfs 50%. Werknemers van 34 jaar of jonger investeren nog het meest. 31% van deze groep besteedt 11 tot 40 uur per jaar aan de loopbaan.

Bron: Loopbaan-visie.nl

Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank

Dat wendbaarheid steeds belangrijker voor organisaties wordt, zou je ook in de talentontwikkeling terug moeten zien, vonden ze bij Rabobank Amersfoort Eemland. De oplossing: een programma als co-creatie met andere organisaties.
Enkele jaren geleden fuseerden de Rabobanken rond Amersfoort tot één bankbedrijf. Het was voor de nieuwe organisatie aanleiding om zichzelf een aantal vragen te stellen: hoe gaan we de toekomst in? Op welke manier kunnen we toegevoegde waarde bieden? ‘Banken in Nederland hebben over het algemeen een goede organisatie staan’, zegt Erik Schouten, manager business support bij Rabobank Amersfoort Eemland. ‘Als je het verschil wilt maken, moet je het niet alleen daarmee, maar vooral met de kwaliteit van je mensen doen. Daarom is het van essentieel belang dat je die mensen continu bindt en boeit, en blijft ontwikkelen.’

Wendbaarheid
Flexibiliteit is daarbij een kernwoord, realiseerde Schouten zich. ‘De vraag moet niet alleen zijn welke eigenschappen het huidige talent nodig heeft, maar ook wat in de toekomst wordt gevraagd. De ervaring leert dat de omgeving waarin we ons werk doen, continu verandert.’ De medewerkers moeten in staat zijn om in die vernieuwing mee te gaan, zegt Schouten. ‘De afdeling waar ze werken bestaat over een paar jaar misschien niet meer. Dat betekent dat van de mensen in je organisatie veel wendbaarheid wordt gevraagd.’

De behoefte aan wendbaarheid bij Rabobank Amersfoort Eemland stond aan de basis van een talentontwikkelprogramma dat in veel opzichten van gangbare programma’s afweek. Samenwerking en diversiteit speelden er een hoofdrol in.

Wat is talent?
De eerste vraagt die werd gesteld, was wat talent precies inhoudt. Schouten: ‘In de klassieke definitie van talent wordt doorgaans gekeken naar verticale groei.’ De mensen die als talent worden gezien en in ontwikkelprogramma’s terechtkomen, zijn zij die jaar in jaar uit als ‘zeer goed’ worden beoordeeld. ‘Op zich is dat begrijpelijk’, zegt Schouten, ‘maar andere eigenschappen dan zakelijk resultaat worden steeds belangrijker.’ Niet alleen flexibiliteit is een van die eigenschappen, ook soft skills zoals de kunst om in teams met sterk uiteenlopende samenstelling te kunnen samenwerken zijn nodig. Schouten: ‘We hebben het voor onszelf de vier A’s genoemd: ability, ambition, attitude en agility.’

Samen met andere organisaties
In het talentprogramma dat Rabobank Amersfoort Eemland samen met de Baak ontwikkelde, kwamen veel uit de ontwikkelpraktijk bekende elementen zoals persoonlijk leiderschap, team- en feedbacktraining en managementsimulaties terug. Wat het programma bijzonder maakte was dat het samen met een aantal partners werd gedaan: niet alleen Rabo-talenten maar ook medewerkers van externe relaties werden getraind. Gezamenlijk werkten de talenten aan een zogeheten learning & innovation challenge, een real life-project dat zich in de Amersfoortse regio afspeelde.

Netwerken ontwikkelen
Schouten: ‘De kracht van een organisatie als de Rabobank zit in de grote verbondenheid met de regio. Rabobankmedewerkers maken onderdeel uit van regionale instellingen, doen bestuurswerk en zijn bij allerlei initiatieven betrokken.’ Die verbindende rol wilde hij in het programma laten terugkomen. Talentontwikkeling is bij de Rabobank gestoeld op het coöperatieve gedachtengoed en een streven naar brede inzetbaarheid. Talenten van Meander Medisch Centrum en de gemeentes Leusden en Amersfoort deden aan het programma mee. ‘Het geeft veel dynamiek als je met andere organisaties samenwerkt’, zegt Schouten. ‘De deelnemers leerden actief om nieuwe netwerken te ontwikkelen.’

Learning & innovation challenge
De learning & innovation challenge werd ingevuld doordat de deelnemers groepsgewijs een maatschappelijk project in de regio identificeerden, waarvoor ze samen naar een oplossing gingen zoeken. De groepen bestonden uit talenten afkomstig uit de verschillende organisaties. ‘Inhoudelijk gingen de projecten alle kanten op’, zegt Schouten. Er werd onder meer gewerkt aan voedselverspilling en aan eenzaamheid onder ouderen. De groepen werden intensief begeleid, met veel terugkoppeling op de manier waarop ze te werk gingen, hoeveel initiatieven ze namen, hoe ze hun resultaten presenteerden etc. ‘Alleen theoretische kennis blijft onvoldoende hangen’, zegt Schouten. ‘Je leert meer als je echt aan de slag gaat.’

Grote diversiteit
Een flexibele instelling houdt in de eerste plaats in dat je met een open geest in de wereld staat, aldus Schouten. Daarom was attitude een van de vier A’s. Bij het aanwerven van de deelnemers voor het programma werd gezocht naar op ontwikkeling gerichte kandidaten. Schouten: ‘Dus naar mensen die er voortdurend op gericht zijn hoe ze zich kunnen ontwikkelen en hun werk beter kunnen doen.’ Daarbij werden geen leeftijdsgrenzen gesteld. Vaak worden programma’s zoals deze op jonge over-achievers gericht, maar jong zijn was geen voorwaarde om mee te mogen doen. ‘Hoe wendbaar je bent is niet van leeftijd afhankelijk’, zegt Schouten. ‘Iemand van 50 jaar kan flexibeler zijn dan iemand van 30. We streefden naar zo veel mogelijk diversiteit onder de deelnemers, zodat ze allemaal konden leren van alternatieve inzichten. Dat houdt dus in dat je je niet beperkt tot bepaalde groepen wat betreft geslacht, leeftijd of culturele achtergrond.’

Lovende recensies
De nieuwe wegen die de Rabobank met het programma insloeg, hebben opmerkelijke inzichten opgeleverd, vindt Schouten. Naast het feit dat verschillende deelnemers al naar nieuwe functies zijn doorgestroomd, hoort hij van hun leidinggevenden dat veel deelnemers effectiever werken. ‘Dat zit vaak in simpele dingen’, zegt hij, ‘zoals sneller een nieuwe uitdaging oppakken en beter feedback geven.’ De recensies van de deelnemers van het programma waren lovend. Schouten: ‘Je hoort dat ze het fantastisch vonden om deze ervaring op te doen. Het maakte ook een bepaalde trots los om je eigen organisatie in een van de projecten te vertegenwoordigen.’

Nog meer samenwerken
Ook de samenwerking met andere organisaties is goed bevallen. ‘Misschien gaan we de volgende keer wel een stap verder’, zegt Schouten. ‘Bijvoorbeeld door de deelnemende organisaties de talenten stage bij elkaar te laten lopen. Of door talenten naar zakelijke relaties door te laten stromen en vice versa. Voor talenten wordt samenwerken als vaardigheid de komende jaren alleen maar belangrijker. Door het programma gezamenlijk te organiseren oefen je die vaardigheid op een unieke manier, en geef je de deelnemers bovendien een waardevolle inkijk in hoe het er in hun omgeving aan toe gaat.’

Bron: MT.nl

Jongeren moeten jobs uitvinden

Onderwijsspecialist Tony Wagner (Harvard) geeft in zijn boek ‘Creating Innovators: The Making of Young People Who Will Change the World’ aan dat het onderwijs vandaag amper vaardigheden aanleert die het belangrijkst zijn op de arbeidsmarkt. Zijn oplossing?

Wagner is van mening dat het huidige onderwijs kinderen niet ‘universiteitsklaar’ moet maken, maar wel ‘innovatieklaar’, zodat ze later een bepaalde waarde kunnen toevoegen aan de job die ze uitvoeren.

Aan The New York Times verklaart Wagner wat hij hier precies mee bedoelt: “Omdat kennis overal beschikbaar is via het internet doet wat je weet er vandaag minder toe. Belangrijker is wat je precies kan doen met wat je weet. De capaciteit om te innoveren – het vermogen om problemen creatief op te lossen of nieuwe mogelijkheden te bedenken – en vaardigheden zoals kritisch denken, communicatie en samenwerking zijn veel belangrijker dan academische kennis.”

Motivatie cruciaal

Vroeger was het voldoende om een job te vinden, aldus Wagner. Vandaag zullen jongeren een job moeten ‘uitvinden’. Gezien het tempo van huidige veranderingen zullen jongeren veel vaker dan hun ouders destijds hun job moeten heruitvinden en heruitdenken, willen ze er beter in worden. Wat is vandaag dan belangrijk voor een jongere?

“Elke jongere zal natuurlijk nog steeds basiskennis nodig hebben”, stelt Wagner. “Maar vaardigheden en motivatie zullen nog belangrijker worden. Vooral motivatie is cruciaal. Jonge mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn – nieuwsgierig, volhardend en bereid om risico’s te nemen – zullen voortdurend nieuwe kennis en vaardigheden leren. Zij zijn in staat om nieuwe mogelijkheden te vinden of eigen opportuniteiten te creëren , een aanleg die steeds belangrijker zal worden wanneer vele traditionele carrières verdwijnen.”

Finland

Volgens Wagner is vooral Finland op dit vlak goed bezig. “Het is het enige land waar studenten het middelbaar verlaten en ‘innovatieklaar’ zijn. Ze leren meer over concepten en creativiteit in plaats van enkel over feiten. Bovendien kunnen ze meer keuzes maken en genieten ze van een kortere schooldag, weinig huiswerk en bijna geen testen.”

Bron: Jobat.be

Job crafting zorgt voor meer tevredenheid

“Loopbaanbegeleiding werkt uitstekend tegen stress.” (Guy Strauven, Ucare)

Zorgt loopbaanbegeleiding voor een langdurige verbetering van de werktevredenheid? Dat was het uitgangspunt van een onderzoek dat hr-dienstverlener Ucare uit Hasselt liet uitvoeren. En ja hoor: bij kandidaten die 5 jaar geleden een loopbaanbegeleiding volgden, blijkt in 73% van de gevallen een toegenomen werktevredenheid. Voor 54% van de respondenten kan deze stijging rechtstreeks toegeschreven worden aan loopbaanbegeleiding.

“Steeds meer krijgen werknemers te kampen met stress-stoornissen zoals een burn-out of een bore-out, en dit met langdurige afwezigheden tot gevolg”, aldus Guy Strauven, operationeel directeur van Ucare. “Investeren in een betere werktevredenheid staat dan ook bij vele hr-managers bovenaan hun prioriteitenlijst voor 2017.”

Dat kan door loopbaanbegeleiding te doen. “Jaarlijks helpen wij meer dan 4.000 mensen in keuzes rond hun carrière. De vele getuigenissen deden ons uiteraard al vermoeden dat loopbaanbegeleiding ook voor lange termijn een positieve impact heeft op de werktevredenheid. Dat wordt nu ook gestaafd door ons recent onderzoek”.

Jobcrafting

“Uit de interviews van het onderzoek blijkt dat vele kandidaten hun functie een nieuwe invulling gegeven hebben, het zogenaamde ‘job crafting’”, aldus Guy Strauven. “Job crafting leidt niet alleen tot een stijging van de arbeidstevredenheid, maar ook van de organisatiebetrokkenheid. ‘Happy workers are productive workers’. Onder dat motto zouden zowel werknemers als bedrijven proactief stappen moeten ondernemen om de werktevredenheid te behouden. Loopbaanbegeleiding kan hier dus een mogelijke invulling van zijn.”

Bron: Jobat.be

Zijn gelukkige werknemers echt productiever?

Een gelukkige werknemer is een productievere werknemer. Dat onderstrepen in ieder geval diverse wetenschappelijke studies. En niet voor niets bestaan er tegenwoordig zelfs Chief Happiness Officers op de werkvloer.
gelukkige werknemers
Vijftien jaar lang was Chade-Meng Tan een ‘Jolly Good Fellow’ bij Google. De pioniersrol die hij bij Google vervulde, hij was de 107e aangenomen werknemer, wordt bij andere bedrijven ook wel Chief Happiness Officer wordt genoemd. Daarbij is het doel van de functie te zorgen dat andere werknemers geluk vinden op de werkvloer en hierdoor productiever zijn. Tan zelf omschrijft op LinkedIn het werk dat hij tot zijn vijfenveertigste deed, – in 2015 ging hij met pensioen- , als ‘enlighten minds, open hearts, create world peace’. Het is een rol die in geval van Tan niet onderschat moet worden. Het leverde hem naast een leuk salaris bij Google, bestsellers en knuffels van de Dalai Lama en Barack Obama ook bijna de nobelprijs voor de vrede op.

Doel zien van het werk
Werknemers gelukkiger proberen te maken om zo als bedrijf beter te presteren is een trend van de afgelopen jaren. Vandaar ook de opkomst van de Chief Officer Happiness (cho). ‘De cho is bedoeld om speciale initiatieven in het leven te roepen waar werknemers gelukkiger van worden,’ zo legt Alexander Kjerulf uit, mede-oprichter van het Deense consultancybedrijf WooHoo Inc, gespecialiseerd in het verhogen van geluk op de werkvloer en adviseur van onder meer LEGO en IKEA. ‘Cho’s doen dit bijvoorbeeld door het organiseren van festiviteiten, trainingen en evenementen die er voor zorgen dan mensen geweldig werk afleveren en het doel zien van hetgeen ze op de werkvloer doen.’

Geld inspireert minder
In haar boek E-volueer! identificeert Rosabeth Moss Kanter, hoogleraar management aan Harvard Business School, drie primaire motiverende factoren binnen vernieuwende bedrijven die werknemers gelukkiger en daarmee productiever moeten maken: ‘mastery’, ‘membership’ en ‘meaning’. Kort gezegd betekent de eerste ‘m’ een uitdagende baan, de tweede ‘m’ moet de werknemer het gevoel geven dat ze er echt bijhoren en de derde ‘m’ refereert aan het feit dat werknemers willen voelen dat zij een zinvolle bijdrage aan de wereld leveren. Opvallend genoeg ontbreekt de ‘m’ van ‘money’ in haar rijtje. ‘Geld,’ zegt Kanter, ‘werkt wel als een scorekaart, maar het is niet de drijfveer die mensen ‘s ochtends doet opspringen om aan de slag te gaan, noch helpt het werknemers om elke dag weer voldaan en gelukkig naar huis te gaan.’

Gelukboost zorgt voor productiviteitsboost
Zijn gelukkige werknemers uiteindelijk ook daadwerkelijk meer productief? Ja, zo bleek uit een onderzoek dat de Universiteit van Warwick’s Centre for Competitive Advantage in the Global Economy een jaar geleden uitvoerde samen met de Social Market Foundation. De onderzoekers deden een experiment onder 700 werknemers naar het effect van hun geluksgevoelens op hun productiviteit. Hiervoor werden allereerst uit de groep werden willekeurig participanten gekozen die of een clip van zo’n tien minuten uit een comedy keken of iets lekkers te eten of te drinken voorgeschoteld kregen. Daarna volgde een reeks vragen om te kijken of de zogeheten ‘happiness shocks’ die werden uitgedeeld ook daadwerkelijk het gewenste effect hadden. Werden inderdaad geluksgevoelens opgeroepen, dan volgden diverse taken om hun productiviteit te meten. En wat bleek? Gemiddeld ging de productiviteit met 12 procent omhoog wanneer werknemers een geluksboost hadden ontvangen. Dit kon zelfs oplopen tot zo’n 20 procent. De reden waarom gelukkige werknemers productiever zouden zijn, is volgens het onderzoek omdat ze hun tijd effectiever en meer gefocust benutten.

Dip van twee jaar
Daarnaast keken de onderzoekers ook nog naar het effect van schokken die mensen in de realiteit soms te verwerken krijgen en die hen ongelukkig maken en vervolgens een effect hebben op hun productiviteit. Denk aan familieproblemen of het rouwen na het overlijden van een naaste. De onderzoekers zagen een een direct effect op de productiviteit en deze kon in sommige gevallen zelfs twee jaar aanhouden.

Oprechte interesse en geen beschuldigend vingertje
Enkele jaren terug concludeerde ook Kim Cameron, hoogleraar management en organisatie van de University of Michigan, in haar studie dat bedrijven die positivisme naar hun mensen toepassen veel productiever zijn. Hoe dat werkt? ‘Het gaat om oprecht in elkaar geïnteresseerd zijn’, zegt Cameron, ‘en elkaar helpen als het allemaal wat moeilijker gaat. Er wordt ook vooral meteen met een beschuldigend vingertje gezwaaid als er eens iets fout gaat. Je dient elkaar juist te inspireren en fouten te vergeven. Bovendien moet het belang van het werk dat je doet vooral ook benadrukt worden.’

Positivisme heeft effect op bottomline
Werk je op die manier met elkaar dan is het effect volgens Cameron dat werknemers gelukkiger en positiever gestemd zijn en uiteindelijk meer productief. Dat uit zich in de wijze waarop ze beter in staat zijn om creatief te denken. Het wapent werknemers meer tegen stress en andere moeilijkheden. Ook de betrokkenheid en loyaliteit neemt volgens Cameron toe. Cameron: ‘Met een positieve strategische instelling kunnen bedrijven organisatorisch veel effectiever worden; prestaties verbeteren en de productiviteit gaat omhoog. Uiteindelijk heeft een positieve benadering daarmee ook effect op de bottomline.’

Blije bedrijven investeren meer
En hebben vele gelukkige, samenwerkende mensen dan ook weer een effect op de productiviteit en het functioneren van een heel bedrijf? Carol Graham, hoogleraar economie en expert en auteur van diverse boeken op het gebied van de ‘economics of happiness’ van The Brookings Institution, een Amerikaanse denktank, en Tuugi Chuluun, assistent-professor Finance van de Loyola University Maryland denken van wel. Ze keken in hun studie naar bedrijven die gevestigd zijn op plekken waar het gelukkigheidsgehalte hoog is. Deze bleken volgens Graham en Chuluun niet alleen productiever te zijn maar ook meer te investeren. Vooral als het gaat om investeringen in R&D. ‘Dit komt,’ zo verklaren Graham en Chuluun, ‘omdat gevoelens van geluk gekoppeld zijn aan een vorm van optimisme en lange-termijndenken die juist belangrijk zijn voor het maken van besluiten ten aanzien van investeringen.’

Geluk als plicht
Overigens moeten de effecten van geluk op de werkvloer vooral ook niet overdreven worden, zo meent André Spicer, hoogleraar organizational behavior aan de Cass Business School in London en mede-auteur van The Wellness Syndrome. ‘Geluk,’zo zegt hij, ‘moet niet aan gaan voelen als een plicht.’ Hij wijst daarbij op een experiment waarbij onderzoekers participanten vroegen te kijken naar een filmpje die hun normaal gesproken geluksgevoelens bezorgden. Namelijk een schaatser die een gouden medaille wint. Echter een deel van de groep werd vooraf gevraagd een statement te lezen waarin werd verklaard hoe belangrijk het wel niet is om je in het leven gelukkig te voelen. De andere helft las dit niet. Degenen die het statement gelezen hadden, voelden zich na het zien van de clip beduidend minder gelukkig dan ervoor. Op de andere helft had de clip wel een positief effect. Wanneer geluk een plicht wordt, zo concludeerden de onderzoekers, dan voelen mensen zich nog slechter als ze niet in staat zijn om het te bereiken. Het voelt alsof ze falen in iets essentieels. ‘De Franse filosoof Pascal Bruckner drukte het ooit mooi uit,’ zo zegt Spicer: ‘je ongelukkig voelen is niet alleen maar je ongelukkig voelen, het is veel erger, het is het falen in je gelukkig voelen.’

Bron: MT.nl

Multitasken werkt niet. Of soms toch wel?

Multitasken lijkt een manier om slimmer te werken. De ene wetenschappelijke studie naar de andere concludeert echter dat het niet werkt. Maar waarom eigenlijk niet?
multitasken werkt
Het zijn vaak juist de mensen die denken dat ze geweldige multitaskers zijn, die zich door alles laten afleiden. Mensen die regelmatig gebombardeerd worden met elektronische informatie letten niet op. Ze hebben geen controle over hun geheugen en zijn minder goed in staat om van de ene taak naar de andere te switchen dan collega’s die gewoon een taak volledig afronden voordat ze over gaan op de volgende. Dat concludeert een onderzoeksteam van Stanford.

‘High tech jugglers die tegelijkertijd e-mailen, sms’en en van de ene website naar de andere surfen terwijl ze ondertussen hun werk proberen te doen, laten zich door alles afleiden. Dat zegt Clifford Nass, hoogleraar communicatie van Stanford en hoofdonderzoeker. ‘Het brein is gewoon niet in staat diverse reeksen van informatie tegelijkertijd te verwerken.’

Multitaskers presteren slechter
Nass en zijn collega’s probeerden in hun onderzoek te ontdekken of er iets is waar multitaskers toch in uitblinken. Ze keken in een experiment of hevige multitaskers misschien beter zijn in het wegduwen van irrelevante informatie. Nee, zo bleek uit hun experiment. Hebben ze dan misschien een beter geheugen? Nee, zo bleek uit een tweede experiment. In een derde experiment werd gekeken of ze wellicht hun aandacht beter van het ene onderwerp naar het andere kunnen switchen.

Switchen van onderwerp
In dit experiment kregen ze beelden van een serie letters en nummers te zien, vergezeld van instructies waarop ze moesten focussen. Ook in dit derde experiment presteerden de hevige multitaskers minder goed dan de groep die zich graag op een onderwerp focust voordat ze zich met het volgende gaan bezighouden. Mede-onderzoeker Eyal Ophir merkt op: ‘Ze bleven zich maar focussen op de taak waar ze niet mee bezig waren. Ze konden de zaken in hun brein niet gescheiden houden.’

Vertraagd door irrelevante informatie
‘Als verschillende bronnen van informatie op heftige multitaskers afkomen, zijn ze niet in staat datgene eruit te filteren wat belangrijk is voor de taak waar ze op dat moment mee bezig zijn.’ Dat verklaart Anthony Walter, assistent professor psychologie van Stanford en een van de mede-onderzoekers. ‘Doordat ze niet goed kunnen filteren, wordt hun brein ernstig vertraagd door alle irrelevante informatie.’

Twee taken tegelijkertijd
Is er dan geen hoop voor multitaskers? Jawel hoor, zo meende de Franse neurowetenschapper Etienne Koechlin. Enkele jaren terug bewees hij met zijn onderzoek aan de INSERM in Parijs dat we prima in staat zijn om 2 taken – niet meer! – tegelijkertijd te doen. Hij ontdekte dat bij mensen die zich focussen op een taak de rechter- en linkerkant van de prefrontale cortex samenwerken. Zodra er een tweede taak bijkomt, gaan de twee kanten onafhankelijk van elkaar functioneren.
Volgens Koechlin toont zijn onderzoek aan dat het brein heen en weer kan switchen tussen 2 verschillende taken. ‘Maar we komen in de problemen als we meer dan twee taken tegelijkertijd trachten te doen,’ zegt Koechlin. ‘We hebben tenslotte maar twee frontale kwabben.’

Multitasken met yoga
Yoga zou helpen om het brein te trainen beter te multitasken, stelden onderzoekers van de Universiteit van Illinois enkele jaren terug. Wie 3 keer per week yoga doet gedurende 8 weken versterkt zowel het geheugen als de mentale flexibiliteit en wordt daardoor beter in het switchen tussen taken. Het onderzoek werd uitgevoerd onder 108 senioren tussen de 55 en 79 jaar oud. Andere vormen van stretch- en spierversterkende oefeningen zorgden niet voor een verbeterde breinfunctie.

Hoofdonderzoeker en hoogleraar Edward McCauley: ‘De participanten uit de yogagroep deden de toegewezen taken sneller en meer accuraat, zonder afgeleid te worden. Het ging om mentale functies die we in het dagelijks leven nodig hebben om goed te kunnen functioneren, om te kunnen multitasken en onze dagelijkse activiteiten te plannen.’

Omgevingsfactoren
Maar wanneer werkt multitasken dan wel? In een beroemde studie uit 1975 leerden duikers onder water een hele reeks nieuwe woorden. Toen hen later gevraagd werd gevraagd om de woorden weer op te roepen, deden ze dit beter onder water dan boven. De omgeving die de context vormden voor het cognitief presteren was van doorslaggevend belang, zo concludeerde de studie.

Onderzoekers Joo-Hyun Song en Patrick Bédard, beide assistent professor neurowetenschappen aan Brown University, namen het duikersonderzoek als uitgangspunt voor hun recent onderzoek. Zij onderzochten of multitasken misschien toch kan werken. Participanten moesten een touchscreenpen op een scherm rondbewegen naar aanleiding van visuele aanwijzingen. De ene helft reageerde enkel op stippen die op het scherm verschenen, de andere groep volgde tegelijkertijd een reeks met letters. De tweede groep werd dus gevraagd om te multitasken.

Train jezelf
Toen de participanten later werden gevraagd de oefening te herhalen, lieten de onderzoekers sommige multitaskers de enkelvoudige taken doen en en degenen van de enkelvoudige taak multitasken. En hetzelfde gebeurde als bij de duikers. Degenen voor wie de omstandigheden anders werden, presteerden minder goed. Of het nu multitaskers werden die nu de meer simpele taak vervulden of degenen van de enkelvoudige taak die gingen multitasken.

Zolang de context consistent bleef werd er beter gepresteerd. Volgens de onderzoekers lijkt het erop dat onze vaardigheid om diverse taken tegelijk te doen afhankelijk is van de context waarin we de vaardigheid in eerste instantie hebben geleerd. Kortom, goed multitasken is wel degelijk mogelijk wanneer je dit vanaf het begin bij het aanleren van de vaardigheden jezelf hebt eigen gemaakt.

Bron: MT.nl

Maakt een mooi kantoorinterieur je werknemers echt productiever?

Doet een mooi kantoorinterieur ons goed? Ja, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Liefst met kunst aan de muur, groen om je heen, een mooi uitzicht en een scala aan mogelijke werkplekken.
De plannen voor het nieuwe hoofdkantoor voor Uber dat op dit moment gebouwd wordt in San Francisco liegen er niet om. Enorme raampartijen geven de werknemers een prachtig uitzicht over de baai én zorgen voor een overvloed aan licht. Er zijn imposante vergezichten dwars door de naast elkaar gelegen gebouwen heen. Fraaie houten plafonds en afscheidingen bezorgen een rustgevend gevoel.

kantoorinterieur Uber San FransiscoDit door ShoP Architects ontworpen kantoor moet enerzijds imponeren en anderzijds zijn werknemers een goed gevoel bezorgen. En uiteindelijk wordt hopelijk op die manier de productiviteit gunstig beïnvloed. Maar is dat laatste ook echt het geval?
Besneeuwde bergtoppen
Een team van Warwick Business School probeerde onlangs aan de hand van een game genaamd Scenic or Not vast te stellen wat mensen inspirerende, schilderachtige beelden vinden. Niet geheel onverwachts kwamen hieruit vooral beelden van besneewde bergtoppen, aantrekkelijke rivierbeddingen en wilde landschappen naar voren. De onderzoekers combineerden deze gegevens met data die erop wijst dat mensen die leven op mooie natuurlijke locaties zich fysiek beter en gezonder voelen.

‘De esthetiek van onze omgeving,’ zegt hoofdonderzoeker Chanuki Seresinhe, ‘heeft een direct effect op ons welzijn.’ En dat heeft volgens hem weer grote gevolgen voor de kantooromgevingen die bedrijven creëren. Seresinhe: ‘Mensen brengen nu eenmaal veel tijd op het werk door. Als een plezierig ogend landschap mensen zich beter doet voelen, dan is er goede reden om aan te nemen dat plezierig ogende werkomgevingen tot eenzelfde effect leiden.’

Groen maakt productief
Ook planten kunnen de productiviteit verhogen. Dat concludeerde Marlon Nieuwenhuis, verbonden aan de Afdeling Psychologie van de Universiteit van Cardiff, in een internationaal onderzoek uit 2014. ‘We plaatsten de planten in twee grote, voorheen Spartaans uitziende, commerciële kantoren in Nederland en Engeland,’ zegt Nieuwenhuis. ‘Dat leidde tot een toename in de productiviteit van 15%.’ Tijdens het onderzoek gaven werknemers aan dat de lucht zuiverder was, de concentratie hoger en dat men zich overall meer tevreden voelde. ‘Met dit onderzoek hopen we de weg te wijzen richting een meer aangename en comfortabele kantoorvorm die ook nog eens meer winstgevend blijkt te zijn.’

Open kantoortuin
Een aangenaam uitziende werkomgeving komt sinds de jaren ’60 vooral neer op een open kantoortuin. Maar hoe sympathiek de open kantoortuin ook lijkt, het is niet altijd gunstig voor de productiviteit. Veel open kantoortuinen zijn dan ook in de eerste plaats opgezet om de samenwerking te bevorderen. Ondertussen kunnen focus en concentratie leiden onder de continue aanwezigheid van geluid. Zo zeer dat het tot stress kan leiden. Een onderzoek uit 2011 van het Deense Ministerie van Werkgelegenheid concludeerde zelfs dat werknemers uit een open kantooromgeving zich twee keer zo vaak ziek melden.

Innovatie buiten het kantoor
Het grote architectuur- en designbedrijf Gensler houdt jaarlijks een enquête om vast te stellen hoe het ideale kantoorinterieur eruit ziet. Zo blijkt uit Gensler’s Workplace Survey 2016 dat de meest innovatieve werknemers dagelijks kunnen kiezen uit diverse werkruimtes. Traditioneel elke dag aan hetzelfde bureau zitten is er dus niet meer bij. Ook bleek uit het rapport dat de meest innovatieve werknemers niet elke dag op kantoor doorbrengen. Ze brengen gemiddeld zo’n 74% van hun tijd door op kantoor. De rest van de tijd zijn ze graag thuis, buiten in de natuur, tussendoor sporten of werken vanuit bijvoorbeeld een café. Minder innovatieve werknemers brengen volgens Gensler meer tijd door op kantoor, zo rond de 84%.

Kunst aan de muur
Kunst inspireert of wekt in ieder geval een reactie op. Maar zorgt het in een kantooromgeving ook voor verheffing? Ja, meent Herman Schaefer, directeur van Bronswerk Heat Transfer. Het bedrijf uit Nijkerk heeft een flinke kunstverzameling die zelfs in de fabriek hangt. Uiteraard zijn de kunstwerken daar wel speciaal geïmpregneerd. Schaefer: ‘Wat bij Bronswerk voor de industriële warmtewisselaars, koelinstallaties, condensators en ventilatoren geldt, geldt ook voor de kunstcollectie. Hoogwaardig, onderscheidend en verfijnd. We bieden state-of-the-art-oplossingen, daar past een state-of-the-art-kunstcollectie bij.’

Quality of life
Maar doet kunst werknemers echt goed? Ja, zeggen werknemers. Bij een oudere Amerikaanse enquête zegt 78% van de werknemers dat de aanwezigheid van de kunstwerken hun stressgevoelens verminderen. Volgens 64% leidt de kunst tot een toename van hun creativiteit, terwijl 67% ook meent dat de kunst goed is voor het moraal. 77% vindt dat de kunstwerken aan de muur er ook voor zorgen dat mensen makkelijker hun mening geven. En 84% concludeert dat de kunst bijdraagt aan hun algehele quality of life. Dus misschien toch maar binnenkort een extra schilderijtje ophangen?

Bron: MT.nl