Berichten

De Managementaanpak van Marks & Spencer

Werken met Britten? Dat is niet altijd even makkelijk, vindt Marc Bolland, de Nederlandse ceo van Marks & Spencer. Britten zeggen bijvoorbeeld nogal eens iets anders dan datgene wat ze eigenlijk bedoelen en zijn geregeld te zeer met hun eigen reputatie bezig. Hoe ga je daar mee om? ‘Ze waarderen het als je als buitenlander een opener houding aanneemt. Dan kun je echt dingen veranderen’, zo vertelde de topman maandag tijdens de uitreiking van de Young Captain Award 2014 (die trouwens werd gewonnen door Berndt Kodden). Bolland weet waar hij het over heeft, want hij werkt al jaren aan de andere kant van het Kanaal. Hij maakte in 2005 na 20 jaar Heineken de overstap naar het Verenigd Koninkrijk om supermarktketen Morrisons te gaan leiden, waarna hij in 2009 overstapte naar warenhuisketen Marks & Spencer.

ACHTERUITKIJKSPIEGEL

Bolland nam de zaal vol internationaal georiënteerde managers mee in zijn acht jaar ervaring op het Britse eiland: ‘In Engeland kijkt iedereen graag in de achteruitkijkspiegel. Het is als een landhuis dat er vanaf een afstand heel charmant en sfeervol uitziet, maar als je dichtbij komt, zie je dat de verf afbladdert en het dak lekt.’

AAN VERNIEUWING TOE

Precies zo trof Bolland Marks & Spencer aan. Het bedrijf was hard aan vernieuwing toe, zo vertelde de Nederlander. Toen hij op gesprek ging voor de hoogste functie, kaartte Bolland meteen aan dat hij het achterstallig onderhoud wilde wegwerken. Als metafoor wees hij naar een schilderij aan de muur van de zeer posh ingerichte directiekamer. ‘Ik zei: het is een mooi schilderij, maar de kleuren zijn niet meer zo helder als ze ooit waren. Ik ga de laag stof en het vernis eraf halen. Dat gaat pijn doen, maar zo wil ik het doen. Zeg maar of je me wilt hebben of niet.’

CONFRONTATIE ZORGT VOOR DOORBRAAK

Zijn directheid werkte. Juist de confrontatie zorgde voor doorbraken, zeker als managers in Bollands ogen te veel bezig waren met hun eigen carrière in plaats van met het bedrijfsbelang. ‘Ik zeg dat tegen ze. Ik zeg gewoon dat dat anders moet. Want als ik het niet zeg, dan gebeurt het niet.’ Ook als de Engelsen vallen in hun typische mistigheid, maakt Bolland het direct expliciet, zo vertelde hij: ‘Ik zeg gewoon, ik begrijp het niet. Wat gaan we nou doen?’

NIEUWE PRIORITEITEN

Bij Marks & Spencer werd voor zijn komst vooral gestuurd op aspecten die heel generiek zijn. In niets onderscheidde de managementaanpak zich van andere bedrijven. Bolland definieerde de prioriteiten opnieuw en kwam tot dit lijstje:

  • Inspiratie
  • Innovatie
  • Integriteit
  • In touch

Inspiratie staat voor Bolland op nummer één, omdat het bedrijf daarmee het verschil maakt, zowel voor de eigen medewerkers als voor de klanten. Innovatie moet niet alleen een buzzword zijn, maar vooral ingevuld worden met echt nieuwe producten en diensten. Integriteit lijkt vanzelfsprekend, maar Bolland wil dat zijn mensen zich daar actief naar gedragen. In touch betekent voor Bolland dat Marks & Spencer nauwgezet volgt hoe zijn klanten denken, wat ze nodig hebben em wat hun ervaringen zijn. Daarnaast wil hij dat het bedrijf vervolgens, waar nodig, aanpassingen doet.

UNCONVINCING

Helaas voor Bolland werpt zijn aanpak nog niet rijkelijk vrucht af. Door de magere resultaten van Marks & Spencer in de afgelopen paar jaar werd Bolland stevig aangepakt in de Britse pers die hemunconvincing noemde, ofwel niet overtuigend. Bolland vraagt geduld. Het duurt even voordat zijn grote veranderingen tot uitdrukking komen de in de cijfers. De resultaten over het eerste halfjaar van 2014 waren in dat opzicht bemoedigend. De geplaagde mode-afdeling van Marks & Spencer laat weer een lichte groei zien.

De Marks & Spencer winkel in Den Haag

BLIJF DICHT BIJ JEZELF

De belangrijkste managementles van Marc Bolland is: blijf dicht bij jezelf en blijf dicht bij je eigen waarden en normen. Ook al verandert je functie en de wereld waar je je in beweegt, je moet zelf niet op de verkeerde manier meeveranderen, aldus de topman. ‘Ik heb nu dezelfde vrienden als 20 jaar geleden. Toen ik 50 werd, zaten we met mijn 15 beste vrienden bij elkaar. De meeste ken ik al heel lang. Er komen soms nieuwe mensen bij, maar er vallen er nooit af.’

Bron: www.MT.nl

Resultaatsturing

Jaarlijks worstelen leidinggevende en medewerkers om weer nieuwe resultaatafspraken te maken. Hoe krijgen we de doelstelling SMART? Hebben we de goede resultaatgebieden en -indicatoren? Hebben we niet te veel doelstellingen? Passen de doelstellingen in het afdelingsplan en kan de medewerker ook echt invloed uitoefenen op het resultaat? Ik vermoed voor velen herkenbare situaties. Maar heeft u zich weleens afgevraagd of al deze energie en moeite u als organisatie daadwerkelijk iets opleveren? Functioneert, presteert uw organisatie nu echt beter? Worden medewerkers wel uitgedaagd om de afgesproken doelstellingen te bereiken en voelen ze zich daardoor meer betrokken bij het werk? Ik ben bang van niet!

Resultaatsturing werkt bij veel organisaties namelijk een eilandcultuur in de hand en zet medewerkers aan om vooral met de eigen resultaten bezig te zijn in plaats van met het gezamenlijke resultaat; het geheel. Ook ben ik van mening dat medewerkers niet echt uitgedaagd worden. Sterker nog, ik denk dat de huidige manier van resultaatsturing op de lange termijn een negatief effect kan hebben op de resultaten van de gehele organisatie. Geloof ik dan niet in resultaatsturing? Oh jawel, maar dan moeten we het wel op een andere manier doen.

Bij resultaatsturing focussen we ons, volgens mij, te veel op de individuele medewerkers en dus op individuele resultaatafspraken. Dit terwijl we weten dat producten en diensten juist tot stand komen door samenwerking tussen medewerkers en vaak ook afdelingen. Individuele resultaatafspraken werken maximalisatie van de resultaten op het eigen vakgebied in de hand, wat vaak averechts kan werken op andere afdelingen. Met een inkoper bijvoorbeeld worden resultaatafspraken gemaakt die er op gericht zijn grondstoffen tegen de laagst mogelijke kost in te kopen. Dit kan leiden tot problemen in de productie, omdat door de scherpe inkoopprijzen de grondstoffen te laat worden geleverd of niet geheel voldoen aan de kwaliteitseisen etc.. Er ontstaan frustraties tussen afdelingen, ze gaan elkaar mogelijk zaken verwijten wat uiteindelijk kan leiden tot productie- en onnodig kwaliteitsverlies met mogelijk ontevreden klanten.

Succesvol sturen op resultaten kan volgens mij alleen als we veel meer sturen op teamprestaties. Teams zijn in mijn visie geen verzameling individuen, bijvoorbeeld een afdeling inkoop met alleen inkopers, maar een groep medewerkers die samen aan een gezamenlijk doel werken en onderling van elkaar afhankelijk zijn. Een voorbeeld is een wijkteam van een woningcorporatie dat naast verhuurmedewerkers ook bestaat uit opzichters, woonconsulenten, allround vakmannen, medewerkers (huur) administratie etc. Gezamenlijk hebben zij de verantwoordelijkheid om doelstellingen t.a.v. bijvoorbeeld de kwaliteit van woningen, leegstand en leefbaarheid in de wijk te realiseren.
Met andere woorden veelal multidisciplinaire teams met een duidelijke focus naar buiten, namelijk de klant. Hoe teams worden samengesteld hangt af van het type organisatie. Voorbeelden van mogelijke sorteercriteria zijn: markten, klanten/klantsoorten, type producten of diensten, regio etc. Bij de vorming is het belangrijk dat een team afgeronde producten of diensten levert, voldoende regelcapaciteit heeft (zowel in- als extern) om afgesproken resultaten te realiseren en dat de teamleden onderling van elkaar afhankelijk zijn. Met dergelijke teams kunnen resultaatafspraken worden gemaakt die een directe binding hebben met de producten of diensten van de organisatie; de klant dus. De afspraken die vervolgens met de individuele medewerkers worden gemaakt, hebben een duidelijke onderlinge samenhang, worden gemaakt binnen de juiste context en zijn direct gerelateerd aan de toegevoegde waarde voor de klant. Juist dat geeft betekenis aan het werk en vergroot de betrokkenheid. Omdat er een grote afhankelijkheid van de teamleden onderling is, creëer je ook nog eens een goede basis voor het geven van feedback.

Resultaatsturing werkt, maar richt je dan ook op teamprestaties en goed samengestelde teams. Dat is de basis om (op een duurzame manier) individuele resultaatafspraken te maken. Dan vergroot je de betrokkenheid van medewerkers op het werk, op elkaar en op de klant.

Bron: Managementsite.nl

Zin en onzin van teamtrainingen

Voorbeeld nemen aan stokstaartjes

Dikwijls wordt binnen bedrijven of organisaties naar het instrument teambuilding gegrepen om het functioneren van een team of afdeling te verbeteren. Survivaltochten en andere outdoor-activiteiten zijn al jaren populair en big business geworden. Maar leveren al deze inspanningen wel het beoogde rendement?

Door schade en schande wijs geworden door zijn eigen ervaringen zet adviseur/trainer Ruud Kleefman hier enkele vraagtekens bij en stelt dat we beter een voorbeeld kunnen nemen aan stokstaartjes.

Meerkat Manor is een fascinerend programma van Animal Planet over twee (vaak rivaliserende) groepen stokstaartjes. Puur om te overleven is het voor deze grappige dieren van belang om samen sterk te staan. Met verbazing zit ik steeds weer op het puntje van mijn stoel om te zien hoe een groep stokstaartjes is georganiseerd. Een groep verdeelt zich in groepjes. Er zijn er een paar die op de uitkijk staan: ze waarschuwen bijvoorbeeld als een roofvogel in aantocht is. Weer anderen passen in het hol op de kleintjes en de rest gaat de hele dag op zoek naar voedsel. Deze taakverdeling verschilt van dag tot dag. Als team zijn deze stokstaartjes zeer strak georganiseerd. Iedereen weet van elkaar wat er wordt verwacht, wie wat doet en wanneer.

Met de organisatie van een groep stokstaartjes in ons achterhoofd kunnen we een succesvol team definiëren als een groep mensen (of dieren natuurlijk) die samen iets doen. Het ‘iets’ dat ze doen maakt ze niet per se tot een team. Het is juist het ‘samen doen’ dat een team succesvol maakt. En juist in het ‘samen doen’ ligt de crux; goed samenwerken is het resultaat van goedgemaakte teamafspraken over wie wat doet, hoe, waar en wanneer. Laten we nu eens kijken naar onze mensenteams. In een ideale situatie zou ieder teamlid moeten weten wat het gezamenlijke teamdoel is, wie verantwoordelijk is voor wat en wat de spelregels zijn om tot dit gezamenlijke doel te komen. En juist dit is wat vaak ontbreekt binnen teams. Als vervolgens de resultaten tegenvallen, of wanneer men zich niet aan de spelregels houdt, wordt te vaak en te snel naar het instrument teambuilding gegrepen. Maar deze interventie is vaak niet de oplossing van het probleem maar slechts symptoombestrijding. Gerommel binnen teams heeft vaak een oorzaak die niet binnen de persoonlijke verhoudingen liggen. Als je vervolgens als leidinggevende besluit een ‘dagje Ardennen’ te doen, schiet je de plank behoorlijk mis. Ja natuurlijk, het team heeft een leuke en gezellige dag, maar wees niet verbaasd als de volgende dag blijkt dat er niets is veranderd.

Onze stokstaartjes hebben hier in het geheel geen last van, sinds dierenheugenis weten ze niet beter. Ze hebben geen stilzwijgende afspraken, last van aannames of ruzie over de te volgen spelregels. Ze weten exact waar ze aan toe zijn. Daar zou ieder team of iedere teammanager een voorbeeld aan kunnen nemen.

Bron: Managementsite.nl

Ongeschreven regels in een team

Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.

Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een warm bad. De trainers en adviseurs hadden veel oog en aandacht voor elkaar. Bovendien was ze onder de indruk van de professionaliteit van de trainers. Er werden goede trainingen neergezet en trainers stelden duidelijk hoge eisen aan hun kennis en kunde.

In de eerste gesprekken met de directeur probeert Linda helder te krijgen wat er van haar wordt verwacht. Ze wil de financiële situatie van de organisatie kennen: hoe staan we ervoor als organisatie en hoe doet mijn team het? De directeur maakt duidelijk dat de organisatie “prima” draait. De medewerkers hebben targets, maar de directeur zegt er gelijk bij dat die misschien te ambitieus zijn. De cijfers waar Linda om vraagt worden ‘zo snel mogelijk’ geleverd. Langzamerhand bekruipt haar een vreemd gevoel.

Na drie keer vragen zijn de cijfers er nog niet. Wat is hier aan de hand? Denkt Linda. Willen ze geen geld verdienen? En wat wordt er nu eigenlijk van mij verwacht? Ik doe het al snel goed geloof ik. Nou ja, dat chaotische heeft ook wel wat. Het zal wel goedkomen. Linda besluit haar gevoel even te laten voor wat het is.

Ongeschreven regels herkennen

Weet jij nog wat je eigen gevoel was toen je voor het eerst jouw organisatie binnenstapte? Kwam het gedrag wat je op de werkvloer zag overeen met wat je van deze organisatie verwachtte? Wat was er niet wat je wel verwachtte in deze organisatie?

Je eerste indruk bevat altijd vooroordelen. Die stop je vaak weg maar het is zonde om die helemaal te negeren, want jouw eerste indruk is vaak ook veelzeggend. Onze tip: registreer je eerste indruk en je onderbuik gevoel bewust. Schrijf hem ergens op. Gebruik hem niet perse direct. Bewaar hem voor later.

Even terug naar de casus van Linda. Als je de eerste ervaringen van Linda hoort en tussen de regels door luistert naar de uitspraken van de directeur, vallen er een aantal dingen op:

  • Er wordt alleen kwalitatief goed werk afgeleverd (dat verwacht je ook!)
  • Een goede sfeer is erg belangrijk (dat is fijn)
  • Over cijfers wordt liever niet gesproken (hmm, bijzonder zeker voor een directeur in een commerciële organisatie).

Deze afspraken staan nergens opgeschreven, maar iedereen houdt zich er min of meer aan. Dit zijn de ongeschreven regels. Hoe kom je achter de ongeschreven regels? We geven alvast een tip:

Door niet alleen te luisteren naar wat er wordt gezegd door de medewerkers, maar ook naar hoe het wordt gezegd. Daar kun je als het ware een ondertiteling bij geven. Als de directeur zegt dat hij de cijfers nu niet paraat heeft dan zegt hij tussen de regels door ook: dat had voor mij nu geen prioriteit. En misschien ook wel: ik vind dat niet zo belangrijk.

Lees met deze bril op eens verder, wat valt je op in deze organisatie en in het team van Linda.

Linda voert intussen kennismakingsgesprekken met alle medewerkers. Van alle medewerkers hoort ze hetzelfde geluid: dit is een top team. Dat zeggen zelfs de collega’s van andere teams. De teamleden vinden elkaar geweldig, ze houden elkaar scherp in hun vak en ze kunnen alles bij elkaar kwijt. Mooi, denkt Linda. Dan kunnen ze elkaar dus ook scherp gaan houden op de sales.

Nu heeft ze haar eerste vergadering met het team. Ze is goed voorbereid. De agenda is naar iedereen gestuurd. Een belangrijk punt van bespreking is de salesresultaten van het team. Ze wil weten of de teamleden scherp hebben hoeveel omzet ze hebben binnengehaald en wat ze nog te doen staat. Ze is vooral benieuwd naar de plannen.
Aan het begin van de vergadering deelt ze de agenda en checkt ze of er nog meer punten zijn die aandacht vragen. Marinka vult aan: “omdat we elkaar maar eens per maand zien en zoveel de deur uit zijn, beginnen we altijd met een rondje waarbij iedereen even vertelt hoe het met hem gaat. Dat is voor ons heel waardevol.”.
Tja, waarom niet? Als dat belangrijk is. Linda besluit te volgen. Wat er daarna gebeurt heeft ze nog niet eerder gezien. De een na de ander barst in huilen uit. Werkdruk, privé sores, stress om de samenwerking met een pittige opdrachtgever. Alles passeert de revue. Wanneer het rondje klaar is, zijn ze bijna 1,5 uur verder en is er nog weinig tijd over. Als Linda vraagt of er ruimte is voor uitloop in tijd, geeft zeker de helft aan dat dit niet gaat. Ze hebben straks belangrijke andere afspraken.

Linda besluit het overgebleven kwartier effectief te benutten. Ze heeft wat Excel bestanden gevonden waarin staat in welke mate mensen voldoende declarabel werk hebben gedaan. Het is duidelijk dat het percentage te laag ligt. Ze besluit de teamleden zelf te vragen naar hun concrete omzet en hoeveel ze in de pijplijn hebben.

Hun reactie is verrassend: ze kijken elkaar vragend aan. Vervolgens lijkt er irritatie op hun gezichten te lezen te zijn. Linda krijgt verschillende reacties:

  • “ik heb dat niet zomaar paraat. Dat moet ik echt eerst gaan uitrekenen”
  • “het lijkt me nou niet kies als we hier open en bloot onze salesprestaties moeten delen. Vooral voor onze junioren die toch pas net met acquireren beginnen”
  • “volgens mij hebben we nu gewoon even een dipje, maar het komt altijd weer goed, dus moeten we het hier echt zo precies over gaan hebben?”
  • “ik weet 1 ding: dat we allemaal ons stinkende best doen. Gisteravond zat ik nog offertes te schrijven”.

En voordat Linda nog iets zinnigs uit kon brengen, is het tijd en staan mensen op om naar hun afspraken te gaan.

Verslagen blijft Linda achter. Dit had ze niet verwacht. Niet na alle fijne gesprekken, alle geobserveerde professionaliteit en de verhalen over dit oh zo leuke team. Als dit zo’n leuk en goed team is, waarom kunnen we het dan niet over de salesresultaten hebben, denkt Linda? Wat klopt hier niet?

Linda kan nu kiezen. Ze kan de vergadering afronden en volgende keer verder gaan. Dan is het onderwerp sales niet besproken. Of ze kan in deze emotionele sfeer het onderwerp sales alsnog aansnijden. Beide scenario’s voelen niet goed. Ze wil ook niet toegeven door het hele onderwerp te laten zitten, terwijl het zo belangrijk is. Een derde optie is om haar gevoel te volgen en te benoemen wat haar opvalt elke keer als ze het over de sales resultaten wil hebben. Dat laatste gaat zeker vuurwerk geven. Linda besluit het nog even aan te zien en niet gelijk de confrontatie aan te gaan.

Aan de slag met de onderstroom

Door al je voelsprieten uit te zetten kom je snel te weten wat er leeft in de onderstroom. Soms kom je erachter door je neus te stoten. Je doet iets en wordt onmiddellijk door collega’s teruggefloten, ‘dat doen wij hier niet’ of ‘zo kun je dat echt niet inleveren’.

We noemden eerder al een tip om ongeschreven regels op te pikken. Hier volgen ze allemaal:

  • Welk gevoel roept het gedrag van het team bij je op? Zou jij de enige zijn die dat gevoel heeft of zijn er mogelijk ook andere collega’s die hetzelfde gevoel hebben maar het niet durven uit te spreken?
  • Waar wordt angstvallig niet over gesproken? Waar wordt (te veel) ruimte aan gegeven?
  • Waarmee krijg je het team op de kast?
  • Welke ongeschreven regels hoor en zie je over onderlinge relaties? En welke niet?
  • Welke regels hoor en zie je over afspraken en procedures? En welke niet?
  • Welke (impliciete) afspraken hoor en zie je over professionaliteit? En welke niet?
  • Observeer nauwkeurig. Gebruik de 1, 2, 3 regel. Wanneer je iets één keer ziet kun je nog denken: ‘dit is vast toeval. Ik kijk wat er verder gebeurt’. Wanneer je iets voor de tweede keer opmerkt wordt het opvallend. Wanneer je iets voor de derde keer terugziet kun je spreken van een patroon. Dat is het juiste moment om de ongeschreven regels die je ziet aan je team voor te leggen.
  • En natuurlijk: wat zijn de gevolgen van dit alles voor de resultaten?

Kijk nu nog eens naar bovenstaande casus. Heb je de onderstroom van dit team al te pakken?
Een paar tips:

  • Welk gedrag verwacht je van een directeur? En wat zie je hier?
  • Welke gedrag verwacht je in een vergadering? En wat krijg je te zien?
  • Welk gedrag verwacht je van hoogopgeleide professionals als er over tegenvallende resultaten wordt gesproken? En wat krijg je te zien?

We noemen een paar ongeschreven regels die in dit team lijken te leven (misschien heb je dezelfde):
Storingen (zoals emoties) hebben altijd en grenzeloos voorrang;

  • Wij doen het goed genoeg als we kwalitatief goed werk leveren;
  • Als het druk is ligt de prioriteit bij uitvoeren. Niet bij sales;
  • We praten niet openlijk over onze individuele resultaten;
  • Zolang we het leuk hebben met elkaar gaat het goed.

Wat kun je hiermee als manager?

Als je de ongeschreven regels in je team kunt identificeren, kun je ze ook veranderen. Tenminste, als je ze onwenselijk vindt en als ze de resultaten negatief beïnvloeden. Dit kan in drie stappen:

  1. Wees alert op de onderstroom
    Zet al je voelsprieten uit, vertrouw op je intuïtie en denk logisch na!
  2. Vraag jezelf af of het functioneel is
    In bovenstaande casus kun je zeggen dat de opvattingen over professionaliteit helpend zijn wat betreft de kwaliteit van het werk. Er heerst in de organisatie een opvatting dat het financieel wel goed gaat. Daar hoeft niet over gesproken te worden. Blijkbaar voelt het team daar weinig verantwoordelijk voor. Dat helpt niet echt om actief aan de slag te gaan met sales.
  3. Bespreek wat je waarneemt of juist niet waarneemt met je team
    Zo zou het wijs zijn als Linda haar observaties met haar team deelt door te benoemen
    – hoeveel onduidelijkheid er is rond de cijfers en concrete resultaten
    – hoeveel ruimte er voor emoties wordt gemaakt
    – hoe weinig aandacht het team besteedt aan het bespreken van de resultaten.

Wanneer ze dit koppelt aan gedrag wat zij verwacht in een commerciële setting in combinatie met de urgentie tot meer omzet dan krijgt ze een ander gesprek.

Hoe het verder ging met Linda.
De volgende vergaderingen ging het niet heel anders. Het onderwerp sales kwam wel op de agenda, maar er waren nog steeds veel emoties. Linda besloot in individuele gesprekken te kijken waar alle emoties vandaan kwamen. In de individuele gesprekken besprak ze acquisitie en sales. Het waren goede gesprekken. De medewerkers formuleerde concrete acties om tot betere salesresultaten te komen en zeiden veel met haar tips te kunnen. Na vier maanden goede gesprekken was er echter geen enkele zichtbare verbetering te zien. Sterker nog, het werd slechter.

Het systeem is altijd sterker
Misschien is het goed om hier onze opvattingen over veranderingen in teams te delen. Wanneer je wilt dat een individu verandert is het heel zinvol om individuele gesprekken te voeren. Wanneer je wilt dat een team verandert dan is de individuele aanpak minder effectief. Door de individuele aanpak verandert het gedrag van een individu in het team nog niet. Je moet je bedenken dat een systeem altijd sterker is dan een individu. Dus als je aan de slag wilt met de onderstroom omdat die de prestaties van het team in de weg zit heeft een individuele aanpak niet zo veel zin. Je moet dan aan de slag met het systeem, het team als geheel. Anders is het heel hard werken met relatief weinig opbrengst.

Je hoeft geen grootse en meeslepende teamsessies te houden. Wanneer jij hebt gezien dat een ongeschreven regel belemmerend werkt op de prestaties kun je dit bijvoorbeeld aan jouw team voorleggen. In deze casus zou Linda in een werkoverleg kunnen zeggen: “Zodra ik de salescijfers met jullie wil bespreken in een vergadering gaan jullie allemaal op de kast, helpt dit jullie om beter te gaan verkopen?’. Hiermee maak je als manager een koppeling tussen de onderstroom en het gewenste teamresultaat.

Bron: Managementsite.nl

6 Tips voor effectief samenwerken

6 tips voor effectief samenwerken

Karakters en belangen kunnen botsen en dit kan irritaties opleveren.

Samenwerken met verschillende mensen is niet altijd even makkelijk.

Wat maakt een team effectief?
Als teveel mensen dezelfde rol hebben, is er een grote kans op concurrentie en dat kan conflicten opleveren. Een effectief team bestaat juist uit mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden. Deze verschillen zijn vaak nuttig zijn voor het functioneren van de groep.

De Belbin methode

De bekendste methode om te meten hoe effectief een team is, is de teamrolmanagement van Belbin. Deze gaat ervan uit dat verschillende persoonlijkheidskenmerken de effectiviteit van een team bepalen. Naast een inhoudelijke teamrol vervult elk teamlid ook een rol die van nature bij hem of haar past. Dit heeft te maken met zijn of haar karakter en wordt de natuurlijke teamrol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon heeft gekregen, zal een team slecht draaien. Belbin raadt organisaties daarom aan de portefeuilles in het team niet alleen te verdelen op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar ook de karakters mee te nemen.

Met de Belbin-test kunnen werknemers eenvoudig hun rol(len) bepalen Afhankelijk van het doel van het team, kan zo een optimaal functionerend gezelschap worden samengesteld. Vrijwel iedereen scoort hoog op twee rollen. Daarom is het niet nodig om alle negen rollen in het team op te nemen.

Volgens Belbin presteert een team slecht wanneer er essentiële teamrollen ontbreken, bijvoorbeeld de creatieve plant. Maar zitten er teveel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt. De
oorzaken voor wrijvingen en ruzies in een team zijn met de Belbin-test goed te achterhalen. Door als team de test te doen kan je meer begrip voor elkaar kweken en misschien besluiten om van rollen te wisselen. Het teamrol-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.

De negen gedrags/teamrollen van Belbin

De groepswerker: extravert, doener, de motor van het team, loyaal, kan goed luisteren, werkt efficiënt en flexibel.

De zorgdrager: introvert, nauwgezet, ziet alle details, maakt zich zorgen om wat mis kan gaan, rusteloos.

De vormer: Gedreven en ondernemend. Krijgt veel mensen in beweging, kan arrogant en irriterend overkomen.

De voorzitter: Kan goed luisteren, samenbinden en knopen doorhakken. Houdt teamleden aan genomen beslissingen.

De plant: innovator, bedenkt nieuwe strategieën of verrassende oplossingen. Soms onpraktisch en weinig communicatief.

De monitor: analytisch en intelligent. Evalueert ideeën van het team kritisch. Is soms te voorzichtig en beetje saai.

Bedrijfsman/coördinator: Niet praten maar doen, systematisch uitvoeren van afspraken, praktisch ingesteld, weinig flexibel

Brononderzoeker/netwerker: Extravert, zoekt buiten de groep naar nieuwe ideeën, legt makkelijk contacten, is overenthousiast soms gemakzuchtig

De specialist: De toegewijde vakman, heeft gespecialiseerde kennis. Weinig betrokkenheid naar rest van team toe.

Tips voor het werken in groepen

  1. Zorg dat iedereen goed weet wat het gemeenschappelijk belang van het team is.
  2. Respecteer en maak gebruik de individuele verschillen.
  3. Maak duidelijke afspraken
  4. Spreek elkaar aan op gemaakte afspraken
  5. Durf waardering én irritaties uit te spreken
  6. Bespreek het groepsproces. Wat ging goed en wat was minder? Waardoor kwam dat? Hoe kan dat anders?

Onze Coaches helpen je om jouw team beter te laten functioneren. Zoek nu contact!

Bron: Managementsite.nl

7 Argumenten tegen langdurig hoge werkdruk

Als er op je afdeling sprake is van een hoge werkdruk, dan is stress een logisch gevolg.

Maar moet je als manager altijd meteen ingrijpen? Soms krijgen medewerkers meer werkzaamheden en worden ze (langdurig) hoger belast. Door deze extra druk kan er spanning en stress ontstaan. Zoals bekend, kan stress erg schadelijke gevolgen hebben. Vooral als stress te lang aanhoudt.

Is de hoge werkdruk van korte duur, dan heeft dat over het algemeen weinig gevolgen. De medewerker heeft het in dat geval tijdelijk wat drukker, maar dat hoeft niet vervelend te zijn. Iedereen beseft dat het een tijdelijke situatie is. De eindstreep staat ook vast en na de extra werkdruk is er weer wat meer ruimte. En vergeet niet, sommige medewerkers floreren zelfs beter bij drukte!

Blijft de hoge werkdruk voor een langere tijd aanhouden, dan moet je, je wel zorgen gaan maken. Je hoeft je geen zorgen te maken over de medewerkers die in staat zijn om hoge werkdruk goed te managen. Dit hoeft namelijk geen probleem te zijn. Let op juist wel op de medewerkers die deze hoge belasting ervaren als té veel werk, want hierdoor ontstaat er stress. In dat geval is het juist van belang dat je ingrijpt.

Hoge werkdruk kan tot psychische en fysieke klachten leiden
Hoge werkdruk kan tot psychische en fysieke klachten leiden. Het risico op verzuim neemt hierdoor dus toe. Bij een toename van verzuim van werkzaamheden, ben je natuurlijk verder van huis. Dat is natuurlijk niet de bedoeling.

Bij een hoge werkdruk op je afdeling is het belangrijk om te kijken of dit een kort- of langdurige situatie is. Als manager moet je proberen om de situatie goed in te schatten. Dan kun je vervolgens met medewerkers overleggen over de verwachtingen van de tijdsduur.

Een bekende valkuil…
Een bekende valkuil hierbij is, zeker in deze tijd van crisis, om bij verzuim op de afdeling voor een goedkope en snelle oplossing te kiezen, wat weer leidt tot een verhoogde werkdruk. Dat betekent meer workload voor iedere medewerker op de afdeling en geen invalkrachten. Dat is een begrijpelijke oplossing wanneer ook de financiën onder druk staan, maar er schuilt wel degelijk een gevaar in. Bovendien vallen er bij langdurig verzuim, naast de tijdelijke afwezigheid van die ene ervaren kracht, vaak nog meer medewerkers uit. Dan treedt het zogenaamde domino-effect op.

Houdt rekening met…
Houdt er ook rekening mee dat een kortdurende situatie over kan gaan in een langdurig probleem. Op die manier wordt een kortdurende verhoging van de werkdruk, steeds een groter probleem. Met alle risico’s van dien. In het geval van een zwangerschap bijvoorbeeld, waarbij er veel complicaties optreden bij de bevalling en waardoor de medewerker langer dan verwacht afwezig is. Of wanneer een medewerker tijdens het re-integratieproces terugvalt en opnieuw geruime tijd afwezig is. Dat is van te voren onmogelijk in te schatten en dus niet voortijdig op te vangen.

Risico’s van langdurige en hoge werkdruk:

Hoge verzuimkosten. Langdurige stress en een te hoge werkdruk kunnen leiden tot overspanning en/of een burn-out, wat kan leiden tot (langdurig) ziekteverzuim.

Minder inzet/motivatie van medewerkers. Door een hoge werkdruk en stress wordt bij veel medewerkers het plezier in hun werk ontnomen. Als gevolg is deze medewerker vaak minder gemotiveerd en zet deze zich minder in voor het bedrijf.

De prestaties van de medewerker nemen af. Stress ten gevolge van een hoge werkdruk zorgt ervoor dat een medewerker het werk minder goed overziet. De medewerker houdt het werk daardoor niet meer in de hand; hij is minder geordend, misschien zelfs slordig, waardoor efficiënt werken steeds moeilijker gaat.

Het werkklimaat van de afdeling verandert. Medewerkers krijgen minder ruimte om hun werkzaamheden in te plannen. De onderlinge samenwerking verloopt moeizamer, waardoor ook de werksfeer slechter wordt.

De kwaliteit van het product komt onder druk te staan. Naast de gevolgen van stress voor de werknemers, bestaan er ook risico’s voor de kwaliteit van het product. Het is goed denkbaar dat werknemers niet beschikken over voldoende tijd, waardoor een deadline van een levering niet wordt gehaald. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat hierdoor de dienst niet zorgvuldig uitgevoerd wordt.

Verlies van klanten. Je klanten verwachten een goede kwaliteit en een klantvriendelijke behandeling. Wordt deze niet geleverd, dan gaan ze mopperen of besluiten ze weg te gaan.

De mentale weerbaarheid van de medewerker neemt af. Daarnaast kan overbelasting ook zorgen voor een gespannen thuissituatie van de medewerker. Bedenk dat een oververmoeide medewerker moppert tegen zijn partner, thuis op de bank hangt of tot niets meer in staat is. Deze spanningen in het thuisfront stapelt zich boven op de stress van het werk. Hierdoor wordt het draagvlak van zijn mentale weerbaarheid steeds smaller en de medewerker kwetsbaarder voor verzuim.

Kort samengevat, hoge werkdruk is niet altijd een probleem. Voorkom dat tijdelijke hoge werkdruk een langdurige situatie wordt en voorkom bovenstaande risico’s. Overleg met uw medewerkers, voordat een goedkope tijdelijke oplossing verandert in een langdurige en dure oplossing.

Bron: 112Werkforum.nl

 

Uitbreiding Different Coaching!

Sinds de start van Different Coaching zijn wij druk bezig met de verschillende activiteiten, zoals Carrière Coaching, Directie en MT Coaching en Loopbaanbegeleiding. Onmiddellijk was het zakelijk enorm druk en dat is niet meer gestopt. Super natuurlijk, want het is erg leuk als ondernemer zo druk bezig te zijn met verschillende opdrachtgevers en de voldoening te krijgen van een ‘job well done!’.

Echter, omdat de dienstverlening een groot succes is en we veel mensen kunnen helpen en ondersteunen hun doelen te bereiken, moesten we vrij snel gaan uitbreiden en met een groter netwerk aan Coaches en Trainers gaan samenwerken. Inmiddels zijn er activiteiten zoals Ondernemingsraad Coaching & Training bijgekomen, daarnaast Bedrijfscoaching en ook Mediation.

Je begrijpt, dat betekent opnieuw verder groeien, of eigenlijk continu groeien. In de zomer van 2014 is Drs. Lieke Bezemer, Career Coach & Psycholoog het team in Eindhoven komen versterken. In het najaar van 2014 kwam hier Ellen van den Wittenboer, Senior Career Coach nog extra bij.

Op onze site zul je geregeld vacatures zien, als we op zoek gaan naar nieuwe collega’s. Ben jezelf geïnteresseerd in een van de vacatures, of ken je anderen die geïnteresseerd zouden kunnen zijn, dan horen we natuurlijk graag van je.

We zijn een dynamische, energieke en empathische organisatie met veel groei mogelijkheden voor medewerkers. Een goede werkgever dus!

Hopelijk tot binnenkort!

Warme groet,

Judith Migchels

 

Reorganisatie, Verandermanagement

Tijden van verandering

We zitten op dit moment in een tijd vol van verandering. Bij veel bedrijven zijn reorganisaties aan de gang of net afgerond. Soms omdat het bedrijf moest krimpen en soms omdat er uitgebreid moest worden.

De meeste mensen houden niet van verandering. Toch wil je de medewerkers meekrijgen. Hoe doe je dat dan? Je kan er voor kiezen om er hard aan te gaan trekken, boos worden, dreigen met ontslag of proberen mensen te dwingen.

De meeste managers vinden dat geen fijne methode.

Als we naar de paardenkudde kijken kunnen we misschien iets leren dat we kunnen gebruiken.

Paarden houden ook helemaal niet van veranderingen, toch overleven zij al zo’n vijftig miljoen jaar de meest extreme veranderingen. Ze hebben zich prima aangepast aan hun nieuwe leven in gevangenschap. In een omgeving waar alles anders is dan in de natuur.

Zij hebben een effectieve manier gevonden om met veranderingen om te gaan.

  1. Er is een gezamenlijk doel
  2. Er is verbinding onderling
  3. Er is aandacht voor ieder individu

Gezamenlijk doel 
Bij paarden is dit de belangrijkste motivatie. Als kudde hebben ze een duidelijk gemeenschappelijk doel. Ze nemen ook gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor dat doel. Dat ontbreekt nog wel eens in de mensen wereld.
Als je een gezamenlijke doel bedenkt zullen mensen veel beter de veranderingen begrijpen en de noodzaak er van inzien.

Verbinding

Er is onderling een enorme verbondenheid en vertrouwen in de kudde.
Aan de verbondenheid en vertrouwen kan vaak nogal wat verbeterd worden binnen een gemiddeld bedrijf. Paarden doen dat door vriendschappen te sluiten en elkaar te helpen met het opvoeden van de veulens.
Binnen een afdeling kan er ook gezorgd worden voor meer betrokkenheid, elkaar steunen en het gezamenlijk organiseren van activiteiten.

Individualiteit

Het lijkt een tegenstelling dat je met een enorme verbondenheid ook nog aandacht moet hebben voor de individu. Binnen de kudde is daar ruimte voor. Ieder paard heeft zijn eigen plek en mag schitteren op die plek. Geen ander paard kan die plek innemen omdat ieder paard uniek is. Net als in de mensen wereld. Iedereen gaat anders met veranderingen om. Daar moet ook ruimte voor zijn en vanuit de directie moet er begrip voor zijn. Zodat ook iedereen individueel zich kan ontplooien.

Door deze 3 factoren in de gaten te houden binnen een verandertraject is het makkelijker om de mensen mee te krijgen en gemotiveerd te houden.

Kunnen wij je helpen tijdens grote veranderingen op het werk, aarzel dan niet om direct contact te zoeken met Bureau Different Coaching.

Pesten op het werk, wat zegt de wetgeving?

Mobbing, Intimidatie en Pesten op Het werk, Wat Zegt de Wetgeving?
Pesterijen op het werk zijn volgens de wet onterecht en terugkerend gedrag dat buiten of binnen de onderneming of instelling voorkomt.

Dit gedrag uit zich in feiten, woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of geschriften die de persoonlijkheid, waardigheid of fysieke of psychische integriteit van een werknemer bij de uitvoering van zijn job aantasten.

Door het gedrag breng je de job van je collega in gevaar of creëer je een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving.

In het geval van pesterijen moet het wel om terugkerend gedrag gaan. Voorbeelden zijn: het slachtoffer isoleren door hem te negeren, apart te houden van zijn collega’s, zijn werkinstrumenten geleidelijk af te nemen enzovoort.

Er zijn ook nog andere veel voorkomende pesterijen. Je collega’s kunnen je voortdurend onderbreken, roddelen, je kleineren, je uitlachen, je beledigen, je in diskrediet brengen, bedreigen, je onder druk zetten, jouw persoonlijke bezittingen wegnemen, je bestanden wissen, jouw taken afnemen, je nutteloze taken laten uitvoeren of taken laten uitvoeren die helemaal niet met de functie overeenstemmen, kritiek geven op je religieuze overtuiging of afkomst enzovoort.

Wat zegt de Wet hierover?
Artikel 7:658 lid 1 Burgerlijk Wetboek.
De werkgever heeft een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving, waaronder ook de verplichtingen vallen die de werkgever op grond van de Arbeidsomstandigheden-wet heeft. De werkgever moet maatregelen treffen en aanwijzingen verstrekken die rede-lijkerwijs nodig zijn om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. De werkgever is aansprakelijk voor alle schade die de werk-nemer lijdt, tenzij de werkgever aantoont dat hij zijn zorgverplichting is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer die schade heeft geleden.

Artikel 6:162 Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad).
Ook op grond van artikel 6:162 van het Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad) is de werkgever aansprakelijk voor intimidatie, psychische terreur e.d. op het werk. Het kan hierbij gaan om een onrechtmatige daad van een ondergeschikte of een onrechtmatige daad van de werkgever zelf.

Artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek.
Wanneer de werkgever zelf de dader is van psychische terreur e.d. dan schendt hij de norm van artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek. Er is dan sprake van: ‘opzet en oogmerk om iemand schadelijke materiële en immateriële gevolgen toe te brengen’. De werkgever weet wat hij doet en heeft controle over de situatie en zichzelf en gebruikt bepaalde vormen van interne agressie (intimidatie, psychische terreur, mobbing, wegpesten, kalt stellen e.d.) welbewust en doelgericht als managementinstrument om mensen ertoe te dwingen ‘vrijwillig’ ontslag te nemen. In zo’n situatie moet de geleden volledig worden vergoed.

Artikel 2 van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
Het in deze wet neergelegde verbod van onderscheid houdt mede een verbod op inti-midatie in. Onder intimidatie wordt verstaan: gedrag dat met leeftijd verband houdt en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en een be-dreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.

Artikel 284 Wetboek van Strafrecht.
Intimidatie, psychische geweld, pesten e.d. kunnen ook strafrechtelijk worden vervolgd op grond van artikel 284 van het Wetboek van Strafrecht. De dader kan worden veroor-deeld tot een gevangenisstraf van ten hoogste 9 maanden. Vervolging is alleen mogelijk als een klacht wordt ingediend. Het misdrijf is gepleegd wanneer iemand door licha-melijk of psychisch geweld, bedreiging met geweld of een feitelijkheid (bijvoorbeeld intimideren of pesten) wordt gedwongen om iets te doen, niet te doen of te dulden.

Andere artikelen Wetboek van Strafrecht.
Andere artikelen uit het Wetboek van Strafrecht die van belang kunnen zijn om de dader van agressie en geweld op het werk aan te pakken zijn:

  • artikel 141 (openlijke geweldpleging)1. Zij die openlijk in vereniging geweld plegen tegen personen of goederen, worden gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren en zes maanden of geldboete van de vierde categorie.
    2. De schuldige wordt gestraft:
    2.1 met gevangenistraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie, indien hij opzettelijk goederen vernielt of indien het door hem gepleegde geweld enig lichamelijk letsel tengevolge heeft;
    2.2 met gevangenisstraf van ten hoogste negen jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft;
    2.3 met gevangenisstraf van ten hoogste twaalf jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld de dood ten gevolge heeft.
    3. Artikel 81 blijft buiten toepassing;
  • artikel 261 (smaad)1. Hij die opzettelijk iemands eer of goede naam aanrandt, door telastlegging van een bepaald feit, met het kennelijke doel om daaraan ruchtbaarheid te geven, wordt, als schuldig aan smaad, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes maanden of geldboete van de derde categorie.
    2. Indien dit geschiedt door middel van geschriften of afbeeldingen, verspreid, openlijk tentoongesteld of aangeslagen, of door geschriften waarvan de inhoud openlijk ten gehore wordt gebracht, wordt de dader, als schuldig aan smaadschrift, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste een jaar of geldboete van de derde categorie.
    3. Noch smaad, noch smaadschrift bestaat voor zover de dader heeft gehandeld tot noodzakelijke verdediging, of te goeder trouw heeft kunnen aannemen dat het te last gelegde waar was en dat het algemeen belang de telastlegging eiste.;
  • artikel 266 (eenvoudige belediging)1. Elke opzettelijke belediging die niet het karakter van smaad of smaadschrift draagt, hetzij in het openbaar mondeling of bij geschrift of afbeelding, hetzij iemand, in zijn tegenwoordigheid mondeling of door feitelijkheden, hetzij door een toegezonden of aangeboden geschrift of afbeelding, aangedaan, wordt, als eenvoudige belediging, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie maanden of geldboete van de tweede categorie.
    2. Niet als eenvoudige belediging strafbaar zijn gedragingen die ertoe strekken een oordeel te geven over de behartiging van openbare belangen, en die er niet op zijn gericht ook in ander opzicht of zwaarder te grieven dan uit die strekking voortvloeit.;
  • artikel 300 (mishandeling)1. Mishandeling wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2. Indien het feit zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft, wordt de schuldige gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren of geldboete van de vierde categorie.
    3. Indien het feit de dood ten gevolge heeft, wordt hij gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie.
    4. Met mishandeling wordt gelijkgesteld opzettelijke benadeling van de gezondheid.
    5. Poging tot dit misdrijf is niet strafbaar.; en
  • artikel 350 (vernieling)1. Hij die opzettelijk en wederrechtelijk enig goed dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, vernielt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt, wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste twee jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2.Gelijke straf wordt toegepast op hem die opzettelijk en wederrechtelijk een dier dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, doodt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt..

4.1 Artikel 3 e.v. van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).
De Arbowet introduceert de term ‘psychosociale arbeidsbelasting’ : De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De wetge-ver verstaat onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder andere: pesten, wegpes-ten, intimidatie, psychische terreur, mobbing, bossing, bullying en dergelijke.

De werkgever is op grond van de Arbowet verplicht een beleid te voeren dat erop gericht is werknemers te beschermen tegen pesten etcetera. In het Arbobesluit is dit verder uit-gewerkt. De Arbowet is min of meer een preventieve wet om vooraf een acceptabel niveau van veiligheid op het werk te garanderen en niet bedoeld om slachtoffers van een onveilige situatie (horizontale intimidatie, verticale intimidatie, psychische terreur e.d.) tegemoet te komen met een schadevergoeding.

Schadevergoedingsartikelen.
De drie belangrijkste schadevergoedingsregelingen zijn opgenomen in:

  • artikel 7:611 BW (goed werkgeverschap)De werkgever en de werknemer zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen.;
  • artikel 7:658 BW (schadevergoeding)1. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.
    2. De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
    3. Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.
    4.Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid.;
  • artikel 6:162 en 6:106 BW (onrechtmatige daad en opzet)Artikel 6:162
    1. Hij die jegens een ander een onrechtmatige daad pleegt, welke hem kan worden toegerekend, is verplicht de schade die de ander dientengevolge lijdt, te vergoeden.
    2. Als onrechtmatige daad worden aangemerkt een inbreuk op een recht en een doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht of met hetgeen volgens ongeschreven recht in het maatschappelijk verkeer betaamt, een en ander behoudens de aanwezigheid van een rechtvaardigingsgrond.
    3. Een onrechtmatige daad kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.
    Artikel 6:106
    1. Voor nadeel dat niet in vermogensschade bestaat, heeft de benadeelde recht op een naar billijkheid vast te stellen schadevergoeding:
    1a – indien de aansprakelijke persoon het oogmerk had zodanig nadeel toe te brengen;
    1b – indien de benadeelde lichamelijk letsel heeft opgelopen, in zijn eer of goede naam is geschaad of op andere wijze in zijn persoon is aangetast;
    1c – indien het nadeel gelegen is in aantasting van de nagedachtenis van een overledene en toegebracht is aan de niet van tafel en bed gescheiden echtgenoot, de geregistreerde partner of een bloedverwant tot in de tweede graad van de overledene, mits de aantasting plaatsvond op een wijze die de overledene, ware hij nog in leven geweest, recht zou hebben gegeven op schadevergoeding wegens het schaden van zijn eer of goede naam.
    2. Het recht op een vergoeding, als in het vorige lid bedoeld, is niet vatbaar voor overgang en beslag, tenzij het bij overeenkomst is vastgelegd of ter zake een vordering in rechte is ingesteld. Voor overgang onder algemene titel is voldoende dat de gerechtigde aan de wederpartij heeft medegedeeld op de vergoeding aanspraak te maken..

2 tips voor duurzame inzetbaarheid

Werknemers die hun hele carriere gezond en productief werkzaam zijn terwijl de kwaliteit van hun werk op niveau blijft. Dit wordt de komende jaren in Nederlands steeds belangrijker. De belangrijkste reden hiervoor is dat de beroepsbevolking, vanwege de sterke vergrijzing, in de komende 20 jaar af zal nemen met 1 miljoen mensen. Als gevolg hiervan zullen uw werknemers langer moeten blijven werken, zonder dat zij en uw bedrijf hieronder lijden. Onderzoek toont aan dat HR-professionals bewust zijn van de noodzaak van duurzame inzetbaarheid, maar dat er nog geen sprake is van concreet beleid. Hoe breng je duurzame inzetbaarheid in de praktijk? De coaches van differentcoaching.nl geven u twee concrete tips voor het doorvoeren van duurzame inzetbaarheid onder uw werknemers.

1. Maak de werknemers betrokken bij het bedrijf
Een van de belangrijkste lessen die onderzoek en ervaring hebben geleerd is dat zowel managers als werknemers het best presteren wanneer zij zich sterk betrokken voelen met het bedrijf. Geef uw werknemers daarom het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om hun vakmanschap te tonen. Zo zullen zij écht gemotiveerd worden, hierdoor langer met plezier werken en betere resultaten leveren. Geef werknemers bijvoorbeeld oprechte waardering voor wat ze doen (zij zijn immers verantwoordelijk voor de output van het bedrijf), communiceer duidelijk de visie van het bedrijf met alle lagen in de organisatie, en maak gebruik van kleine teams die zelf hun verantwoordelijkheid dragen over hun resultaten. Het stimuleren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid maakt het voor de werknemers mogelijk hun ware talent te tonen.

2. Match de structuur met de verantwoordelijkheid
Het uit handen geven van verantwoordelijkheden gaat gepaard met een structuur die deze processen stimuleert. Zet uw medewerkers daarom bovenaan de organisatie en wees als manager ondersteunend aan uw medewerkers. Op die manier kunnen zij optimaal hun werk doen en hun betrokkenheid tonen. Maak bijvoorbeeld gebruik van persoonlijke roosters waarbij werknemers hun eigen weken indelen. Of maak de teams op de werkvloer zelf verantwoordelijk voor het halen van de planning. Bedrijven die deze principes doorvoeren maken vooral winst op lager ziekteverzuim, minder managementlagen en een hogere klanttevredenheid.