Leiders onderscheiden zich met hun EQ!

Wie effectief wil zijn, moet zichzelf beter kennen dan ooit. En daarna meer besluiten op gevoel dan op ratio. ‘De intuïtieve geest is een heilige gave.’

Sinds Daniel Goleman in 1995 zijn baanbrekende onderzoek publiceerde naar emotionele intelligentie, is het geaccepteerd dat leiders zich vooral onderscheiden met hun EQ. Slim zijn is noodzakelijk, maar niet voldoende. Dat betekent dat ze zichzelf goed moeten kennen. Alleen dan kunnen ze een diepere verbinding aangaan met klanten en medewerkers.

KEN UZELF

‘Ken uzelve’ was al belangrijk voor de oude Grieken. Het adagium stond boven de ingang van de tempel van Apollo in Delphi. In deze tijd is het noodzakelijker dan ooit. Leiders kunnen niet meer sturen op basis van macht en autoriteit; dat pikken medewerkers niet meer. Zeker de jongere generatie wil de mens achter de baas zien, niet de functionaris. Daarom kan er beter geen verschil zijn tussen wat leiders aan de wereld laten zien en wie ze werkelijk zijn – tussen hun buitenkant en hun binnenkant. Als er wel zo’n verschil bestaat, zijn leiders volgens onderzoek minder effectief.

KLOOF

Helaas gaapt er vaak een kloof tussen wie leiders denken dat ze zijn en wie ze werkelijk zijn. Om deze kloof te overbruggen, is een ‘innerlijke reis’ nodig die sommigen kennen uit de eigen ervaring. Als een dierbare sterft, denken we na over ons eigen leven en wat we echt belangrijk vinden. Zulke levensvragen stel je ook als mensen ernstig ziek worden, gaan scheiden, verliefd raken of ouder worden.

BARSTEN

De meeste mensen beginnen hun reis naar binnen vanuit een noodzaak of verlangen. De noodzaak heeft vaak de vorm van een crisis: een ernstige ziekte, een confrontatie met de dood, een echtscheiding. Je hebt het gevoel dat de succesformule die jou je leven lang goed heeft gediend, barsten vertoont. In het nummer ‘Anthem’ zingt Leonard Cohen over de positieve kant van barsten: ‘There is a crack in everything, that’s where the light gets in.’  Verlangen werkt anders: het betekent dat je voelt dat er meer in het leven is dan je ervaart, en je begint een eigen ontdekkingsreis. Alle spirituele tradities hebben hun eigen manieren om die innerlijke reis af te leggen. Bijna allemaal beginnen die met bewust worden van wat er zich allemaal afspeelt in je lichaam. Dat we meer zijn dan ons hoofd.

BEWUSTZIJN VAN EEN BLOEMKOOL

De weg vooruit is de weg naar binnen. Een tegenargument zou zijn dat sommige zeer succesvolle ceo’s het innerlijke bewustzijn hebben van een bloemkool. Ze maakten nooit een innerlijke reis, maar presteren toch heel goed. Jack Welch (foto boven), de legendarische ceo van General Electric, is zo iemand. Toen hij aan het einde van zijn carrière werd geïnterviewd, erkende hij dat hij nooit over zichzelf had nagedacht.

Ik wil dan ook niet beweren dat mensen die hun innerlijke reis hebben gemaakt betere leiders zijn. Je moet als leider veel kwaliteiten hebben en die krijg je niet in je schoot geworpen door een innerlijke reis te maken. Het gaat om de individuele leider: gegeven de persoon die je nu bent, zul je een betere leider worden nadat je een innerlijke reis hebt gemaakt. Het is een reis om te worden wie je bent. Prettig neveneffect is dat je er ook een beter mens van wordt.

ANDERS AANPAKKEN

Een mooi voorbeeld is David Marsing. De topmanager bij Intel, die wordt opgevoerd in ‘Oorsprong’, het meest recente boek van Joseph Jaworski, kreeg een zware hartaanval. Liggend op de brancard realiseerde hij zich dat hij had bijgedragen aan een ongezonde werkomgeving bij de halfgeleidergigant, ook voor hemzelf. Hij besloot het voortaan anders aan te pakken. ‘Ik ontdekte dat ik mensen wilde helpen bewust te worden dat ze meer kunnen dan ze zelf denken. Ik keerde bewust terug naar die stressvolle omgeving, maar met een andere blik en meer nadruk op mijn meditatieve en spirituele ontwikkeling.’

AANGEBOREN VAARDIGHEDEN

In de ‘resultaatgerichte, door technologie gedomineerde, assertieve, op risico gerichte’ bedrijfscultuur bij Intel zorgde Marsing er daarna voor dat mensen niet alleen maar vertrouwden op analyses. ‘Bij stafvergaderingen introduceerden we reflectie en beschouwing, zodat mensen hun aangeboren vaardigheden en essentie leerden kennen. We moedigden mensen aan vanuit hun hart te spreken en naar de werkvloer te kijken met behulp van hun zintuigen.’

Zijn collega’s werden getraind in goed luisteren, dialoog, meditatie en andere reflectieve vaardigheden. Marsing introduceerde deze nieuwe manier van werken als directeur van Fab 11, de grootste Intel-fabriek voor halfgeleiders tot dan toe. ‘We braken in Fab 11 alle records en waren 9 tot 12 maanden eerder op volledige productiesterkte dan de gunstigste schatting. Zo bespaarden we 2,5 miljard dollar aan de kostenkant, om nog maar te zwijgen over de marktvoordelen door het veel eerder op de markt brengen van de nieuwe chip. Mijn persoonlijke ontwikkeling gaf mij richting. Anders had ik de cultuurverschuiving die aan dit resultaat ten grondslag lag, niet kunnen creëren.’

BUIKGEVOEL

Marsings reis naar binnen heeft hem tot een effectievere leider gemaakt, met succesvolle resultaten. En hij is niet de enige. Velen zullen dat geen ‘reis naar binnen’ noemen, maar hebben het liever over ‘intuïtie’. Ze beschouwen hun ‘buikgevoel’ als de verzamelde wijsheid van hun ervaringen, opgebouwd tijdens hun leven en carrière. Ze kijken er op een praktische manier naar, niet op een spirituele. Ze denken er niet bij na, maar doen het gewoon. Leiders baseren hun beslissingen op intuïtie en gebruiken vervolgens logica en ratio om de beslissingen aan zichzelf en anderen uit te leggen.

MOED

Het is belangrijk om die volgorde te erkennen: eerst komt intuïtie, daarna logica en ratio, zelden andersom. Hun intuïtie is vaak juist gebleken; daarom bekleden ze de posities die ze hebben. In ‘Oorsprong’ wordt econoom Brian Arthur geciteerd: ‘Voor de grote beslissingen in het leven is contact met een dieper niveau van bewustzijn nodig. Beslissingen nemen wordt dan niet zozeer ‘besluiten’, als wel een innerlijke wijsheid aanboren. Het vergt moed om te luisteren naar die innerlijke wijsheid. Ben je eenmaal zover, dan gaat beslissen tamelijk makkelijk.’

ACHTEROVER LEUNEN

Zo praten veel leiders over de grote beslissingen die ze hebben genomen. Ze wisten wat hen te doen stond, en nadat ze met hun intuïtie een besluit namen, gebruikten ze hun verstand om de goede argumenten erbij te zoeken, zodat ze de beslissing voor zichzelf en anderen konden onderbouwen. Brian Arthur: ‘Eigenlijk bestaat besluitvorming niet. Wat je doet, gaat vanzelf. Er gelden andere regels; je leunt achterover. Je lijkt meer op een surfer of een bestuurder van een raceauto. Je handelt niet vanuit deductie, maar vanuit een gevoel. Je denkt er zelfs niet bij na.’

HEILIGE GAVE

Intuïtie is een veel groter goed dan we ons vaak realiseren. Albert Einstein zei: ‘De intuïtieve geest is een heilige gave, de rationele geest een trouwe dienaar. We hebben een samenleving gecreëerd die de dienaar op een voetstuk zet, en de gave vergeten is.’ De wetenschapper zei ook dat hij nog nooit iets ontdekt had met zijn logische geest.

UIT DE WAAN VAN DE DAG

Om toegang te kunnen krijgen tot je innerlijke wijsheid moet je af en toe uit de waan van de dag stappen. Effectieve leiders hanteren een gezonde balans tussen actie en reflectie. Dat laatste is niet makkelijk. Managers zijn altijd bezig: praten, luisteren, problemen oplossen, publiek toespreken, deelnemen aan vergaderingen, enzovoorts. Om in die onrust effectief te kunnen zijn, is het noodzakelijk om de stilte in het oog van de storm te zoeken. Het is verleidelijk om door te blijven werken, actief te blijven, dingen te doen. Maar slim is het niet. Vergelijk het met de houthakker die zegt: ‘Ik heb geen tijd om mijn bijl te slijpen, ik moet nog zoveel hout kappen.’

RETRAITE

Een topteam dat de noodzaak van reflectie begrijpt, is de board van AB-InBev, de grootste bierbrouwer ter wereld. Kees Storm (foto boven), voormalig ceo van Aegon, is er sinds kort voorzitter. De non-executives van het bestuur en de ceo gaan jaarlijks op een tweedaagse retraite bij Jim Collins. De auteur van ‘Good to Great’ stelt dan simpele vragen als: ‘Wat ging er afgelopen jaar goed?’ ‘Wat had beter gekund?’ en ‘Wat heb jij aan het bedrijf bijgedragen?’ Zulke indringende vragen stellen en de tijd nemen om erop te reflecteren, draagt sterk bij aan effectief leiderschap.

Dit essay is gebaseerd op het boek ‘De reis van de leider. Handleiding voor het nieuwe leiderschap’, dat is verschenen bij uitgeverij Atlas Contact. Via www.mt.nl.