Berichten

Duurzame Inzetbaarheid

Borgen van arbeidsparticipatie: begin op tijd!

Duurzame inzetbaarheid is vooral belangrijk om arbeidsparticipatie te borgen op langere termijn. En zoals altijd, ook hier geldt dat je daar vroeg mee moet starten. Als je op je vijftigste nog eens gaat beginnen hier aan te werken, is het vaak te laat. Tussen je dertigste en vijftigste moet je al een basis leggen om arbeidsparticipatie te bevorderen voor 50-plussers. Het beleid start nu!

Duurzame inzetbaarheid vs. employability

Deze begrippen zijn verwant aan elkaar, het een gaat niet zonder het ander. Je zou het synoniemen kunnen noemen, maar in de uitwerking is het wel anders. De focus bij duurzame inzetbaarheid ligt op vitaliteit en gezondheid en een loopbaanplan gericht op employability in de latere fasen van de loopbaan. Hoe zorg je ervoor dat je vitaal, gezond en bevlogen bezig bent. Hoe zorg je ervoor dat je toegevoegde waarde kunt blijven leveren in latere leeftijdsfasen.

Beleid voor Duurzame inzetbaarheid in de organisatie

Beleid dat hierop gericht is, zou je kunnen zien als een uitbreiding van employabilitybeleid met activiteiten met een focus op gezondheid en vitaliteit. Ook hier geldt dat het altijd van de context afhangt hoe je het aanpakt. Bij zware beroepen voor lager opgeleiden zal het beleid anders zijn dan voor hoogopgeleide kantoormedewerkers. Speerpunten zijn dan:
– Gezondheids- en veiligheidsbeleid
– Loopbaanontwikkeling

Wat levert werken aan Duurzame Inzetbaarheid op?

Het rendement voor een organisatie is uiteindelijk een lager ziekteverzuim en een hogere productiviteit. Medewerkers zijn gezonder en actiever. Er is minder uitstroom naar WIA of andere ongewenste uitstroom. En dat levert geld op.

De Duurzame Inzetbaarheid Scan is een laagdrempelig instrument dat bij uitstek geschikt is voor het signaleren van loopbaanvraagstukken bij medewerkers, om hier aandacht aan te besteden en tijdig stappen te ondernemen.

Gouden regels Brainstormen

Bij elke organisatie zijn patronen ingesleten die van invloed zijn op de communicatie en het proces van bijeenkomst, zo ook op het proces van brainstormen. Denk bijvoorbeeld aan patronen die voortkomen uit hiërarchie en status: de directeur die bij de brainstorm is omdat hij graag wil meedenken, maar ongemerkt een drempel opwerpt voor de secretaresse om ideeën in te brengen.

Voor de brainstorm is het belangrijk dat je vanuit iedere invalshoek oplossingen en ideeën krijgt. Niet alleen om alle deelnemers een gelijkwaardig en goed gevoel te geven, maar vooral omdat het resultaat daardoor beter wordt.

Gouden regels:

  • Elk idee is een goed idee
  • Geen ja maar, wel ja en..
  • Iedereen heeft recht op spreektijd, maar geen plicht daartoe
  • Hoe ongewoner het idee hoe beter, de check op haalbaarheid stellen we uit
  • Gebruik van elkaars ideeën is toegestaan, een goed idee is een combinatie van minimaal twee bestaande ideeën..

Aanpak Brainstorm:

  1. Brainstorm introduceren
  2. Gouden regels toelichten en aanvullen
  3. Braintorm begeleiden en regels bewaken
  4. Tussentijds evalueren is optioneel

Veel succes en mochten we je verder kunnen helpen, dan weet je ons te vinden.

Thuiswerken en productiviteit

Werk je vanuit huis? Dan kan het moeilijk zijn om heel de tijd productief te blijven. Je hoeft immers aan niemand verantwoording af te leggen over hoe jij je tijd indeelt. Even een wasje draaien, de vaatwasser uitruimen, stofzuigen, bellen met die ene vriendin; allemaal dingen die je van je werk houden en die je toch makkelijk even doet als je thuis werkt. Zes tips om toch gefocust en productief te blijven in je eigen huis.

Maak een werkplek

Richt een plek ergens in huis in als jouw vaste werkplek. Zo loop je tijdens het werken niet de kans om te worden afgeleid door andere klussen die nog op je te liggen wachten. Geef al je spullen, papieren en andere zaken die je voor je werk nodig hebt er een eigen plek en laat deze ook daar. Helemaal handig is een werkplek die je kunt afsluiten. Omdat je na een dag werken de deur dichttrekt, blijft werk ook echt werk.

Plan je tijd

Het geeft focus en structuur aan je werkdag of -week als je bepaalde taken inplant. Dat voorkomt dat je wordt afgeleid door taken die thuis op je wachten. Gebruik een agendasysteem en zet werkzaamheden er systematisch in. Wat doe je wanneer en hoeveel uur neemt dat in beslag? Er zijn een heleboel online tools zoals Google Calender, Rembember the Milk of Todoist die hierbij kunnen helpen.

Bedenk wat je prioriteiten zijn

Denk goed na over wat je die dag echt moet doen en begin met de belangrijkste of moeilijkste klussen. Moet je bijvoorbeeld een acquisitiegesprek voeren waar je eigenlijk geen zin in hebt? Doe het gelijk, zodat het uit je hoofd en van je takenlijst is.

Zorg voor ritme

Last van opstartproblemen ’s ochtends? Hanteer elke (werk)dag hetzelfde ritme. Bijvoorbeeld op een vaste tijd opstaan, je aankleden alsof je naar kantoor gaat en ontbijt maken en koffie zetten. Pak vervolgens het lijstje met prioriteiten erbij (dat je de dag ervoor of die ochtend maakt), zodat je weet wat je die dag moet en gaat doen.

Beweeg en houd pauzes

Het ligt voor de hand, maar een goede werkplek voorkomt niet alleen problemen, maar zorgt ook voor een betere werkhouding. Sta regelmatig even op, houd vaker een paar korte pauzes in plaats van een lange onderbreking en voorkom dat je de hele dag achter het beeldscherm zit.

Blokkeer stoorzenders

Er zijn in huis een heleboel zaken die kunnen afleiden, maar er zijn ook een heleboel manieren om dat te voorkomen. Bijvoorbeeld: zet het geluid van je telefoon uit om niet gestoord te worden. Of: check je mail alleen op vastgezette tijden en zet het geluid van inkomende mail uit. En: ruim je werkplek op aan het einde van de dag, zodat je de volgende ochtend fris en gelijk kunt beginnen. Ook handig: laat anderen in huis weten dat je aan het werk bent, maar vooral ook wanneer ze je wel mogen storen. Dat voorkomt dat ze tussendoor toch even aankloppen.
Bron: zzpservicedesk.nl

Succesvol thuiswerken!

Thuiswerken bespaart u de ergernis van files, u wordt productiever en u kunt er veel flexibeler door werken. Maar hoe wordt u de ideale thuiswerker?

Vanuit huis werken vereist wel acht basisvaardigheden die werknemers aangeleerd moet worden. Express.be zet ze voor u op een rijtje.

1. Ken uzelf 
Thuiswerken is niet voor iedereen weggelegd. Als u steeds opnieuw moet worden gemotiveerd en tot actie worden aangespoord om uw werk te verzetten, dan is het wellicht beter om gewoon iedere werkdag naar kantoor te gaan.

2. Creëer een eigen ruimte 
Als de plaats waar u werkt u niet bevalt, zult u ook geen goed werk afleveren. Licht, ventilatie, bekleding, achtergrondmuziek of een fonteintje… U bent de enige die beslist wat hier gebeurt. Als u geen leegstaande kamer heeft, kunt u ook een schuur in de tuin overwegen. Aan de keukentafel werken is een minder goede optie. Probeer beide levens zoveel mogelijk gescheiden te houden. Zorg ook voor een eigen telefoonlijn om te vermijden dat uw peuter van 4 de oproepen van uw klanten opneemt.

3. Maak duidelijke afspraken met familie 
De grondslag van een thuiskantoor is een deur die sluit. Laat de chaos buiten en houd uw verstand binnen. Dat is misschien de moeilijkste van alle oefeningen en vele mensen falen hier. Allereerst is thuiswerken absoluut geen alternatief voor kinderopvang. Vermijd ook dat andere familieleden te pas en te onpas uw kantoor binnenlopen met hun problemen. U kunt momenten inpassen die u wel met je familieleden doorbrengt. Het middagmaal bijvoorbeeld.

4. Maak een eigen uurrooster 
Nogmaals, ken uzelf. Weet wanneer uw productiefste uren zijn en wanneer u het moeilijk heeft. Bewaar intellectueel werk voor de uren waarin u zich intellectueel het beste voelt. Afspraken kunnen op andere tijdstippen. Neem geen afspraken op uren die u in het verkeer vastzetten. 11 uur in Amsterdam is altijd beter dan 9 uur in Amsterdam.

5. Gebruik vrije tijd ook echt
Thuis hoeft u nooit te doen alsof u aan het werk bent, wanneer u geen zin in werken heeft. Gebruik die tijd dan ook om exact te doen waar u zin in heeft.

6. Ga verstandig om met eenzaamheid
De thuiswerker lijdt een eenzaam bestaan. Regel gezelschap als dat beter voor u werkt. Probeer bijvoorbeeld een netwerk van thuiswerkers op te richten, mensen die in een straal van een paar kilometer bij u vandaan leven en probeer ze af en toe te ontmoeten om samen te eten. Zo heeft u de voordelen van het hebben van collega’s, maar niet de nadelen ervan.

7. Motiveer uzelf
Twee wetten: wie alleen werkt is maar zo goed als het werk dat hij aflevert, en werk hard of straks belandt u opnieuw op kantoor. Oftewel: het is hard werken om deze status blijvend te verdienen. Dat betekent dat u ook uw uren moet maken als u een keer niet of minder gemotiveerd bent.

8. Doe een dutje 
Het beste werktuig dat ooit werd uitgevonden is in de meeste kantoren verboden: het dutje. Voorzie dus een sofa in uw nabijheid. Harvard berekende dat een middagslaapje niet enkel goed is voor visuele capaciteiten; ook uw gezondheid en gewicht profiteren ervan. Een dutje doen heeft een gelijkaardig effect als meditatie: focus op de ademhaling, relaxeer uw lichaam en laat uw gedachten de vrije loop. Uiteindelijk zult u de indruk krijgen niet te hebben geslapen, maar wordt u er beter van dan u zelf denkt.

Bron: www.MT.nl

Werving en selectie uitbesteden!

Binnen nu en 10 jaar zijn alle standaard werving- en selectieactiviteiten uitbesteed. Die voorspelling doet recruitmentgoeroe Kevin Wheeler.

Hij stelt dat slechts enkele social media-experts in de organisatie achterblijven om talent op te sporen.Volgens Wheeler gaat het zogeheten Recruitment Process Outsourcing niet alleen een vlucht nemen omdat gespecialiseerde firma’s goedkoper kunnen werken, het proces beter kunnen stroomlijnen en makkelijker meer volume aankunnen, maar ook omdat recruitment buiten de deur beter zou passen bij moderne, flexibele organisaties. Bovendien maken social media het de lijnmanager makkelijk om voortaan zelf meer te doen aan het binnenhalen van talent. Dat zei hij vorige maand op het TRU London 3 recruitment event. “Ik denk dat 70 tot 90 procent van wat we nu recruitmentfuncties noemen zullen worden uitbesteed. In de bedrijven zal slechts een handjevol mensen overblijven dat aan social media management of aan employer branding doet, naast misschien een paar mensen die zoeken voor heel specifieke, lastig te vullen vacatures. Lijnmanagers zullen zelf steeds meer naar Facebook en LinkedIn gaan en via een paar zoektermen goede kandidaten tegenkomen. Wat is dan nog de meerwaarde van de eigen recruiter? Veel lijnmanagers maken nu nog gebruik van de recruitmentafdeling uit gewoonte, omdat het zo is afgesproken of uit angst dat ze zelf een dure fout zullen maken. Maar welke reden is er te verzinnen waarom dat zo zou blijven?”

WIE?

Voor zover het recruitmentvak goeroes heeft, is Kevin Wheeler onbetwist de nummer 1. De ceo van Global Learning Resources is niet alleen de bekendste auteur in het vakgebied (zijn laatste boek, The Corporate University Workbook: Launching the 21st Century Learning Organization verkoopt weer goed) en oprichter van 2 corporate universities, bedrijven als Yahoo, Eli Lily, BP en Starbucks huren hem graag in als adviseur. Voor hij zijn eigen bureau begon, werkte hij in verschillende hr-functies bij onder meer Alphatec Electronics en National Semiconductor Corporation.

BEKEND VAN

Zijn vele artikelen, meer dan van zijn boeken. En nog veel meer van zijn vele optredens op congressen over werving en ­selectie wereldwijd. Is vurig pleitbezorger van corporate universities, volwaardige opleidingsinstituten van bedrijven, maar is het ­bekendst vanwege zijn onconventionele en prikkelende gedachten over recruitment in de nieuwe eeuw.

THEORIE

Volgens Wheeler bepalen vijf trends de toekomst van bedrijven de komende jaren: de komst van generatie Y, de economische groei van Azië, de flexibilisering van arbeid, het belang van duurzaamheid en de opkomst van sociaal internet. Mede hierdoor ziet hij de interne recruitmentfunctie verdwijnen: het gaat immers niet meer om het vastleggen van mensen, maar om talent op de goede plaats op het goede moment inzetten. Zo wordt recruitment nog meer een makelaarsfunctie, die volgens Wheeler het best buiten de organisatie gelegd kan worden, of door de lijnmanager zelf kan worden gedaan.

QUOTE

Door de jaren heen ben ik me steeds bewuster geworden van de toegevoegde waarde van externe recruiters. Zij moeten winst maken en dus efficiënt opereren, ­continu innoveren en steeds de klantvraag vooruit blijven. Interne recruiters hoeven dat allemaal niet. Zij ­hebben weinig te bieden dat hen onmisbaar maakt.’

Bron: www.MT.nl

Ongeschreven regels in een team

Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.

Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een warm bad. De trainers en adviseurs hadden veel oog en aandacht voor elkaar. Bovendien was ze onder de indruk van de professionaliteit van de trainers. Er werden goede trainingen neergezet en trainers stelden duidelijk hoge eisen aan hun kennis en kunde.

In de eerste gesprekken met de directeur probeert Linda helder te krijgen wat er van haar wordt verwacht. Ze wil de financiële situatie van de organisatie kennen: hoe staan we ervoor als organisatie en hoe doet mijn team het? De directeur maakt duidelijk dat de organisatie “prima” draait. De medewerkers hebben targets, maar de directeur zegt er gelijk bij dat die misschien te ambitieus zijn. De cijfers waar Linda om vraagt worden ‘zo snel mogelijk’ geleverd. Langzamerhand bekruipt haar een vreemd gevoel.

Na drie keer vragen zijn de cijfers er nog niet. Wat is hier aan de hand? Denkt Linda. Willen ze geen geld verdienen? En wat wordt er nu eigenlijk van mij verwacht? Ik doe het al snel goed geloof ik. Nou ja, dat chaotische heeft ook wel wat. Het zal wel goedkomen. Linda besluit haar gevoel even te laten voor wat het is.

Ongeschreven regels herkennen

Weet jij nog wat je eigen gevoel was toen je voor het eerst jouw organisatie binnenstapte? Kwam het gedrag wat je op de werkvloer zag overeen met wat je van deze organisatie verwachtte? Wat was er niet wat je wel verwachtte in deze organisatie?

Je eerste indruk bevat altijd vooroordelen. Die stop je vaak weg maar het is zonde om die helemaal te negeren, want jouw eerste indruk is vaak ook veelzeggend. Onze tip: registreer je eerste indruk en je onderbuik gevoel bewust. Schrijf hem ergens op. Gebruik hem niet perse direct. Bewaar hem voor later.

Even terug naar de casus van Linda. Als je de eerste ervaringen van Linda hoort en tussen de regels door luistert naar de uitspraken van de directeur, vallen er een aantal dingen op:

  • Er wordt alleen kwalitatief goed werk afgeleverd (dat verwacht je ook!)
  • Een goede sfeer is erg belangrijk (dat is fijn)
  • Over cijfers wordt liever niet gesproken (hmm, bijzonder zeker voor een directeur in een commerciële organisatie).

Deze afspraken staan nergens opgeschreven, maar iedereen houdt zich er min of meer aan. Dit zijn de ongeschreven regels. Hoe kom je achter de ongeschreven regels? We geven alvast een tip:

Door niet alleen te luisteren naar wat er wordt gezegd door de medewerkers, maar ook naar hoe het wordt gezegd. Daar kun je als het ware een ondertiteling bij geven. Als de directeur zegt dat hij de cijfers nu niet paraat heeft dan zegt hij tussen de regels door ook: dat had voor mij nu geen prioriteit. En misschien ook wel: ik vind dat niet zo belangrijk.

Lees met deze bril op eens verder, wat valt je op in deze organisatie en in het team van Linda.

Linda voert intussen kennismakingsgesprekken met alle medewerkers. Van alle medewerkers hoort ze hetzelfde geluid: dit is een top team. Dat zeggen zelfs de collega’s van andere teams. De teamleden vinden elkaar geweldig, ze houden elkaar scherp in hun vak en ze kunnen alles bij elkaar kwijt. Mooi, denkt Linda. Dan kunnen ze elkaar dus ook scherp gaan houden op de sales.

Nu heeft ze haar eerste vergadering met het team. Ze is goed voorbereid. De agenda is naar iedereen gestuurd. Een belangrijk punt van bespreking is de salesresultaten van het team. Ze wil weten of de teamleden scherp hebben hoeveel omzet ze hebben binnengehaald en wat ze nog te doen staat. Ze is vooral benieuwd naar de plannen.
Aan het begin van de vergadering deelt ze de agenda en checkt ze of er nog meer punten zijn die aandacht vragen. Marinka vult aan: “omdat we elkaar maar eens per maand zien en zoveel de deur uit zijn, beginnen we altijd met een rondje waarbij iedereen even vertelt hoe het met hem gaat. Dat is voor ons heel waardevol.”.
Tja, waarom niet? Als dat belangrijk is. Linda besluit te volgen. Wat er daarna gebeurt heeft ze nog niet eerder gezien. De een na de ander barst in huilen uit. Werkdruk, privé sores, stress om de samenwerking met een pittige opdrachtgever. Alles passeert de revue. Wanneer het rondje klaar is, zijn ze bijna 1,5 uur verder en is er nog weinig tijd over. Als Linda vraagt of er ruimte is voor uitloop in tijd, geeft zeker de helft aan dat dit niet gaat. Ze hebben straks belangrijke andere afspraken.

Linda besluit het overgebleven kwartier effectief te benutten. Ze heeft wat Excel bestanden gevonden waarin staat in welke mate mensen voldoende declarabel werk hebben gedaan. Het is duidelijk dat het percentage te laag ligt. Ze besluit de teamleden zelf te vragen naar hun concrete omzet en hoeveel ze in de pijplijn hebben.

Hun reactie is verrassend: ze kijken elkaar vragend aan. Vervolgens lijkt er irritatie op hun gezichten te lezen te zijn. Linda krijgt verschillende reacties:

  • “ik heb dat niet zomaar paraat. Dat moet ik echt eerst gaan uitrekenen”
  • “het lijkt me nou niet kies als we hier open en bloot onze salesprestaties moeten delen. Vooral voor onze junioren die toch pas net met acquireren beginnen”
  • “volgens mij hebben we nu gewoon even een dipje, maar het komt altijd weer goed, dus moeten we het hier echt zo precies over gaan hebben?”
  • “ik weet 1 ding: dat we allemaal ons stinkende best doen. Gisteravond zat ik nog offertes te schrijven”.

En voordat Linda nog iets zinnigs uit kon brengen, is het tijd en staan mensen op om naar hun afspraken te gaan.

Verslagen blijft Linda achter. Dit had ze niet verwacht. Niet na alle fijne gesprekken, alle geobserveerde professionaliteit en de verhalen over dit oh zo leuke team. Als dit zo’n leuk en goed team is, waarom kunnen we het dan niet over de salesresultaten hebben, denkt Linda? Wat klopt hier niet?

Linda kan nu kiezen. Ze kan de vergadering afronden en volgende keer verder gaan. Dan is het onderwerp sales niet besproken. Of ze kan in deze emotionele sfeer het onderwerp sales alsnog aansnijden. Beide scenario’s voelen niet goed. Ze wil ook niet toegeven door het hele onderwerp te laten zitten, terwijl het zo belangrijk is. Een derde optie is om haar gevoel te volgen en te benoemen wat haar opvalt elke keer als ze het over de sales resultaten wil hebben. Dat laatste gaat zeker vuurwerk geven. Linda besluit het nog even aan te zien en niet gelijk de confrontatie aan te gaan.

Aan de slag met de onderstroom

Door al je voelsprieten uit te zetten kom je snel te weten wat er leeft in de onderstroom. Soms kom je erachter door je neus te stoten. Je doet iets en wordt onmiddellijk door collega’s teruggefloten, ‘dat doen wij hier niet’ of ‘zo kun je dat echt niet inleveren’.

We noemden eerder al een tip om ongeschreven regels op te pikken. Hier volgen ze allemaal:

  • Welk gevoel roept het gedrag van het team bij je op? Zou jij de enige zijn die dat gevoel heeft of zijn er mogelijk ook andere collega’s die hetzelfde gevoel hebben maar het niet durven uit te spreken?
  • Waar wordt angstvallig niet over gesproken? Waar wordt (te veel) ruimte aan gegeven?
  • Waarmee krijg je het team op de kast?
  • Welke ongeschreven regels hoor en zie je over onderlinge relaties? En welke niet?
  • Welke regels hoor en zie je over afspraken en procedures? En welke niet?
  • Welke (impliciete) afspraken hoor en zie je over professionaliteit? En welke niet?
  • Observeer nauwkeurig. Gebruik de 1, 2, 3 regel. Wanneer je iets één keer ziet kun je nog denken: ‘dit is vast toeval. Ik kijk wat er verder gebeurt’. Wanneer je iets voor de tweede keer opmerkt wordt het opvallend. Wanneer je iets voor de derde keer terugziet kun je spreken van een patroon. Dat is het juiste moment om de ongeschreven regels die je ziet aan je team voor te leggen.
  • En natuurlijk: wat zijn de gevolgen van dit alles voor de resultaten?

Kijk nu nog eens naar bovenstaande casus. Heb je de onderstroom van dit team al te pakken?
Een paar tips:

  • Welk gedrag verwacht je van een directeur? En wat zie je hier?
  • Welke gedrag verwacht je in een vergadering? En wat krijg je te zien?
  • Welk gedrag verwacht je van hoogopgeleide professionals als er over tegenvallende resultaten wordt gesproken? En wat krijg je te zien?

We noemen een paar ongeschreven regels die in dit team lijken te leven (misschien heb je dezelfde):
Storingen (zoals emoties) hebben altijd en grenzeloos voorrang;

  • Wij doen het goed genoeg als we kwalitatief goed werk leveren;
  • Als het druk is ligt de prioriteit bij uitvoeren. Niet bij sales;
  • We praten niet openlijk over onze individuele resultaten;
  • Zolang we het leuk hebben met elkaar gaat het goed.

Wat kun je hiermee als manager?

Als je de ongeschreven regels in je team kunt identificeren, kun je ze ook veranderen. Tenminste, als je ze onwenselijk vindt en als ze de resultaten negatief beïnvloeden. Dit kan in drie stappen:

  1. Wees alert op de onderstroom
    Zet al je voelsprieten uit, vertrouw op je intuïtie en denk logisch na!
  2. Vraag jezelf af of het functioneel is
    In bovenstaande casus kun je zeggen dat de opvattingen over professionaliteit helpend zijn wat betreft de kwaliteit van het werk. Er heerst in de organisatie een opvatting dat het financieel wel goed gaat. Daar hoeft niet over gesproken te worden. Blijkbaar voelt het team daar weinig verantwoordelijk voor. Dat helpt niet echt om actief aan de slag te gaan met sales.
  3. Bespreek wat je waarneemt of juist niet waarneemt met je team
    Zo zou het wijs zijn als Linda haar observaties met haar team deelt door te benoemen
    – hoeveel onduidelijkheid er is rond de cijfers en concrete resultaten
    – hoeveel ruimte er voor emoties wordt gemaakt
    – hoe weinig aandacht het team besteedt aan het bespreken van de resultaten.

Wanneer ze dit koppelt aan gedrag wat zij verwacht in een commerciële setting in combinatie met de urgentie tot meer omzet dan krijgt ze een ander gesprek.

Hoe het verder ging met Linda.
De volgende vergaderingen ging het niet heel anders. Het onderwerp sales kwam wel op de agenda, maar er waren nog steeds veel emoties. Linda besloot in individuele gesprekken te kijken waar alle emoties vandaan kwamen. In de individuele gesprekken besprak ze acquisitie en sales. Het waren goede gesprekken. De medewerkers formuleerde concrete acties om tot betere salesresultaten te komen en zeiden veel met haar tips te kunnen. Na vier maanden goede gesprekken was er echter geen enkele zichtbare verbetering te zien. Sterker nog, het werd slechter.

Het systeem is altijd sterker
Misschien is het goed om hier onze opvattingen over veranderingen in teams te delen. Wanneer je wilt dat een individu verandert is het heel zinvol om individuele gesprekken te voeren. Wanneer je wilt dat een team verandert dan is de individuele aanpak minder effectief. Door de individuele aanpak verandert het gedrag van een individu in het team nog niet. Je moet je bedenken dat een systeem altijd sterker is dan een individu. Dus als je aan de slag wilt met de onderstroom omdat die de prestaties van het team in de weg zit heeft een individuele aanpak niet zo veel zin. Je moet dan aan de slag met het systeem, het team als geheel. Anders is het heel hard werken met relatief weinig opbrengst.

Je hoeft geen grootse en meeslepende teamsessies te houden. Wanneer jij hebt gezien dat een ongeschreven regel belemmerend werkt op de prestaties kun je dit bijvoorbeeld aan jouw team voorleggen. In deze casus zou Linda in een werkoverleg kunnen zeggen: “Zodra ik de salescijfers met jullie wil bespreken in een vergadering gaan jullie allemaal op de kast, helpt dit jullie om beter te gaan verkopen?’. Hiermee maak je als manager een koppeling tussen de onderstroom en het gewenste teamresultaat.

Bron: Managementsite.nl

6 Tips voor effectief samenwerken

6 tips voor effectief samenwerken

Karakters en belangen kunnen botsen en dit kan irritaties opleveren.

Samenwerken met verschillende mensen is niet altijd even makkelijk.

Wat maakt een team effectief?
Als teveel mensen dezelfde rol hebben, is er een grote kans op concurrentie en dat kan conflicten opleveren. Een effectief team bestaat juist uit mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden. Deze verschillen zijn vaak nuttig zijn voor het functioneren van de groep.

De Belbin methode

De bekendste methode om te meten hoe effectief een team is, is de teamrolmanagement van Belbin. Deze gaat ervan uit dat verschillende persoonlijkheidskenmerken de effectiviteit van een team bepalen. Naast een inhoudelijke teamrol vervult elk teamlid ook een rol die van nature bij hem of haar past. Dit heeft te maken met zijn of haar karakter en wordt de natuurlijke teamrol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon heeft gekregen, zal een team slecht draaien. Belbin raadt organisaties daarom aan de portefeuilles in het team niet alleen te verdelen op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar ook de karakters mee te nemen.

Met de Belbin-test kunnen werknemers eenvoudig hun rol(len) bepalen Afhankelijk van het doel van het team, kan zo een optimaal functionerend gezelschap worden samengesteld. Vrijwel iedereen scoort hoog op twee rollen. Daarom is het niet nodig om alle negen rollen in het team op te nemen.

Volgens Belbin presteert een team slecht wanneer er essentiële teamrollen ontbreken, bijvoorbeeld de creatieve plant. Maar zitten er teveel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt. De
oorzaken voor wrijvingen en ruzies in een team zijn met de Belbin-test goed te achterhalen. Door als team de test te doen kan je meer begrip voor elkaar kweken en misschien besluiten om van rollen te wisselen. Het teamrol-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.

De negen gedrags/teamrollen van Belbin

De groepswerker: extravert, doener, de motor van het team, loyaal, kan goed luisteren, werkt efficiënt en flexibel.

De zorgdrager: introvert, nauwgezet, ziet alle details, maakt zich zorgen om wat mis kan gaan, rusteloos.

De vormer: Gedreven en ondernemend. Krijgt veel mensen in beweging, kan arrogant en irriterend overkomen.

De voorzitter: Kan goed luisteren, samenbinden en knopen doorhakken. Houdt teamleden aan genomen beslissingen.

De plant: innovator, bedenkt nieuwe strategieën of verrassende oplossingen. Soms onpraktisch en weinig communicatief.

De monitor: analytisch en intelligent. Evalueert ideeën van het team kritisch. Is soms te voorzichtig en beetje saai.

Bedrijfsman/coördinator: Niet praten maar doen, systematisch uitvoeren van afspraken, praktisch ingesteld, weinig flexibel

Brononderzoeker/netwerker: Extravert, zoekt buiten de groep naar nieuwe ideeën, legt makkelijk contacten, is overenthousiast soms gemakzuchtig

De specialist: De toegewijde vakman, heeft gespecialiseerde kennis. Weinig betrokkenheid naar rest van team toe.

Tips voor het werken in groepen

  1. Zorg dat iedereen goed weet wat het gemeenschappelijk belang van het team is.
  2. Respecteer en maak gebruik de individuele verschillen.
  3. Maak duidelijke afspraken
  4. Spreek elkaar aan op gemaakte afspraken
  5. Durf waardering én irritaties uit te spreken
  6. Bespreek het groepsproces. Wat ging goed en wat was minder? Waardoor kwam dat? Hoe kan dat anders?

Onze Coaches helpen je om jouw team beter te laten functioneren. Zoek nu contact!

Bron: Managementsite.nl

7 Argumenten tegen langdurig hoge werkdruk

Als er op je afdeling sprake is van een hoge werkdruk, dan is stress een logisch gevolg.

Maar moet je als manager altijd meteen ingrijpen? Soms krijgen medewerkers meer werkzaamheden en worden ze (langdurig) hoger belast. Door deze extra druk kan er spanning en stress ontstaan. Zoals bekend, kan stress erg schadelijke gevolgen hebben. Vooral als stress te lang aanhoudt.

Is de hoge werkdruk van korte duur, dan heeft dat over het algemeen weinig gevolgen. De medewerker heeft het in dat geval tijdelijk wat drukker, maar dat hoeft niet vervelend te zijn. Iedereen beseft dat het een tijdelijke situatie is. De eindstreep staat ook vast en na de extra werkdruk is er weer wat meer ruimte. En vergeet niet, sommige medewerkers floreren zelfs beter bij drukte!

Blijft de hoge werkdruk voor een langere tijd aanhouden, dan moet je, je wel zorgen gaan maken. Je hoeft je geen zorgen te maken over de medewerkers die in staat zijn om hoge werkdruk goed te managen. Dit hoeft namelijk geen probleem te zijn. Let op juist wel op de medewerkers die deze hoge belasting ervaren als té veel werk, want hierdoor ontstaat er stress. In dat geval is het juist van belang dat je ingrijpt.

Hoge werkdruk kan tot psychische en fysieke klachten leiden
Hoge werkdruk kan tot psychische en fysieke klachten leiden. Het risico op verzuim neemt hierdoor dus toe. Bij een toename van verzuim van werkzaamheden, ben je natuurlijk verder van huis. Dat is natuurlijk niet de bedoeling.

Bij een hoge werkdruk op je afdeling is het belangrijk om te kijken of dit een kort- of langdurige situatie is. Als manager moet je proberen om de situatie goed in te schatten. Dan kun je vervolgens met medewerkers overleggen over de verwachtingen van de tijdsduur.

Een bekende valkuil…
Een bekende valkuil hierbij is, zeker in deze tijd van crisis, om bij verzuim op de afdeling voor een goedkope en snelle oplossing te kiezen, wat weer leidt tot een verhoogde werkdruk. Dat betekent meer workload voor iedere medewerker op de afdeling en geen invalkrachten. Dat is een begrijpelijke oplossing wanneer ook de financiën onder druk staan, maar er schuilt wel degelijk een gevaar in. Bovendien vallen er bij langdurig verzuim, naast de tijdelijke afwezigheid van die ene ervaren kracht, vaak nog meer medewerkers uit. Dan treedt het zogenaamde domino-effect op.

Houdt rekening met…
Houdt er ook rekening mee dat een kortdurende situatie over kan gaan in een langdurig probleem. Op die manier wordt een kortdurende verhoging van de werkdruk, steeds een groter probleem. Met alle risico’s van dien. In het geval van een zwangerschap bijvoorbeeld, waarbij er veel complicaties optreden bij de bevalling en waardoor de medewerker langer dan verwacht afwezig is. Of wanneer een medewerker tijdens het re-integratieproces terugvalt en opnieuw geruime tijd afwezig is. Dat is van te voren onmogelijk in te schatten en dus niet voortijdig op te vangen.

Risico’s van langdurige en hoge werkdruk:

Hoge verzuimkosten. Langdurige stress en een te hoge werkdruk kunnen leiden tot overspanning en/of een burn-out, wat kan leiden tot (langdurig) ziekteverzuim.

Minder inzet/motivatie van medewerkers. Door een hoge werkdruk en stress wordt bij veel medewerkers het plezier in hun werk ontnomen. Als gevolg is deze medewerker vaak minder gemotiveerd en zet deze zich minder in voor het bedrijf.

De prestaties van de medewerker nemen af. Stress ten gevolge van een hoge werkdruk zorgt ervoor dat een medewerker het werk minder goed overziet. De medewerker houdt het werk daardoor niet meer in de hand; hij is minder geordend, misschien zelfs slordig, waardoor efficiënt werken steeds moeilijker gaat.

Het werkklimaat van de afdeling verandert. Medewerkers krijgen minder ruimte om hun werkzaamheden in te plannen. De onderlinge samenwerking verloopt moeizamer, waardoor ook de werksfeer slechter wordt.

De kwaliteit van het product komt onder druk te staan. Naast de gevolgen van stress voor de werknemers, bestaan er ook risico’s voor de kwaliteit van het product. Het is goed denkbaar dat werknemers niet beschikken over voldoende tijd, waardoor een deadline van een levering niet wordt gehaald. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat hierdoor de dienst niet zorgvuldig uitgevoerd wordt.

Verlies van klanten. Je klanten verwachten een goede kwaliteit en een klantvriendelijke behandeling. Wordt deze niet geleverd, dan gaan ze mopperen of besluiten ze weg te gaan.

De mentale weerbaarheid van de medewerker neemt af. Daarnaast kan overbelasting ook zorgen voor een gespannen thuissituatie van de medewerker. Bedenk dat een oververmoeide medewerker moppert tegen zijn partner, thuis op de bank hangt of tot niets meer in staat is. Deze spanningen in het thuisfront stapelt zich boven op de stress van het werk. Hierdoor wordt het draagvlak van zijn mentale weerbaarheid steeds smaller en de medewerker kwetsbaarder voor verzuim.

Kort samengevat, hoge werkdruk is niet altijd een probleem. Voorkom dat tijdelijke hoge werkdruk een langdurige situatie wordt en voorkom bovenstaande risico’s. Overleg met uw medewerkers, voordat een goedkope tijdelijke oplossing verandert in een langdurige en dure oplossing.

Bron: 112Werkforum.nl

 

Pesten op het werk, wat zegt de wetgeving?

Mobbing, Intimidatie en Pesten op Het werk, Wat Zegt de Wetgeving?
Pesterijen op het werk zijn volgens de wet onterecht en terugkerend gedrag dat buiten of binnen de onderneming of instelling voorkomt.

Dit gedrag uit zich in feiten, woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of geschriften die de persoonlijkheid, waardigheid of fysieke of psychische integriteit van een werknemer bij de uitvoering van zijn job aantasten.

Door het gedrag breng je de job van je collega in gevaar of creëer je een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving.

In het geval van pesterijen moet het wel om terugkerend gedrag gaan. Voorbeelden zijn: het slachtoffer isoleren door hem te negeren, apart te houden van zijn collega’s, zijn werkinstrumenten geleidelijk af te nemen enzovoort.

Er zijn ook nog andere veel voorkomende pesterijen. Je collega’s kunnen je voortdurend onderbreken, roddelen, je kleineren, je uitlachen, je beledigen, je in diskrediet brengen, bedreigen, je onder druk zetten, jouw persoonlijke bezittingen wegnemen, je bestanden wissen, jouw taken afnemen, je nutteloze taken laten uitvoeren of taken laten uitvoeren die helemaal niet met de functie overeenstemmen, kritiek geven op je religieuze overtuiging of afkomst enzovoort.

Wat zegt de Wet hierover?
Artikel 7:658 lid 1 Burgerlijk Wetboek.
De werkgever heeft een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving, waaronder ook de verplichtingen vallen die de werkgever op grond van de Arbeidsomstandigheden-wet heeft. De werkgever moet maatregelen treffen en aanwijzingen verstrekken die rede-lijkerwijs nodig zijn om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. De werkgever is aansprakelijk voor alle schade die de werk-nemer lijdt, tenzij de werkgever aantoont dat hij zijn zorgverplichting is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer die schade heeft geleden.

Artikel 6:162 Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad).
Ook op grond van artikel 6:162 van het Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad) is de werkgever aansprakelijk voor intimidatie, psychische terreur e.d. op het werk. Het kan hierbij gaan om een onrechtmatige daad van een ondergeschikte of een onrechtmatige daad van de werkgever zelf.

Artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek.
Wanneer de werkgever zelf de dader is van psychische terreur e.d. dan schendt hij de norm van artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek. Er is dan sprake van: ‘opzet en oogmerk om iemand schadelijke materiële en immateriële gevolgen toe te brengen’. De werkgever weet wat hij doet en heeft controle over de situatie en zichzelf en gebruikt bepaalde vormen van interne agressie (intimidatie, psychische terreur, mobbing, wegpesten, kalt stellen e.d.) welbewust en doelgericht als managementinstrument om mensen ertoe te dwingen ‘vrijwillig’ ontslag te nemen. In zo’n situatie moet de geleden volledig worden vergoed.

Artikel 2 van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
Het in deze wet neergelegde verbod van onderscheid houdt mede een verbod op inti-midatie in. Onder intimidatie wordt verstaan: gedrag dat met leeftijd verband houdt en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en een be-dreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.

Artikel 284 Wetboek van Strafrecht.
Intimidatie, psychische geweld, pesten e.d. kunnen ook strafrechtelijk worden vervolgd op grond van artikel 284 van het Wetboek van Strafrecht. De dader kan worden veroor-deeld tot een gevangenisstraf van ten hoogste 9 maanden. Vervolging is alleen mogelijk als een klacht wordt ingediend. Het misdrijf is gepleegd wanneer iemand door licha-melijk of psychisch geweld, bedreiging met geweld of een feitelijkheid (bijvoorbeeld intimideren of pesten) wordt gedwongen om iets te doen, niet te doen of te dulden.

Andere artikelen Wetboek van Strafrecht.
Andere artikelen uit het Wetboek van Strafrecht die van belang kunnen zijn om de dader van agressie en geweld op het werk aan te pakken zijn:

  • artikel 141 (openlijke geweldpleging)1. Zij die openlijk in vereniging geweld plegen tegen personen of goederen, worden gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren en zes maanden of geldboete van de vierde categorie.
    2. De schuldige wordt gestraft:
    2.1 met gevangenistraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie, indien hij opzettelijk goederen vernielt of indien het door hem gepleegde geweld enig lichamelijk letsel tengevolge heeft;
    2.2 met gevangenisstraf van ten hoogste negen jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft;
    2.3 met gevangenisstraf van ten hoogste twaalf jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld de dood ten gevolge heeft.
    3. Artikel 81 blijft buiten toepassing;
  • artikel 261 (smaad)1. Hij die opzettelijk iemands eer of goede naam aanrandt, door telastlegging van een bepaald feit, met het kennelijke doel om daaraan ruchtbaarheid te geven, wordt, als schuldig aan smaad, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes maanden of geldboete van de derde categorie.
    2. Indien dit geschiedt door middel van geschriften of afbeeldingen, verspreid, openlijk tentoongesteld of aangeslagen, of door geschriften waarvan de inhoud openlijk ten gehore wordt gebracht, wordt de dader, als schuldig aan smaadschrift, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste een jaar of geldboete van de derde categorie.
    3. Noch smaad, noch smaadschrift bestaat voor zover de dader heeft gehandeld tot noodzakelijke verdediging, of te goeder trouw heeft kunnen aannemen dat het te last gelegde waar was en dat het algemeen belang de telastlegging eiste.;
  • artikel 266 (eenvoudige belediging)1. Elke opzettelijke belediging die niet het karakter van smaad of smaadschrift draagt, hetzij in het openbaar mondeling of bij geschrift of afbeelding, hetzij iemand, in zijn tegenwoordigheid mondeling of door feitelijkheden, hetzij door een toegezonden of aangeboden geschrift of afbeelding, aangedaan, wordt, als eenvoudige belediging, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie maanden of geldboete van de tweede categorie.
    2. Niet als eenvoudige belediging strafbaar zijn gedragingen die ertoe strekken een oordeel te geven over de behartiging van openbare belangen, en die er niet op zijn gericht ook in ander opzicht of zwaarder te grieven dan uit die strekking voortvloeit.;
  • artikel 300 (mishandeling)1. Mishandeling wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2. Indien het feit zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft, wordt de schuldige gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren of geldboete van de vierde categorie.
    3. Indien het feit de dood ten gevolge heeft, wordt hij gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie.
    4. Met mishandeling wordt gelijkgesteld opzettelijke benadeling van de gezondheid.
    5. Poging tot dit misdrijf is niet strafbaar.; en
  • artikel 350 (vernieling)1. Hij die opzettelijk en wederrechtelijk enig goed dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, vernielt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt, wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste twee jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2.Gelijke straf wordt toegepast op hem die opzettelijk en wederrechtelijk een dier dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, doodt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt..

4.1 Artikel 3 e.v. van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).
De Arbowet introduceert de term ‘psychosociale arbeidsbelasting’ : De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De wetge-ver verstaat onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder andere: pesten, wegpes-ten, intimidatie, psychische terreur, mobbing, bossing, bullying en dergelijke.

De werkgever is op grond van de Arbowet verplicht een beleid te voeren dat erop gericht is werknemers te beschermen tegen pesten etcetera. In het Arbobesluit is dit verder uit-gewerkt. De Arbowet is min of meer een preventieve wet om vooraf een acceptabel niveau van veiligheid op het werk te garanderen en niet bedoeld om slachtoffers van een onveilige situatie (horizontale intimidatie, verticale intimidatie, psychische terreur e.d.) tegemoet te komen met een schadevergoeding.

Schadevergoedingsartikelen.
De drie belangrijkste schadevergoedingsregelingen zijn opgenomen in:

  • artikel 7:611 BW (goed werkgeverschap)De werkgever en de werknemer zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen.;
  • artikel 7:658 BW (schadevergoeding)1. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.
    2. De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
    3. Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.
    4.Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid.;
  • artikel 6:162 en 6:106 BW (onrechtmatige daad en opzet)Artikel 6:162
    1. Hij die jegens een ander een onrechtmatige daad pleegt, welke hem kan worden toegerekend, is verplicht de schade die de ander dientengevolge lijdt, te vergoeden.
    2. Als onrechtmatige daad worden aangemerkt een inbreuk op een recht en een doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht of met hetgeen volgens ongeschreven recht in het maatschappelijk verkeer betaamt, een en ander behoudens de aanwezigheid van een rechtvaardigingsgrond.
    3. Een onrechtmatige daad kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.
    Artikel 6:106
    1. Voor nadeel dat niet in vermogensschade bestaat, heeft de benadeelde recht op een naar billijkheid vast te stellen schadevergoeding:
    1a – indien de aansprakelijke persoon het oogmerk had zodanig nadeel toe te brengen;
    1b – indien de benadeelde lichamelijk letsel heeft opgelopen, in zijn eer of goede naam is geschaad of op andere wijze in zijn persoon is aangetast;
    1c – indien het nadeel gelegen is in aantasting van de nagedachtenis van een overledene en toegebracht is aan de niet van tafel en bed gescheiden echtgenoot, de geregistreerde partner of een bloedverwant tot in de tweede graad van de overledene, mits de aantasting plaatsvond op een wijze die de overledene, ware hij nog in leven geweest, recht zou hebben gegeven op schadevergoeding wegens het schaden van zijn eer of goede naam.
    2. Het recht op een vergoeding, als in het vorige lid bedoeld, is niet vatbaar voor overgang en beslag, tenzij het bij overeenkomst is vastgelegd of ter zake een vordering in rechte is ingesteld. Voor overgang onder algemene titel is voldoende dat de gerechtigde aan de wederpartij heeft medegedeeld op de vergoeding aanspraak te maken..

Zakelijke bijeenkomsten: het belang van dressing voor succes

Business Coaching - Different Coaching

Ben je een persoon die regelmatig in zakelijke bijeenkomsten zit? Zo ja, hoe kleed je je meestal voor die belangrijke zakelijke bijeenkomsten? Als je dit nog niet doet, wil je misschien stappen ondernemen om je te kleden voor succes. Dressing heeft een aantal voordelen, vooral als het gaat om werkgerelateerde kwesties, zoals zakelijke bijeenkomsten.

Als u een bedrijfseigenaar of een supervisor bent, kunt u zakelijke vergaderingen met uw werknemers of collega’s plannen. Zich kleden voor succes voor dit soort zakelijke bijeenkomsten is belangrijk. Een professionele uitstraling kan helpen om autoriteit te vestigen. Dit is ideaal als u geïnteresseerd bent om uzelf te onderscheiden van uw werknemers of andere collega’s. Een professionele uitstraling kan ertoe leiden dat u serieuzer wordt genomen.

Als u nog geen bedrijfseigenaar bent, maar er een wilt worden, heeft u mogelijk financiële hulp nodig. Als u op zoek bent om een ​​eigen bedrijf te starten, moet u mogelijk financiële geldschieters of zakelijke investeerders ontmoeten. In deze gevallen is het belangrijk dat je je kleedt voor succes. Hoewel uw bedrijfsplan en het mogelijke succes van uw bedrijf de grootste rol zullen spelen bij het al dan niet toekennen van financiële bijstand, kan uw uiterlijk ook in aanmerking worden genomen. Om die reden wordt geadviseerd om aan alle zakelijke bijeenkomsten te verschijnen met potentiële geldschieters en beleggers die professioneel gekleed zijn en zich op dezelfde manier gedragen.

Zakelijke bijeenkomsten waarin u uw klanten en klanten zult ontmoeten, zijn ook voorbeelden waarin u zich wilt kleden voor succes. Professioneel kleden voor deze bijeenkomsten helpt om te laten zien dat u de juiste persoon bent om zaken mee te doen. Je uiterlijk, namelijk de manier waarop je je kleedt en draagt, is belangrijk als je een professioneel bedrijf hebt, zoals een belastingdienst of een advocatenkantoor. Veel consumenten gebruiken verschijningen als een manier om te oordelen. Hoewel dit niet altijd goed of rechtvaardig is, biedt het vaak veel comfort, veiligheid en gemoedsrust.

Wanneer u zakelijke bijeenkomsten bijwoont met uw supervisor of supervisors, wordt u aangespoord zich te kleden voor succes. Of u nu een regelmatig geplande vergadering hebt of als u een vergadering hebt gepland om te informeren naar een loonsverhoging of een promotie, uw uiterlijk is uiterst belangrijk. Dressing voor succes kan je een professionele uitstraling geven. Die professionele uitstraling kan helpen aantonen dat je serieus bent over je werk of de promotie waarin je geïnteresseerd bent.

Zoals hierboven uiteengezet, is het raadzaam dat je je professioneel kleedt en je kleedt voor succes wanneer je zakelijke bijeenkomsten bijwoont. Wanneer u dit doet, wordt u aangemoedigd om de kleding die u momenteel bezit te onderzoeken. Als u op kantoor werkt of in het verleden hebt, is het mogelijk dat u een aantal outfits of kledingstukken heeft die acceptabel moeten zijn voor het bijwonen van belangrijke zakelijke bijeenkomsten. Als je geen kleren hebt om te dragen, wil je misschien gaan winkelen. Dit is gemakkelijk en handig om online te doen.

Bij het aankleden voor uw volgende zakelijke bijeenkomst is het belangrijk dat u voorzichtig te werk gaat. Je moet jezelf eerst goed in de spiegel bekijken. Vraag uzelf af of u zaken met u wilt doen, u wilt promoten, u een loonsverhoging wilt geven of in uw bedrijf wilt investeren.