Berichten

Ongeschreven regels in een team

Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.

Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een warm bad. De trainers en adviseurs hadden veel oog en aandacht voor elkaar. Bovendien was ze onder de indruk van de professionaliteit van de trainers. Er werden goede trainingen neergezet en trainers stelden duidelijk hoge eisen aan hun kennis en kunde.

In de eerste gesprekken met de directeur probeert Linda helder te krijgen wat er van haar wordt verwacht. Ze wil de financiële situatie van de organisatie kennen: hoe staan we ervoor als organisatie en hoe doet mijn team het? De directeur maakt duidelijk dat de organisatie “prima” draait. De medewerkers hebben targets, maar de directeur zegt er gelijk bij dat die misschien te ambitieus zijn. De cijfers waar Linda om vraagt worden ‘zo snel mogelijk’ geleverd. Langzamerhand bekruipt haar een vreemd gevoel.

Na drie keer vragen zijn de cijfers er nog niet. Wat is hier aan de hand? Denkt Linda. Willen ze geen geld verdienen? En wat wordt er nu eigenlijk van mij verwacht? Ik doe het al snel goed geloof ik. Nou ja, dat chaotische heeft ook wel wat. Het zal wel goedkomen. Linda besluit haar gevoel even te laten voor wat het is.

Ongeschreven regels herkennen

Weet jij nog wat je eigen gevoel was toen je voor het eerst jouw organisatie binnenstapte? Kwam het gedrag wat je op de werkvloer zag overeen met wat je van deze organisatie verwachtte? Wat was er niet wat je wel verwachtte in deze organisatie?

Je eerste indruk bevat altijd vooroordelen. Die stop je vaak weg maar het is zonde om die helemaal te negeren, want jouw eerste indruk is vaak ook veelzeggend. Onze tip: registreer je eerste indruk en je onderbuik gevoel bewust. Schrijf hem ergens op. Gebruik hem niet perse direct. Bewaar hem voor later.

Even terug naar de casus van Linda. Als je de eerste ervaringen van Linda hoort en tussen de regels door luistert naar de uitspraken van de directeur, vallen er een aantal dingen op:

  • Er wordt alleen kwalitatief goed werk afgeleverd (dat verwacht je ook!)
  • Een goede sfeer is erg belangrijk (dat is fijn)
  • Over cijfers wordt liever niet gesproken (hmm, bijzonder zeker voor een directeur in een commerciële organisatie).

Deze afspraken staan nergens opgeschreven, maar iedereen houdt zich er min of meer aan. Dit zijn de ongeschreven regels. Hoe kom je achter de ongeschreven regels? We geven alvast een tip:

Door niet alleen te luisteren naar wat er wordt gezegd door de medewerkers, maar ook naar hoe het wordt gezegd. Daar kun je als het ware een ondertiteling bij geven. Als de directeur zegt dat hij de cijfers nu niet paraat heeft dan zegt hij tussen de regels door ook: dat had voor mij nu geen prioriteit. En misschien ook wel: ik vind dat niet zo belangrijk.

Lees met deze bril op eens verder, wat valt je op in deze organisatie en in het team van Linda.

Linda voert intussen kennismakingsgesprekken met alle medewerkers. Van alle medewerkers hoort ze hetzelfde geluid: dit is een top team. Dat zeggen zelfs de collega’s van andere teams. De teamleden vinden elkaar geweldig, ze houden elkaar scherp in hun vak en ze kunnen alles bij elkaar kwijt. Mooi, denkt Linda. Dan kunnen ze elkaar dus ook scherp gaan houden op de sales.

Nu heeft ze haar eerste vergadering met het team. Ze is goed voorbereid. De agenda is naar iedereen gestuurd. Een belangrijk punt van bespreking is de salesresultaten van het team. Ze wil weten of de teamleden scherp hebben hoeveel omzet ze hebben binnengehaald en wat ze nog te doen staat. Ze is vooral benieuwd naar de plannen.
Aan het begin van de vergadering deelt ze de agenda en checkt ze of er nog meer punten zijn die aandacht vragen. Marinka vult aan: “omdat we elkaar maar eens per maand zien en zoveel de deur uit zijn, beginnen we altijd met een rondje waarbij iedereen even vertelt hoe het met hem gaat. Dat is voor ons heel waardevol.”.
Tja, waarom niet? Als dat belangrijk is. Linda besluit te volgen. Wat er daarna gebeurt heeft ze nog niet eerder gezien. De een na de ander barst in huilen uit. Werkdruk, privé sores, stress om de samenwerking met een pittige opdrachtgever. Alles passeert de revue. Wanneer het rondje klaar is, zijn ze bijna 1,5 uur verder en is er nog weinig tijd over. Als Linda vraagt of er ruimte is voor uitloop in tijd, geeft zeker de helft aan dat dit niet gaat. Ze hebben straks belangrijke andere afspraken.

Linda besluit het overgebleven kwartier effectief te benutten. Ze heeft wat Excel bestanden gevonden waarin staat in welke mate mensen voldoende declarabel werk hebben gedaan. Het is duidelijk dat het percentage te laag ligt. Ze besluit de teamleden zelf te vragen naar hun concrete omzet en hoeveel ze in de pijplijn hebben.

Hun reactie is verrassend: ze kijken elkaar vragend aan. Vervolgens lijkt er irritatie op hun gezichten te lezen te zijn. Linda krijgt verschillende reacties:

  • “ik heb dat niet zomaar paraat. Dat moet ik echt eerst gaan uitrekenen”
  • “het lijkt me nou niet kies als we hier open en bloot onze salesprestaties moeten delen. Vooral voor onze junioren die toch pas net met acquireren beginnen”
  • “volgens mij hebben we nu gewoon even een dipje, maar het komt altijd weer goed, dus moeten we het hier echt zo precies over gaan hebben?”
  • “ik weet 1 ding: dat we allemaal ons stinkende best doen. Gisteravond zat ik nog offertes te schrijven”.

En voordat Linda nog iets zinnigs uit kon brengen, is het tijd en staan mensen op om naar hun afspraken te gaan.

Verslagen blijft Linda achter. Dit had ze niet verwacht. Niet na alle fijne gesprekken, alle geobserveerde professionaliteit en de verhalen over dit oh zo leuke team. Als dit zo’n leuk en goed team is, waarom kunnen we het dan niet over de salesresultaten hebben, denkt Linda? Wat klopt hier niet?

Linda kan nu kiezen. Ze kan de vergadering afronden en volgende keer verder gaan. Dan is het onderwerp sales niet besproken. Of ze kan in deze emotionele sfeer het onderwerp sales alsnog aansnijden. Beide scenario’s voelen niet goed. Ze wil ook niet toegeven door het hele onderwerp te laten zitten, terwijl het zo belangrijk is. Een derde optie is om haar gevoel te volgen en te benoemen wat haar opvalt elke keer als ze het over de sales resultaten wil hebben. Dat laatste gaat zeker vuurwerk geven. Linda besluit het nog even aan te zien en niet gelijk de confrontatie aan te gaan.

Aan de slag met de onderstroom

Door al je voelsprieten uit te zetten kom je snel te weten wat er leeft in de onderstroom. Soms kom je erachter door je neus te stoten. Je doet iets en wordt onmiddellijk door collega’s teruggefloten, ‘dat doen wij hier niet’ of ‘zo kun je dat echt niet inleveren’.

We noemden eerder al een tip om ongeschreven regels op te pikken. Hier volgen ze allemaal:

  • Welk gevoel roept het gedrag van het team bij je op? Zou jij de enige zijn die dat gevoel heeft of zijn er mogelijk ook andere collega’s die hetzelfde gevoel hebben maar het niet durven uit te spreken?
  • Waar wordt angstvallig niet over gesproken? Waar wordt (te veel) ruimte aan gegeven?
  • Waarmee krijg je het team op de kast?
  • Welke ongeschreven regels hoor en zie je over onderlinge relaties? En welke niet?
  • Welke regels hoor en zie je over afspraken en procedures? En welke niet?
  • Welke (impliciete) afspraken hoor en zie je over professionaliteit? En welke niet?
  • Observeer nauwkeurig. Gebruik de 1, 2, 3 regel. Wanneer je iets één keer ziet kun je nog denken: ‘dit is vast toeval. Ik kijk wat er verder gebeurt’. Wanneer je iets voor de tweede keer opmerkt wordt het opvallend. Wanneer je iets voor de derde keer terugziet kun je spreken van een patroon. Dat is het juiste moment om de ongeschreven regels die je ziet aan je team voor te leggen.
  • En natuurlijk: wat zijn de gevolgen van dit alles voor de resultaten?

Kijk nu nog eens naar bovenstaande casus. Heb je de onderstroom van dit team al te pakken?
Een paar tips:

  • Welk gedrag verwacht je van een directeur? En wat zie je hier?
  • Welke gedrag verwacht je in een vergadering? En wat krijg je te zien?
  • Welk gedrag verwacht je van hoogopgeleide professionals als er over tegenvallende resultaten wordt gesproken? En wat krijg je te zien?

We noemen een paar ongeschreven regels die in dit team lijken te leven (misschien heb je dezelfde):
Storingen (zoals emoties) hebben altijd en grenzeloos voorrang;

  • Wij doen het goed genoeg als we kwalitatief goed werk leveren;
  • Als het druk is ligt de prioriteit bij uitvoeren. Niet bij sales;
  • We praten niet openlijk over onze individuele resultaten;
  • Zolang we het leuk hebben met elkaar gaat het goed.

Wat kun je hiermee als manager?

Als je de ongeschreven regels in je team kunt identificeren, kun je ze ook veranderen. Tenminste, als je ze onwenselijk vindt en als ze de resultaten negatief beïnvloeden. Dit kan in drie stappen:

  1. Wees alert op de onderstroom
    Zet al je voelsprieten uit, vertrouw op je intuïtie en denk logisch na!
  2. Vraag jezelf af of het functioneel is
    In bovenstaande casus kun je zeggen dat de opvattingen over professionaliteit helpend zijn wat betreft de kwaliteit van het werk. Er heerst in de organisatie een opvatting dat het financieel wel goed gaat. Daar hoeft niet over gesproken te worden. Blijkbaar voelt het team daar weinig verantwoordelijk voor. Dat helpt niet echt om actief aan de slag te gaan met sales.
  3. Bespreek wat je waarneemt of juist niet waarneemt met je team
    Zo zou het wijs zijn als Linda haar observaties met haar team deelt door te benoemen
    – hoeveel onduidelijkheid er is rond de cijfers en concrete resultaten
    – hoeveel ruimte er voor emoties wordt gemaakt
    – hoe weinig aandacht het team besteedt aan het bespreken van de resultaten.

Wanneer ze dit koppelt aan gedrag wat zij verwacht in een commerciële setting in combinatie met de urgentie tot meer omzet dan krijgt ze een ander gesprek.

Hoe het verder ging met Linda.
De volgende vergaderingen ging het niet heel anders. Het onderwerp sales kwam wel op de agenda, maar er waren nog steeds veel emoties. Linda besloot in individuele gesprekken te kijken waar alle emoties vandaan kwamen. In de individuele gesprekken besprak ze acquisitie en sales. Het waren goede gesprekken. De medewerkers formuleerde concrete acties om tot betere salesresultaten te komen en zeiden veel met haar tips te kunnen. Na vier maanden goede gesprekken was er echter geen enkele zichtbare verbetering te zien. Sterker nog, het werd slechter.

Het systeem is altijd sterker
Misschien is het goed om hier onze opvattingen over veranderingen in teams te delen. Wanneer je wilt dat een individu verandert is het heel zinvol om individuele gesprekken te voeren. Wanneer je wilt dat een team verandert dan is de individuele aanpak minder effectief. Door de individuele aanpak verandert het gedrag van een individu in het team nog niet. Je moet je bedenken dat een systeem altijd sterker is dan een individu. Dus als je aan de slag wilt met de onderstroom omdat die de prestaties van het team in de weg zit heeft een individuele aanpak niet zo veel zin. Je moet dan aan de slag met het systeem, het team als geheel. Anders is het heel hard werken met relatief weinig opbrengst.

Je hoeft geen grootse en meeslepende teamsessies te houden. Wanneer jij hebt gezien dat een ongeschreven regel belemmerend werkt op de prestaties kun je dit bijvoorbeeld aan jouw team voorleggen. In deze casus zou Linda in een werkoverleg kunnen zeggen: “Zodra ik de salescijfers met jullie wil bespreken in een vergadering gaan jullie allemaal op de kast, helpt dit jullie om beter te gaan verkopen?’. Hiermee maak je als manager een koppeling tussen de onderstroom en het gewenste teamresultaat.

Bron: Managementsite.nl

6 Tips voor effectief samenwerken

6 tips voor effectief samenwerken

Karakters en belangen kunnen botsen en dit kan irritaties opleveren.

Samenwerken met verschillende mensen is niet altijd even makkelijk.

Wat maakt een team effectief?
Als teveel mensen dezelfde rol hebben, is er een grote kans op concurrentie en dat kan conflicten opleveren. Een effectief team bestaat juist uit mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden. Deze verschillen zijn vaak nuttig zijn voor het functioneren van de groep.

De Belbin methode

De bekendste methode om te meten hoe effectief een team is, is de teamrolmanagement van Belbin. Deze gaat ervan uit dat verschillende persoonlijkheidskenmerken de effectiviteit van een team bepalen. Naast een inhoudelijke teamrol vervult elk teamlid ook een rol die van nature bij hem of haar past. Dit heeft te maken met zijn of haar karakter en wordt de natuurlijke teamrol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon heeft gekregen, zal een team slecht draaien. Belbin raadt organisaties daarom aan de portefeuilles in het team niet alleen te verdelen op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar ook de karakters mee te nemen.

Met de Belbin-test kunnen werknemers eenvoudig hun rol(len) bepalen Afhankelijk van het doel van het team, kan zo een optimaal functionerend gezelschap worden samengesteld. Vrijwel iedereen scoort hoog op twee rollen. Daarom is het niet nodig om alle negen rollen in het team op te nemen.

Volgens Belbin presteert een team slecht wanneer er essentiële teamrollen ontbreken, bijvoorbeeld de creatieve plant. Maar zitten er teveel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt. De
oorzaken voor wrijvingen en ruzies in een team zijn met de Belbin-test goed te achterhalen. Door als team de test te doen kan je meer begrip voor elkaar kweken en misschien besluiten om van rollen te wisselen. Het teamrol-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.

De negen gedrags/teamrollen van Belbin

De groepswerker: extravert, doener, de motor van het team, loyaal, kan goed luisteren, werkt efficiënt en flexibel.

De zorgdrager: introvert, nauwgezet, ziet alle details, maakt zich zorgen om wat mis kan gaan, rusteloos.

De vormer: Gedreven en ondernemend. Krijgt veel mensen in beweging, kan arrogant en irriterend overkomen.

De voorzitter: Kan goed luisteren, samenbinden en knopen doorhakken. Houdt teamleden aan genomen beslissingen.

De plant: innovator, bedenkt nieuwe strategieën of verrassende oplossingen. Soms onpraktisch en weinig communicatief.

De monitor: analytisch en intelligent. Evalueert ideeën van het team kritisch. Is soms te voorzichtig en beetje saai.

Bedrijfsman/coördinator: Niet praten maar doen, systematisch uitvoeren van afspraken, praktisch ingesteld, weinig flexibel

Brononderzoeker/netwerker: Extravert, zoekt buiten de groep naar nieuwe ideeën, legt makkelijk contacten, is overenthousiast soms gemakzuchtig

De specialist: De toegewijde vakman, heeft gespecialiseerde kennis. Weinig betrokkenheid naar rest van team toe.

Tips voor het werken in groepen

  1. Zorg dat iedereen goed weet wat het gemeenschappelijk belang van het team is.
  2. Respecteer en maak gebruik de individuele verschillen.
  3. Maak duidelijke afspraken
  4. Spreek elkaar aan op gemaakte afspraken
  5. Durf waardering én irritaties uit te spreken
  6. Bespreek het groepsproces. Wat ging goed en wat was minder? Waardoor kwam dat? Hoe kan dat anders?

Onze Coaches helpen je om jouw team beter te laten functioneren. Zoek nu contact!

Bron: Managementsite.nl

Pesten op het werk, wat zegt de wetgeving?

Mobbing, Intimidatie en Pesten op Het werk, Wat Zegt de Wetgeving?
Pesterijen op het werk zijn volgens de wet onterecht en terugkerend gedrag dat buiten of binnen de onderneming of instelling voorkomt.

Dit gedrag uit zich in feiten, woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of geschriften die de persoonlijkheid, waardigheid of fysieke of psychische integriteit van een werknemer bij de uitvoering van zijn job aantasten.

Door het gedrag breng je de job van je collega in gevaar of creëer je een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving.

In het geval van pesterijen moet het wel om terugkerend gedrag gaan. Voorbeelden zijn: het slachtoffer isoleren door hem te negeren, apart te houden van zijn collega’s, zijn werkinstrumenten geleidelijk af te nemen enzovoort.

Er zijn ook nog andere veel voorkomende pesterijen. Je collega’s kunnen je voortdurend onderbreken, roddelen, je kleineren, je uitlachen, je beledigen, je in diskrediet brengen, bedreigen, je onder druk zetten, jouw persoonlijke bezittingen wegnemen, je bestanden wissen, jouw taken afnemen, je nutteloze taken laten uitvoeren of taken laten uitvoeren die helemaal niet met de functie overeenstemmen, kritiek geven op je religieuze overtuiging of afkomst enzovoort.

Wat zegt de Wet hierover?
Artikel 7:658 lid 1 Burgerlijk Wetboek.
De werkgever heeft een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving, waaronder ook de verplichtingen vallen die de werkgever op grond van de Arbeidsomstandigheden-wet heeft. De werkgever moet maatregelen treffen en aanwijzingen verstrekken die rede-lijkerwijs nodig zijn om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. De werkgever is aansprakelijk voor alle schade die de werk-nemer lijdt, tenzij de werkgever aantoont dat hij zijn zorgverplichting is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer die schade heeft geleden.

Artikel 6:162 Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad).
Ook op grond van artikel 6:162 van het Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad) is de werkgever aansprakelijk voor intimidatie, psychische terreur e.d. op het werk. Het kan hierbij gaan om een onrechtmatige daad van een ondergeschikte of een onrechtmatige daad van de werkgever zelf.

Artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek.
Wanneer de werkgever zelf de dader is van psychische terreur e.d. dan schendt hij de norm van artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek. Er is dan sprake van: ‘opzet en oogmerk om iemand schadelijke materiële en immateriële gevolgen toe te brengen’. De werkgever weet wat hij doet en heeft controle over de situatie en zichzelf en gebruikt bepaalde vormen van interne agressie (intimidatie, psychische terreur, mobbing, wegpesten, kalt stellen e.d.) welbewust en doelgericht als managementinstrument om mensen ertoe te dwingen ‘vrijwillig’ ontslag te nemen. In zo’n situatie moet de geleden volledig worden vergoed.

Artikel 2 van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
Het in deze wet neergelegde verbod van onderscheid houdt mede een verbod op inti-midatie in. Onder intimidatie wordt verstaan: gedrag dat met leeftijd verband houdt en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en een be-dreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.

Artikel 284 Wetboek van Strafrecht.
Intimidatie, psychische geweld, pesten e.d. kunnen ook strafrechtelijk worden vervolgd op grond van artikel 284 van het Wetboek van Strafrecht. De dader kan worden veroor-deeld tot een gevangenisstraf van ten hoogste 9 maanden. Vervolging is alleen mogelijk als een klacht wordt ingediend. Het misdrijf is gepleegd wanneer iemand door licha-melijk of psychisch geweld, bedreiging met geweld of een feitelijkheid (bijvoorbeeld intimideren of pesten) wordt gedwongen om iets te doen, niet te doen of te dulden.

Andere artikelen Wetboek van Strafrecht.
Andere artikelen uit het Wetboek van Strafrecht die van belang kunnen zijn om de dader van agressie en geweld op het werk aan te pakken zijn:

  • artikel 141 (openlijke geweldpleging)1. Zij die openlijk in vereniging geweld plegen tegen personen of goederen, worden gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren en zes maanden of geldboete van de vierde categorie.
    2. De schuldige wordt gestraft:
    2.1 met gevangenistraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie, indien hij opzettelijk goederen vernielt of indien het door hem gepleegde geweld enig lichamelijk letsel tengevolge heeft;
    2.2 met gevangenisstraf van ten hoogste negen jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft;
    2.3 met gevangenisstraf van ten hoogste twaalf jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld de dood ten gevolge heeft.
    3. Artikel 81 blijft buiten toepassing;
  • artikel 261 (smaad)1. Hij die opzettelijk iemands eer of goede naam aanrandt, door telastlegging van een bepaald feit, met het kennelijke doel om daaraan ruchtbaarheid te geven, wordt, als schuldig aan smaad, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes maanden of geldboete van de derde categorie.
    2. Indien dit geschiedt door middel van geschriften of afbeeldingen, verspreid, openlijk tentoongesteld of aangeslagen, of door geschriften waarvan de inhoud openlijk ten gehore wordt gebracht, wordt de dader, als schuldig aan smaadschrift, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste een jaar of geldboete van de derde categorie.
    3. Noch smaad, noch smaadschrift bestaat voor zover de dader heeft gehandeld tot noodzakelijke verdediging, of te goeder trouw heeft kunnen aannemen dat het te last gelegde waar was en dat het algemeen belang de telastlegging eiste.;
  • artikel 266 (eenvoudige belediging)1. Elke opzettelijke belediging die niet het karakter van smaad of smaadschrift draagt, hetzij in het openbaar mondeling of bij geschrift of afbeelding, hetzij iemand, in zijn tegenwoordigheid mondeling of door feitelijkheden, hetzij door een toegezonden of aangeboden geschrift of afbeelding, aangedaan, wordt, als eenvoudige belediging, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie maanden of geldboete van de tweede categorie.
    2. Niet als eenvoudige belediging strafbaar zijn gedragingen die ertoe strekken een oordeel te geven over de behartiging van openbare belangen, en die er niet op zijn gericht ook in ander opzicht of zwaarder te grieven dan uit die strekking voortvloeit.;
  • artikel 300 (mishandeling)1. Mishandeling wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2. Indien het feit zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft, wordt de schuldige gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren of geldboete van de vierde categorie.
    3. Indien het feit de dood ten gevolge heeft, wordt hij gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie.
    4. Met mishandeling wordt gelijkgesteld opzettelijke benadeling van de gezondheid.
    5. Poging tot dit misdrijf is niet strafbaar.; en
  • artikel 350 (vernieling)1. Hij die opzettelijk en wederrechtelijk enig goed dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, vernielt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt, wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste twee jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2.Gelijke straf wordt toegepast op hem die opzettelijk en wederrechtelijk een dier dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, doodt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt..

4.1 Artikel 3 e.v. van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).
De Arbowet introduceert de term ‘psychosociale arbeidsbelasting’ : De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De wetge-ver verstaat onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder andere: pesten, wegpes-ten, intimidatie, psychische terreur, mobbing, bossing, bullying en dergelijke.

De werkgever is op grond van de Arbowet verplicht een beleid te voeren dat erop gericht is werknemers te beschermen tegen pesten etcetera. In het Arbobesluit is dit verder uit-gewerkt. De Arbowet is min of meer een preventieve wet om vooraf een acceptabel niveau van veiligheid op het werk te garanderen en niet bedoeld om slachtoffers van een onveilige situatie (horizontale intimidatie, verticale intimidatie, psychische terreur e.d.) tegemoet te komen met een schadevergoeding.

Schadevergoedingsartikelen.
De drie belangrijkste schadevergoedingsregelingen zijn opgenomen in:

  • artikel 7:611 BW (goed werkgeverschap)De werkgever en de werknemer zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen.;
  • artikel 7:658 BW (schadevergoeding)1. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.
    2. De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
    3. Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.
    4.Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid.;
  • artikel 6:162 en 6:106 BW (onrechtmatige daad en opzet)Artikel 6:162
    1. Hij die jegens een ander een onrechtmatige daad pleegt, welke hem kan worden toegerekend, is verplicht de schade die de ander dientengevolge lijdt, te vergoeden.
    2. Als onrechtmatige daad worden aangemerkt een inbreuk op een recht en een doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht of met hetgeen volgens ongeschreven recht in het maatschappelijk verkeer betaamt, een en ander behoudens de aanwezigheid van een rechtvaardigingsgrond.
    3. Een onrechtmatige daad kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.
    Artikel 6:106
    1. Voor nadeel dat niet in vermogensschade bestaat, heeft de benadeelde recht op een naar billijkheid vast te stellen schadevergoeding:
    1a – indien de aansprakelijke persoon het oogmerk had zodanig nadeel toe te brengen;
    1b – indien de benadeelde lichamelijk letsel heeft opgelopen, in zijn eer of goede naam is geschaad of op andere wijze in zijn persoon is aangetast;
    1c – indien het nadeel gelegen is in aantasting van de nagedachtenis van een overledene en toegebracht is aan de niet van tafel en bed gescheiden echtgenoot, de geregistreerde partner of een bloedverwant tot in de tweede graad van de overledene, mits de aantasting plaatsvond op een wijze die de overledene, ware hij nog in leven geweest, recht zou hebben gegeven op schadevergoeding wegens het schaden van zijn eer of goede naam.
    2. Het recht op een vergoeding, als in het vorige lid bedoeld, is niet vatbaar voor overgang en beslag, tenzij het bij overeenkomst is vastgelegd of ter zake een vordering in rechte is ingesteld. Voor overgang onder algemene titel is voldoende dat de gerechtigde aan de wederpartij heeft medegedeeld op de vergoeding aanspraak te maken..

Onderpresteren en Coaching

Vier manieren om medewerkers te coachen die onderpresteren

De beste leiders zijn zij die goede medewerkers coachen om betere mensen te worden. Zij zorgen ervoor dat hun teams zijn uitgerust voor succes; op het werk en thuis.Maar in de waan van de dag vergeten leiders soms de basis, aldus Lee Colan op Inc.com. Coaching is een van die dingen.

En wat dan ook de laatste trend mag zijn, het blijft een feit het hier om mensen draait, aldus Colan. Mensen die werken delen een aantal fundamentele behoeften die nog nooit zijn veranderd, ongeacht alle individuele verschillen die er zijn. We willen allemaal geïnformeerd worden, we willen dat onze mening ertoe doet, we willen betrokken worden bij het creëren van veranderingen en verbeteringen en we willen gewaardeerd worden voor onze inspanningen.

Wie teams coacht kan volgens Colan tegemoetkomen aan deze behoeften in vier simpele stappen: uitleggen, vragen, betrekken en waarderen.

Stap 1: Uitleggen
Leg helder uit waarom iets moet veranderen. De waarom-vraag beantwoorden is een belangrijke motivator; het geeft ons werk betekenis. Wees proactief in het beantwoorden van de vier vragen die medewerkers stellen – ook als je die niet letterlijk hoort:

  • Waar gaan we heen? (Strategie)
  • Hoe gaan we er komen? (Plannen)
  • Wat kan ik bijdragen? (Rollen)
  • Wat levert het me op? (Beloningen)

Leg helder uit aan het teamlid hoe zijn prestaties invloed hebben op het team in zijn geheel en hoe dat uiteindelijk bijdraagt aan baanzekerheid, promotiemogelijkheden, erkenning, geloofwaardigheid, kansen voor nieuwe projecten en financiële beloningen.

Stap 2: Vragen
Verzeker jezelf ervan dat de medewerker alles begrijpt. Ga niet verder totdat zowel jij als de medewerker het helemaal helder hebben. Luister 80 procent van de tijd en praat 20 procent. Reageer niet emotioneel in het geval van een prestatiekwestie. Wacht tot een goed moment en probeer te begrijpen waarom de medewerker niet presteerde. Wacht met oordelen tot hij zelf een verklaring heeft gegeven.

Stap 3: Betrekken
Bespreek ideeën voor mogelijke oplossingen en benaderingen. Ga door met de discussie om de bronnen van de slechte prestatie in beeld te krijgen en richt je hierbij op de prestatie, niet op de persoon. Symptomen bestrijden is eenvoudig (en nutteloos).
Werk samen met de medewerker bij het bepalen van SMART-doelstellingen voor prestatieverbetering. En vraag jezelf af wat jij kunt doen om dit in de toekomst te voorkomen. De beste leiders kijken altijd naar zichzelf om erachter te komen wat ze kunnen verbeteren. Als de prestaties niet verbeteren moet je je focus richten op de capaciteiten van het teamlid om zijn beloften aan jou waar te maken in plaats van op het prestatieprobleem an sich.

Stap 4: Waarderen
Erken stappen in de goede richting en moedig vooruitgang aan richting het afgesproken doel. Richt jezelf op de zaken die goed gaan en bevestig je teamleden hierin. Laat je waardering zien voor wie ze zijn, niet alleen voor wat ze doen.

 

A Corporate Travel Policy that works

A Corporate Travel Policy that Works

It is a myth that employees who travel on business resent the corporate travel policy. The truth is that employees like to know what is expected of them and how to comply with a corporate policy as long as that policy is fair and gives them the ability to do what they need to do on the road. So a well thought out corporate travel policy is a benefit to the company and the business traveler alike.

If it has been given to you to put together a corporate travel policy, your mission from the stand point of the company is to develop a policy that standardizes business expenses, eliminates waste and excess on the road and puts some controls around that part of the business expense picture. So there are some definite focus areas you should include in the stated corporate policy including.

* Reservations. The business can utilize a travel agent that is looking for the best deal for the company. The best rates can be identified and taken advantage of but only while making sure the business travelerís needs and the business objective of the trip are satisfied. Requiring that employees utilize the corporate travel agent again is not unfair and it clarifies for the employee how to handle the situation.

* Use of credit. It is a bit of effort and expense to set up corporate credit cards that you can require your traveling employees to use. But by trapping expenses to the corporate account, you can get a record of a most of the business expenses that the employee is incurring. Many of the expenses of travel such as airline and hotel can be directly billed back to the company thus taking the issues out of the hands of the business traveler.

* Travel rewards. If you have your corporate travel coordinated by an internal or external travel agency, corporate accounts with the major airlines can be established so the frequent flyer miles can be collected by the business. As such, the business can redeem those miles and realize those benefits as a significant discount to apply against the travel budget.

* Per Diem. Your corporate travel policy must communicate clearly to the traveling employee what their limits are for hotel, rental car and meals on the road. You want to head off before it starts any tendency by the employee to go overboard with daily expenses. This part of the policy should be reviewed annually to update to current costs.

* Reporting. One of the chief complaints employees have about corporate travel policies are that the expense reporting system is cryptic and hard to fill out. You will give the employee a standardized form that each traveler in the company must fill out to get reimbursed for expenses while traveling. But review these forms and even design your own so the format is understandable and you have categories to cover all types of expenses the employee might encounter.
Along with these general categories, your corporate travel policies should include some leverage for employees who are faced with exceptional situations. Room and food expenses can vary widely depending on where the employee must travel. So you donít want to set the hotel limit to $125 per night because it is reasonable to stay in a comfortable hotel for that rate in Lincoln Nebraska but enforce that same limitation for an employee who must do business in New York City.

By creating a policy that in general protects the corporate budget but is also workable to employees who are about the company business, you will have a tool that will serve both company and employee interests and enable business travel to be what it was always intended to be ñ a productive, business focused activity that achieves the goals of the enterprise.

Hoe ga ik om met werkgerelateerde stress?

Stress is onvermijdelijk

Stress bij de meeste banen is onvermijdelijk. Het kan worden veroorzaakt door een baas die veeleisend is, of een collega die niet voldoende doet. Of misschien heb je een typisch stressvolle positie, zoals banen in medicijnen of rechten. Hoewel enige stress op het werk je ertoe kan brengen om te slagen en gezond te zijn, kan teveel erg slecht zijn. Het kan veel gezondheidsproblemen veroorzaken en schadelijk zijn.

Daarom is het belangrijk dat u effectieve stressmanagementtechnieken leert voor het werk. Hoewel veel stress-inducerende factoren buiten je controle liggen, zoals omgaan met je baas, zijn er manieren om ermee om te gaan die je leven kunnen redden.

Het gemiddelde aantal uren werk is met acht procent gestegen in één generatie — tot 47 uur per week. Een op de vijf professionals werkt maar liefst 49 uur per week. Dit kan een grote bron van stress zijn, niet alleen op het werk, maar ook thuis. Een hoog aantal scheidingen wordt elk jaar toegeschreven aan lange uren op het werk.

Zoek naar oplossingen

Het is belangrijk om de uren die u werkt elke week realistisch te beoordelen. Kun je bezuinigen en toch de klus klaren? Kun je je taken delegeren aan collega’s? Kun je een flexibeler schema ontwikkelen? Als u deze opties overweegt, kan uw werkgerelateerde stress aanzienlijk verminderen.

Overwerken kan veel gezondheidsproblemen veroorzaken. U kunt vaker ziek worden, waardoor u zich op het werk ziek moet melden. Arbeidsverzuim kost bedrijven veel geld, waardoor werkplekken minder productief worden.

Het gaat vaak om waardering

Professionals voelen ook veel stress omdat ze zich niet langer veilig voelen in hun werk. Ontslagen en faillissementen van bedrijven zijn de afgelopen jaren ontploft. Met zeer weinig werkzekerheid, zijn werknemers constant bang dat ze de volgende dag geen baan zullen hebben. En daarom maken mensen zich zorgen over hun pensioenfondsen. Het is vanwege deze factoren dat werknemers nu weinig loyaliteit aan hun werkgevers hebben, stress voor beide betrokken partijen.

Omdat het werkklimaat is veranderd, is het belangrijk dat onze eigen vooruitzichten ook veranderen. Werknemers moeten proberen hun stress te verminderen, ook al voelen ze zich misschien niet veilig in hun werk. Dat kan betekenen dat u een apart pensioenfonds moet openen en regelmatig bijdragen aan uw pensioen moet doen. Als je proactief bezig bent, is de kans groot dat je stressniveau afneemt. Zie het feit onder ogen dat je de baas bent over je bestemming en neem de controle over je toekomst. Je voelt een gevoel van vrijheid en minder ongezonde stress.

5 Tips voor werken voor een unfaire Baas

Elke taak heeft stress, maar de werkplekomgeving kan bijna ondraaglijk lijken als je werkt voor een veeleisende of oneerlijke baas. Je hoeft je baas niet leuk te vinden, maar je moet wel kunnen samenwerken en met hem samenwerken om productief en succesvol te zijn in je werk.

Hier zijn vijf suggesties die uw situatie een beetje minder pijnlijk kunnen maken.

# 1) Beschouw je baas als een ouder en jij als zijn tienerkind.

Dit klinkt in het begin gek, maar de relatie tussen jou en je baas lijkt erg op die tussen een ouder en een kind. Tieners hebben vaak problemen met autoriteit en ervaren onenigheid met hun ouders. Ondertussen creëren ouders vaak regels die volgens het kind oneerlijk zijn. Als de situatie erg genoeg wordt, vindt het kind, zodra het oud genoeg is, een manier om te verhuizen en het zelf te redden. Ouders zijn niet perfect en geen van beide zijn bazen – beide zullen fouten maken.

# 2) Doe absoluut het beste wat je kunt.

Soms misdraagt ​​het kind zich.

J. Paul Getty zei ooit: “De werkgever krijgt meestal de werknemers die hij verdient.”

Zorg ervoor dat je het type werknemer bent dat je voor zou willen werken als je de baas was.

Trek de aandacht niet op jezelf. Tenzij je de enige bent waarvoor je baas het heeft, moeten er genoeg anderen zijn om zijn toorn van je af te trekken. Laat iemand anders het doelwit op hun rug dragen.

# 3) Leer alles wat je kunt van een oneerlijke baas.

We kunnen iets leren van iedereen waarmee we in contact komen. Hoewel we van een goede baas goede managementtechnieken kunnen leren, is het ook waar dat we van een slechte baas kunnen leren hoe we niet moeten handelen. Lijd niet alleen, win iets van de situatie die je in de toekomst ten goede zal komen. Bekijk hoe je baas met verschillende situaties omgaat en noteer welke technieken werkten en welke niet.

# 4) Vergeet gisteren.

Gisteren is geschiedenis, het is voorbij. Probeer je problemen van gisteren vandaag niet te verpesten. Begin in plaats daarvan elke dag met een nieuwe, positieve kijk, en zeg tegen jezelf dat het vandaag beter gaat worden.

Soms komen we in een sleur terecht, verwachten we het slechter en handelen we dienovereenkomstig – we dwingen onbewust een persoon (in dit geval onze baas) om te handelen zoals we van hem verwachten. Zorg ervoor dat je niet onbedoeld brandstof aan het vuur toevoegt. Elke dag beginnen met een nieuwe lei is de beste manier om voorbij eerdere verschillen te komen. Wrok koesteren doet alleen jezelf pijn.

# 5) Neem verantwoordelijkheid.

Verwacht niet dat iemand anders jouw lijden zal beëindigen.

Klagen is eenvoudig, maar levert weinig op. Als je je zorgen maakt over een probleem, verdwijnt het niet terwijl je slaapt en je bezighoudt met een probleem. Je zult nooit gelukkig zijn als je je op zorgen concentreert. Als je echt in een situatie zit die je pijn doet, moet je stappen ondernemen om de situatie te verbeteren.

De Romeinse filosoof Sallust zei: “Elke man is de architect van zijn eigen fortuin.”

Heb je daadwerkelijk een andere baan gezocht? Heb je geprobeerd je vaardigheden te verbeteren door interne training, centra voor volwasseneneducatie, boeken of correspondentiecursussen? Zelfs de kleinste stap in de goede richting is vooruitgang. Een koppige baas zal zijn manieren niet veranderen, maar je kunt je eigen vaardigheden verbeteren. Waarom laat je je moeilijke baas niet de motivatie zijn die je gebruikt om jezelf te verbeteren?

Slechte gewoontes op de werkplek

Iedereen lijdt wanneer iemand op het werk slechte gewoontes op de werkplek heeft. Slechte gewoontes kunnen zorgen voor een omgeving die onvriendelijk, onproductief of zelfs onveilig is. Je kunt je slechte gewoontes op het werk alleen corrigeren als je ze herkent.

Te laat

Een van de meest opvallende slechte gewoontes op het werk is traagheid. Sommige mensen hebben gewoon de gewoonte te laat te zijn voor alles. Ze zijn laat om aan te komen, laat terug van pauze en laat terug van lunch. Dit brengt hen niet alleen in gevaar hun baan te verliezen. Het kan de productiviteit van de hele organisatie of het kantoor beïnvloeden.

Verzuim

Verzuim is een andere slechte gewoonte waar mensen gemakkelijk in kunnen vallen. Een nieuwe trend is om alle opgebouwde dagen hetzelfde te maken. Zieke dagen, persoonlijke dagen en vakantiedagen worden samengevoegd. Je hebt gewoon een vast aantal vrije dagen en het is aan jou hoe je ze opneemt.

Administratie

Mensen hebben vaak slechte gewoontes op de werkplek als het gaat om papierwerk. Ze houden geen goede boekhouding op hun onkostendeclaraties bij. Ze bewaren niet de bonnen die hun bedrijf nodig heeft. Ze slagen er niet in kilometerstanden van hun bedrijfswagens nauwkeurig bij te houden. Hierdoor moet de boekhoudafdeling van het bedrijf harder werken.

Veel werknemers hebben een afkeer van papierwerk. Ze hebben de slechte gewoonte om niet naar behoefte rapporten in te vullen. Als ze speciale zakelijke rapporten maken zoals gevraagd, hebben ze vaker de slechte gewoonte om ze niet op tijd in te leveren.

Clean Desk

Schone werkplekken kunnen mensen helpen meer werk gedaan te krijgen. Weinig mensen hebben echter de goede gewoonte om hun bureaus en kantoren netjes te houden. Stapels papieren op het bureau, niets terug kunnen vinden..

Mensen hebben de slechte gewoonte dingen te verliezen. Ze kunnen belangrijk papierwerk verliezen. Het papierwerk kan kritieke contracten zijn voor een belangrijke deal waar het bedrijf bij betrokken is. Als de slechte gewoontes het overnemen, kan dit het bedrijf alles kosten.

Als je indruk wilt maken op je werk, moet je grip krijgen op je slechte gewoontes. De manier waarop je werkt, is een gevolg van de gewoontes die je laat zien. Het zijn de goede gewoontes die je doen slagen.

Zakelijke bijeenkomsten: het belang van dressing voor succes

Business Coaching - Different Coaching

Ben je een persoon die regelmatig in zakelijke bijeenkomsten zit? Zo ja, hoe kleed je je meestal voor die belangrijke zakelijke bijeenkomsten? Als je dit nog niet doet, wil je misschien stappen ondernemen om je te kleden voor succes. Dressing heeft een aantal voordelen, vooral als het gaat om werkgerelateerde kwesties, zoals zakelijke bijeenkomsten.

Als u een bedrijfseigenaar of een supervisor bent, kunt u zakelijke vergaderingen met uw werknemers of collega’s plannen. Zich kleden voor succes voor dit soort zakelijke bijeenkomsten is belangrijk. Een professionele uitstraling kan helpen om autoriteit te vestigen. Dit is ideaal als u geïnteresseerd bent om uzelf te onderscheiden van uw werknemers of andere collega’s. Een professionele uitstraling kan ertoe leiden dat u serieuzer wordt genomen.

Als u nog geen bedrijfseigenaar bent, maar er een wilt worden, heeft u mogelijk financiële hulp nodig. Als u op zoek bent om een ​​eigen bedrijf te starten, moet u mogelijk financiële geldschieters of zakelijke investeerders ontmoeten. In deze gevallen is het belangrijk dat je je kleedt voor succes. Hoewel uw bedrijfsplan en het mogelijke succes van uw bedrijf de grootste rol zullen spelen bij het al dan niet toekennen van financiële bijstand, kan uw uiterlijk ook in aanmerking worden genomen. Om die reden wordt geadviseerd om aan alle zakelijke bijeenkomsten te verschijnen met potentiële geldschieters en beleggers die professioneel gekleed zijn en zich op dezelfde manier gedragen.

Zakelijke bijeenkomsten waarin u uw klanten en klanten zult ontmoeten, zijn ook voorbeelden waarin u zich wilt kleden voor succes. Professioneel kleden voor deze bijeenkomsten helpt om te laten zien dat u de juiste persoon bent om zaken mee te doen. Je uiterlijk, namelijk de manier waarop je je kleedt en draagt, is belangrijk als je een professioneel bedrijf hebt, zoals een belastingdienst of een advocatenkantoor. Veel consumenten gebruiken verschijningen als een manier om te oordelen. Hoewel dit niet altijd goed of rechtvaardig is, biedt het vaak veel comfort, veiligheid en gemoedsrust.

Wanneer u zakelijke bijeenkomsten bijwoont met uw supervisor of supervisors, wordt u aangespoord zich te kleden voor succes. Of u nu een regelmatig geplande vergadering hebt of als u een vergadering hebt gepland om te informeren naar een loonsverhoging of een promotie, uw uiterlijk is uiterst belangrijk. Dressing voor succes kan je een professionele uitstraling geven. Die professionele uitstraling kan helpen aantonen dat je serieus bent over je werk of de promotie waarin je geïnteresseerd bent.

Zoals hierboven uiteengezet, is het raadzaam dat je je professioneel kleedt en je kleedt voor succes wanneer je zakelijke bijeenkomsten bijwoont. Wanneer u dit doet, wordt u aangemoedigd om de kleding die u momenteel bezit te onderzoeken. Als u op kantoor werkt of in het verleden hebt, is het mogelijk dat u een aantal outfits of kledingstukken heeft die acceptabel moeten zijn voor het bijwonen van belangrijke zakelijke bijeenkomsten. Als je geen kleren hebt om te dragen, wil je misschien gaan winkelen. Dit is gemakkelijk en handig om online te doen.

Bij het aankleden voor uw volgende zakelijke bijeenkomst is het belangrijk dat u voorzichtig te werk gaat. Je moet jezelf eerst goed in de spiegel bekijken. Vraag uzelf af of u zaken met u wilt doen, u wilt promoten, u een loonsverhoging wilt geven of in uw bedrijf wilt investeren.