Berichten

Zo haal je als CEO het maximale uit jouw Management Team

Zo haal je als CEO het maximale uit je Management Team

De leider van elk bedrijf heeft een hele opdracht: het in goede banen leiden van de activiteiten die worden uitgevoerd en hierbij rekening houden met factoren zoals omzet, veiligheid, het belang van werknemers en nog veel meer. Het is dan ook belangrijk dat er een management team wordt opgesteld, dat dergelijke taken gaat verdelen om de last wat kleiner te maken.

Het voordeel van een management team is niet enkel dat de CEO zelf minder werk heeft, maar ook dat er meerdere perspectieven, ideeën en inzichten beschikbaar zijn die het succes van het bedrijf een niveau hoger kunnen tillen. Als CEO is het essentieel dat je het beste uit je management team haalt – want enkel op die manier heeft je onderneming er ook degelijk iets aan!

Haal het beste uit je management team: handige tips

Er zijn heel wat manieren waarop je je management team efficiënter kunt maken. Onderstaand overzicht geeft enkele goede tips:

1. Maak communicatie een prioriteit

Eerst en vooral is het belangrijk dat er duidelijk wordt gecommuniceerd binnen het team. Aangezien iedereen waarschijnlijk een andere visie heeft op bepaalde zaken en andere ideeën heeft om problemen op te lossen, is het broodnodig dat daarover wordt gesproken. Zo kan je als CEO een beter beeld krijgen van de verwachtingen en vind je natuurlijk ook sneller een oplossing voor problemen.

2. Een coachingstraject

Daarbij kan een coachingstraject ook heel wat doen voor een management team. Performance coaching kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat werknemers productiever zijn en dat leidinggevenden snelle resultaten kunnen behalen. Management coaching is dan weer interessant als je het beheer van je bedrijf wil verbeteren. Andere vormen zoals executive coaching helpen jou als CEO dan weer om je team beter te begeleiden!

3. Ieders belangen zijn gelijk

Ten slotte moet je als CEO van een bedrijf natuurlijk met elke pion in je team rekening houden. Hoewel de functie van elk lid van dat team natuurlijk is om het bedrijf in goede banen te leiden, is het ook van belang dat aan hen wordt gedacht als personen. In acht houden wat de verwachtingen zijn, rekening houden met sociale problemen op de werkvloer en nog veel meer – het zijn allemaal maatregelen die je management team én je onderneming zelf zoveel beter zullen maken.

Vertrouw op professionele coaching voor een efficiënt bedrijf

Welke keuzes je ook maakt als team of CEO, een goed management is onmisbaar. Door middel van de juiste coaching, op professionele wijze geboden, is het mogelijk om als onderneming meer succes te verkrijgen. Transparante communicatie, respect voor elke werknemer en leidinggevende en een doelgerichte aanpak bij het oplossen van problemen, staan daarbij centraal.

Doe je daarbij beroep op performance coaching, executive coaching of management coaching, dan ben je zeker dat je management team in balans blijft en er geen misverstanden ontstaan. Als CEO het meeste halen uit je bedrijf is dan misschien wel niet altijd een gemakkelijke opdracht, met behulp van een ervaren coach en de juiste methodes gaat het toch een stuk vlotter!

Management Infographic – Management Tips

Work hard, stay consistent, be patient!

The harder you work, the luckier you get..

5 mythes over de balans werk-privé ontkracht

Werknemers die zich door hun werkgever gesteund voelen bij het zoeken naar de ideale balans tussen werk en privé zetten zich meer in. Dit bleek onlangs nog uit een Securex onderzoek. Maar wat Work Life Balance nu precies is, daar is niet iedereen het over eens. Hét moment om enkele mythes rond het evenwicht tussen werk en privé te ontkrachten.

Work Life Balance

Mail
1. Work Life Balance = minder gaan werken, dus een rustiger leven

Nee, vaak wordt er geopperd dat het leuk zou zijn om minder uren te moeten werken. Dat kàn toch niet anders dan een beter evenwicht tussen werk en privé tot gevolg hebben? Een ‘rustiger’ leven moet toch wel gelijk staan aan een betere Work Life Balance?

Helaas, uit onderzoek blijkt dat dit niet zo is. Het is niet het aantal gewerkte uren dat een doorslaggevende rol speelt, wél de mate waarin je controle hebt: over je werksituatie, je privéleven enzovoort … Je kan Work Life Balance dan ook omschrijven, naast andere aspecten, als de mogelijkheid om controle te hebben over het hoe, wat, waar en wanneer. Op deze manier functioneer je het best, is je output het best én heb je tijd om te recupereren en tijd voor hobby’s.

Het is zelfs zo dat mensen best bereid zijn om hard en lang te werken wanneer ze hun job graag doen, op voorwaarde dat ze controle hebben over waar en wanneer ze werken. Het gaat erom dat je die situatie kan creëren waarin je alle domeinen in je leven recht kan aandoen.

2. Work Life Balance = het evenwicht tussen werk en privé

Ja én nee. Nee, die ‘Balance’ hoeft geen lijn te zijn die werk en privé perfect in 2 deelt, waardoor je aan elke zijde 50% telt. Nee, het is belangrijker dat je je verantwoordelijkheden in beide domeinen goed kan managen. En dat kan door controle over het hoe, wat, waar en wanneer.

Ja, maar er zijn meer elementen op de Work Life Balance-weegschaal. Leg hier naast je werk ook maar gerust je gezin, jezelf, je sociaal leven en je hobby’s in de weegschaal. Én vergeet jezelf niet!

Als je op één van deze domeinen een verhoogde druk uitoefent, spreekt het voor zich dat er (tijdelijk) in een ander domein geïnvesteerd kan worden.

3. Work Life Balance = een strikte lijn tussen werk en privé

Ja én nee. Als je moeilijk grenzen kan trekken of ‘nee’ kan zeggen, is een onduidelijke lijn tussen werk en privé een valkuil. Ben je daarentegen goed in staat om prioriteiten te stellen, grenzen te trekken en ‘nee’ te zeggen, dan kan een variabele lijn tussen werk en privé dé flexibiliteit zijn die jij nodig hebt. Het kan je toelaten om de juiste dingen op het juiste moment, of het gepaste moment voor jou, te doen. ‘Ken jezelf’ is hier de boodschap.

Langs de kant van de werkgevers is een belangrijke rol weggelegd voor een goed (communicatie)beleid: werknemers wel of niet contacteren buiten de werkuren is hier één element van. Flexibiliteit is echter een tweerichtingsverkeer en kan op die manier ook voordelen opleveren voor de werkgever.

4. Work Life Balance = enkel voor mensen met kinderen

Nee, Work Life Balance is écht geen zaak alleen voor mensen met kinderen. Want naast kinderen is er vaak ook nog zo iets als: zorg voor ouders, de dagelijkse was en plas thuis, gaan sporten, ontspanning en zelfontplooiing. Steeds meer merken we immers dat we ook in onze privétijd onder een zekere druk staan en ook daar aan het plannen en organiseren slaan.

5. Work Life Balance = een zaak voor vrouwen

Nee. Ook mannen willen steeds meer een evenwicht tussen werk en privé, en dus wordt de bumperpapa steeds meer een realiteit. Jonge mannen bevinden zich ook steeds meer in de file (letterlijk én figuurlijk) tussen gezin/relatie en werk, en weten ook niet altijd hoe te reageren als de baas reageert met ‘kan je vrouw de kinderen niet gaan halen?’ … Ook mannen ervaren dus een spanningsveld als het om Work Life Balance gaat, alleen liggen de klemtonen anders.

Conclusie

Work Life Balance bereik je als je recht op een vol leven (zowel professioneel als privé) door alle stakeholders in je leven gerespecteerd wordt.

Bron: Jobat.be

Connecting with YOU

My ideal is to be one with my soul. My dream is to connect with the world’s soul and contribute something good to the world. In that dream, my companies will be just a launching platform, just like your company can be. It is not about being the best in the world, it is about connecting. [The New Leadership, Migchels]

In many religious, philosophical and mythological traditions, there is a belief in the essence of a living being called the soul. Soul or psyche are the mental abilities of a living being: reason, character, feeling, consciousness, memory, perception, thinking etc. Anima Mundi is the concept of a world soul connecting all living organisms on planet Earth. The ancient Greeks used the word alive for the concept of being ensouled, indicating that the earliest surviving western philosophical view believed that the soul was that which gave the body life.

In today’s world we might be close to a tipping point. An increasing number of people are negative about large companies and organisations. These giants are often perceived as obstacles than as drivers of change. Many people sense that the current way in which we run organisations has been stretched to its limits. Merely one third of all employees are engaged in their work, while 43% are detached or actively disengaged, and 22% feel unsupported (Reinventing Organisations, Laloux).

Employees are getting fed up because corporations have become soulless. Opportunism, fear, and stress are on the rise. Fear has become so pervasive that many of us don’t even recognise it anymore (Fijlstra). Laloux writes that the Dilbert cartoons and the TV-series The Office could become cultural icons says a lot about the extent to which organisations can make work miserable and pointless. An excellent point.

What if we make a change?

What if we make a change? What if we moved into a different direction? From top-down to shared leadership? From structured and controlled management to self management? From distrust to trust? From a focus on numbers to a focus on connecting?

These improved organisations or co-entrepreneurs are characterised by strong values, purpose comes first. And the development of people will lead to personal growth, personal growth will lead to permanent intrinsic motivation and greater quality. And our customers will notice. People like connecting to our purpose, to our Why (Sinek), and it will work like a magnet on new employees (Vos).

Leiderschap is te leren?

Kun je het leren om een goed leider te zijn? Of moet je er toch voor in de wieg zijn gelegd? Sommige leiderschapsexperts bepleiten het eerste standpunt. Anderen breken juist een lans voor het tweede. Ze hebben beide gelijk. Maar toch ook weer niet. Hun stellingname is op zijn minst onvolledig te noemen.

Leiderschap is het vermogen om betekenis toe te voegen. Daarbij speelt anderen beïnvloeden een belangrijke rol. Om dat succesvol te kunnen, moet een leider zichzelf kennen en weten waar hij of zij voor staat. Anders zullen er weinigen vrijwillig volgen.

Maar om anderen te kunnen beïnvloeden moet je ook veel oefenen. Dat behelst onder meer dat je je vaardigheden eigen moet maken. Zakendoen met een Italiaan werkt nu eenmaal beter als je ook Italiaans spreekt.

Reflecteren is fundamenteel

In de top van organisaties zijn vaardigheden echter niet de belangrijkste vorm van oefening: jezelf aanleren om te reflecteren op je eigen gedrag is fundamenteler.

Leiders acteren onder druk. En onder druk wordt alles vloeibaar. Vaardigheden die in normale omstandigheden tot expressie komen, verdwijnen onder druk als sneeuw voor de zon. Onze automatische piloot, de instincten, nemen het onder druk over.

De beste remedie daartegen is reflectie: nadenken over eigen en andermans gedrag opdat we minder automatisch reageren. Alleen een dergelijke combinatie van zelfkennis en oefening biedt perspectief op succesvol leiderschap.

Met bezieling op je doel af

Topsport biedt hiervoor een goede metafoor. Roger Federer had van jongs af aan talent. Aangeboren dus. Maar hij werd niet de grootste grandslamwinnaar aller tijden met talent alleen. Hij had er uren tennistraining per dag voor nodig, met veel reflectie op zijn spel.

Voor een leider geldt hetzelfde. Aangeboren charisma en authenticiteit zijn belangrijke ingrediënten. En net als een topsporter moet je met bezieling op je doel af kunnen gaan. Ook voor intelligentie, integriteit, intuïtie, empathie, en daadkracht geldt dat ze grotendeels zijn aangeboren of in de vroege jaren zijn gevormd en daarmee een deel van het karakter uitmaken.

Maar in hoeverre deze kwaliteiten tot wasdom komen, is een ander verhaal. Er zijn genoeg mensen die barsten van het leiderschapstalent, maar toch geen goede leiders worden. Ze kunnen het wel, maar de roeping ontbreekt. Dan is er nog een groep die denkt dat ze goede leiders zijn, maar het niet zijn: de talentvolle leiders, die vinden dat oefenen niet nodig is.

Obama als lame duck

Maar zelfs voor de geboren leider die veel leert, is succes nog niet verzekerd. Want er is nog een derde factor die bepaalt of leiderschap succesvol is: de omgeving. Iemand kan een uitstekende leider zijn, maar toch weinig resultaten boeken.

Denk aan Barack Obama. Hij was een president met visie, beschikte als geen ander over het vermogen anderen te inspireren en te verbinden, maar was toch weinig succesvol in zijn presidentschap. De eerste 2 jaar in het Witte Huis wist hij veel wetgeving aangenomen te krijgen, waarvan Obamacare het bekendst is geworden. Maar na die 2 jaar raakten de Democraten in Senaat en Congres hun meerderheid kwijt. Ondanks zijn kwaliteiten was Obama toen verworden tot een lame duck.

Toeval, timing of geluk

Geboren leiders hebben een goede uitgangspositie. Vervolgens moeten ze het aangeboren talent wel ontwikkelen. Tot slot kan goed leiderschap worden waargemaakt als je als leider de ruimte krijgt of weet te creëren waarin je kunt gedijen. We kunnen dit toeval, timing of geluk noemen, of een combinatie daarvan.

Leiderschap is dus niet óf aangeboren óf aangeleerd. Het is allebei, en nog meer dan dat. Excellent leiderschap vraagt een kansrijke omgeving, waarin talentvolle leiders bereid zijn te leren én te reflecteren.

Bron: MT.nl

The Carrot Principle

In ‘The Carrot Principle – How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance’ management consultants Adrian Gostick and Chester Elton explain how organizations and managers can use praise and recognition to motivate their workforces.

The authors base their conclusions on a groundbreaking survey of 200 000 employees in North America. Results indicate that job satisfaction has never been lower. Lack of motivation and disengagement leading to increased turnover represents the most significant uncalculated expense for employers. It is estimated that replacing a staff member can cost up to 250 per cent of the person’s annual salary.

Key survey findings include:

  • 65 per cent of respondents report that they weren’t recognized at all in the preceding year
  • 79 percent of people leaving an organization report ‘lack of appreciation’ as a key reason
  • Of those reporting the highest morale at work, 94.4 per cent agree that their managers are effective at recognition
  • Organizations that effectively recognize excellence tend to be more profitable and can have more than three times the return on equity than those that do so the least.

The authors suggest 125 ideas for recognizing employees drawn from interviews with managers around the world. These include:

  • ‘On a new employee’s first day, set expectations high by planning a small celebration. Then send out an email about the new person and why they were chosen to join the team.’
  • ‘Invite an employee to take their spouse on a business trip. Pay for the spouse’s airline ticket and extend the trip by one day for some sightseeing.’
  • ‘At the beginning of each day, put three coins in your right pocket. Transfer one to the left each time you reward an employee for a behavior that is critical to your goals, your customers, your employees, and your company.’
  • ‘How do you recognize a poor performer? Carefully. The idea is to praise even the smallest movement toward valued behavior.’
  • ‘Personally deliver your employee’s next paycheck to them. Before you hand it over, spend a few moments defining exactly what they contribute to the company. It’s never the money that makes a person feel like a million bucks – it’s the praise.’

Bron: HRMguide.com

Charisma and Leadership Strengths

Research findings reported in the Journal of Management show that we consider some leaders to be charismatic because we attribute ‘magical thinking’ to them. A deep-seated process in human cognition is involved in attributing charisma according to researchers Michael Morris, Chavkin-Chang Professor of Leadership,Columbia Business School; Maia Young, assistant professor of Human Resources and Organization Behavior, UCLA Anderson School of Management and Vicki Scherwin, Assistant Professor, Management and Human Resources Management, California State University, Long Beach.

They set out to understand why some executives are seen as charismatic and visionary leaders – perceptions that affect the attitudes of employees towards them. Steve Jobs is cited as a well-known example of the phenomenon whose mystique as charismatic visionary has partly come from entrancing presentations of Apple products. But, they ask, would he seem less magical if audiences knew that his apparently informal and spontaneous ten-minute pitches had ten hours of practice behind them?

The researchers conducted three different experiments:

  1. Testing whether ascriptions of mystique were associated with perceptions of the executive as a visionary able to forecast future business trends
  2. Examining if managers who performed well when obvious success-mechanisms were absent – for example extensive practice or technical skills – were more likely to be thought of as having mystique and judged to be better at tasks requiring vision rather than those depending on administrative skill
  3. The final study asked subjects to judge two executives: one who succeeded through vision and the other through hard work. When compared to the hard-working manager, the visionary executive was perceived as being more creative, curious, and charismatic

The researchers conclude that charisma can sometimes be an illusion. They acknowledge that executives can establish their reputations as transformational, charismatic leader in a number ways that are vaild, they may also ‘gain the mystique of charisma by veiling how they accomplish what they do, like a stage magician.’ According to Michael Morris:

“Winning in business and political endeavors comes not only from performing well, but also from managing the interpretations that others make of your performance.”

Theatrics can be dangerous, limiting the transfer of skills from charismatic leaders to others and these research findings suggest that organizations should be more careful when recruiting managers on the basis of charisma.

Leadership and Assertiveness

Research led by Daniel Ames, PhD and Francis Flynn, PhD, professors at Columbia Business School and Stanford Graduate School of Business, and published in the Journal of Personality and Social Psychology in 2007, found that being perceived as having too much or too little assertiveness may be the most common weakness in aspiring business leaders, resulting in them appearing less effective than those with an optimal mid-range level.

In a series of studies, researchers sought workers’ opinions about colleagues’ leadership strengths and weaknesses. The most common strengths identified included conventional traits like intelligence, self-discipline, and charisma. However, weaknesses were not simply an absence of such qualities; by far the most common response related to assertiveness.

The researchers suggest that charisma usually causes a problem only when absent but many potential leaders were considered too assertive or not assertive enough. In one study of nearly 1000 co-workers, more than half of the descriptions of weaknesses specifically referred to assertiveness, broadly equally divided between the two extremes (48 per cent too much; 52 per cent too little).

Daniel Ames said:

“Assertiveness dominated reports of leadership weaknesses, though it wasn’t nearly as common in colleagues’ comments about strengths. When leaders get assertiveness wrong, it’s glaring and obvious, but when they get it right, it seems to disappear. We say it’s like salt in a sauce: when there’s too much or too little, it’s hard to notice anything else, but when it’s just right, you notice the other flavors. No one compliments a sauce for being perfectly salted, and it’s just as unusual for a leader’s perfect touch with assertiveness to attract much notice.”

Researchers also considered what was driving the effects at either extreme.

Daniel Ames commented:

“Aspiring leaders who are low in assertiveness can’t stand up for their interests, and they suffer by being ineffective at achieving goals and delivering results. On the other hand, people high in assertiveness are often insufferable. So, even though they may get their way, they’re chocking off relationships with the people around them. As time goes by, the social costs add up and start to undermine the results. Most effective leaders push hard enough to get their way but not so hard that they can’t get along.”

The researchers caution that these findings do not suggest that the solution is for leaders to be consistently moderately assertive. They argue that individuals with optimal levels of assertiveness may have a broader repertoire of responses and be better able heighten and moderate their behavior as necessary. The researchers comment that the idea that “neither combative managers nor wallflowers make the best leaders may seem obvious” but found that many people are surprised by the perceptions of others.

Daniel Ames added:

“We often find that students and executives are unaware of how other people see their behavior. One reason is because people typically don’t get candid feedback on things like assertiveness. Who wants to tell the overbearing boss that he or she is a jerk?”

Bron: HRMguide.com