TALENTMANAGEMENT OP ZIJN KOP BIJ ZELFSTURING

Voor talentmanagement heeft zelfsturing veel gevolgen: carrièrepaden zien er anders uit en het wordt lastiger om te weten welk talent je in huis hebt. Een blik op talentmanagement-van-de-toekomst.
Talent op zijn kop

Met het om zich heen grijpende zelfsturing wordt een nieuw soort talentmanagement zichtbaar. In zelfsturende teams is het immers veel moeilijker voor HR-afdelingen en directies om te zeggen hoe mensen zich ontwikkelen en wie zich tot toptalent ontpopt. Carrièrepaden zien er anders uit: waar hipo’s in het verleden werden klaargestoomd voor managementfuncties, is dat soort functies nu uitgebannen. Toch moeten organisaties zorgen dat ze de juiste mensen in huis hebben, vandaag en in de toekomst: de klassieke taak van talentmanagement. Hoe ziet dat nieuw soort talentmanagement eruit?

GEBREK AAN INZICHT
‘Veel organisaties worstelen met vragen rond hun talentmanagement’, zegt HenkJan van Commenee, talentmanagementspecialist bij Raet. ‘Doordat het management op afstand komt, kan gebrek aan inzicht ontstaan. Daar moet een oplossing voor worden gevonden.’ Hoe dan ook, zegt hij, moet de leiding van het bedrijf zorgen dat ze voeling houdt met het talent.

MANAGEMENT AANSCHUIVEN
Raet biedt zelf een voorbeeld. De aanbieder van HR-software werkt met zelfsturende teams, waarbij gebruik wordt gemaakt van scrum – de in de softwareproductie veelgebruikte methode waarbij multidisciplinaire teams hun werk zelfstandig organiseren en evalueren. Bij scrum beoordelen de teamleden elkaar en de geleverde teamprestaties aan het eind van elke tweewekelijkse productie-‘sprint’ (zoals het heet in scrumjargon). Het management schuift daarbij soms aan, ‘om in ieder geval een beeld te krijgen van hoe de teamleden zich ontwikkelen’, zegt Van Commenee.

WERVEN, TRAINEN EN BEOORDELEN
Financieel adviesbureau Finext werkt ook met zelfstandige teams die gefocust zijn op een bepaald onderdeel van het dienstaanbod. Bij Finext is er helemaal geen directie meer, evenmin als teamchefs en staffunctionarissen, en is er dus ook geen HR-afdeling. Dat betekent dat de teams het talentmanagement zelf voor hun rekening nemen: werving, training en beoordeling. Training gebeurt hoofdzakelijk on the job, vertelt Mark Bik, consultant bij Finext. ‘In de teams streven we naar een goede mix van senioriteit en starters’, zegt hij. ‘In teammeetings is er veel aandacht voor de vraag waar iedereen mee bezig is en of iemand nog hulp kan gebruiken.’ Er zijn geen opleidingsbudgetten, de medewerkers bepalen zelf in overleg met hun team welke training of opleiding nuttig is.

Overigens maakt Finext ook bij de personeelswerving gebruik van de zelfsturing, door handig in te spelen op de aantrekkingskracht ervan. Bik: ‘Bij vacatures laten we de kandidaten weten dat ze mede-eigenaar kunnen worden van het bedrijf, waar ze in een zelfstandig team aan kunnen bouwen.’

VRAGEN BEANTWOORDEN
Bij talentmanagement in een zelfsturende omgeving, aldus Guido Heezen van Effectory, zijn een heldere visie en heldere doelen van groot belang. Niet alleen is de doelgerichtheid belangrijk omdat ze richting geeft aan het werk van de teams, het zorgt ook dat de juiste mensen ‘binnen blijven’. Effectory, bekend van de medewerkersonderzoeken, werkt met zelfstandige sectorgerichte teams, waarbij alleen de twee oprichters een uitzonderingspositie als klankbord voor de teams hebben behouden. Heezen is een van de oprichters. Heezen: ‘Wat willen we bereiken? Wat moeten we daar voor doen? Dat soort vragen moet goed beantwoord zijn. Dan kunnen medewerkers zich ontwikkelen op het leveren van zoveel mogelijk toegevoegde waarde die daarop aansluit.’

BEVLOGEN WERKNEMERS
Heezen: ‘Op dit moment zie je geen schaarste op de arbeidsmarkt, maar er is wel een tekort aan toptalent. Je kunt het een selectieve schaarste noemen. Je ziet soms dat bedrijven goede mensen proberen weg te halen bij andere bedrijven. Maar bevlogen werknemers zijn niet zomaar weg te lokken. Als je wilt dat de medewerkers bevlogen en betrokken hun werk doen, moeten ze goed weten wat hun bijdrage is.’ Talentvolle mensen willen graag dat hun talent zo goed mogelijk wordt benut, aldus Heezen. ‘Ze moeten zo veel hebben met het bedrijf waar ze voor werken, dat ze er niet aan denken om weg te gaan.’

ANDERE GROEIMOGELIJKHEDEN
Een essentieel verschil tussen zelfsturende en traditionele organisaties is de carrièrestraat. ‘In het verleden was talentmanagement vooral gericht op de vraag hoe het talent naar een leidinggevende positie kon worden gebracht’, zegt HenkJan van Commenee van Raet. ‘Bij zelfsturing is die mogelijkheid vaak afgesloten. Talentmanagement moet zich richten op andere groeimogelijkheden.’ Over het algemeen blijken medewerkers veel voldoening te halen uit een inhoudelijke ontwikkeling, zoals Van Commenee heeft gemerkt. ‘Denk aan een rol als expert op een bepaald gebied. De vakmatige ontwikkeling komt in de plaats van de status van leidinggevende.’

UITSTEKENDE VAKSPECIALIST
Bij Finext is hetzelfde te zien. ‘De persoonlijke ontwikkeling komt in de plaats van wat in andere bedrijven het carrièrepad is’, zegt Mark Bik. ‘Het loopbaandoel wordt: uitgroeien tot een uitstekende vakspecialist.’ Dat betekent niet dat er geen andere ontwikkelmogelijkheden zijn. Ervaren consultants kunnen bij Finext bijvoorbeeld bepaalde rollen in hun team op zich nemen, zoals marketing of sales. Tegelijk biedt het financiële vakgebied volgens Bik zo veel verdieping – en wordt het bovendien zo vaak met veranderingen zoals nieuwe wetgeving geconfronteerd – dat de mogelijkheden om je kennis te vergroten schier onuitputtelijk zijn. ‘Wat je bij mensen met veel expertise en ervaring vaak ziet, is dat ze nieuwe initiatieven starten’, zegt Bik. ‘Ze gaan vergelijkende studies doen. Of ze bedenken manieren voor kennisoverdracht op hun collega’s.’

VOLDOENDE BELONEN
Een aandachtspunt, volgens Guido Heezen van Effectory, is dat de toppers binnen de teams voldoende worden beloond. ‘In een zelfsturende organisatie zul je zien dat toptalent al snel veel verantwoordelijkheid krijgt. Binnen Effectory vertaalt zich dat bijvoorbeeld in het begeleiden van grote en complexe klanten. Het is belangrijk dat er voldoende beloning aan toptalent kan worden gegeven. Bij Effectory beoordelen medewerkers elkaar en komt toptalent al snel boven water. Het kan soms wat betreft beloning met 10 procent of meer per jaar groeien.’

TEGEN HET PLAFOND LOPEN
Maar uiteindelijk kan toptalent in zo’n team toch tegen een bepaald plafond lopen. De extra verantwoordelijkheden van managementfuncties, en dito salarissen, kunnen niet worden geboden. ‘Sommige mensen willen zich vooral ontwikkelen tot superspecialist’, zegt Heezen. ‘Maar voor anderen is dat niet genoeg. Die zullen misschien weggaan. Dat is niet erg want zo ontstaat weer ruimte voor verse instroom.’ Bij voorkeur, zegt Heezen, is dat dan instroom ‘van onderaf’, zodat je niet de doorstroom van meer ervaren mensen naar zwaardere en meer specialistische rollen blokkeert.

ELKAAR STIMULEREN
Waarmee talentmanagement al met al een totaal ander spel is geworden dan voorheen: niet meer managers klaarstomen, maar de teamleden stimuleren om elkaar beter te maken. En erop vertrouwen dat, om Heezen nogmaals aan te halen, ‘als ze veel met het bedrijf hebben, ze er niet aan denken om weg te gaan.’

Bron: MT.nl

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.