Berichten

Onze Eigenaar! Judith Migchels!

We stellen onze Eigenaar graag even aan je voor: Judith Migchels. Wist je dat zij lid is van Topvrouwen.nl (het platform voor Nederlandse topvrouwen) en een enorme trackrecord heeft? Ze werk super graag met jonge en oudere Talenten en weet werkelijk iedereen oprecht te inspireren. Maak gerust een afspraak met haar persoonlijk, je bent altijd welkom!

Eigenaar_Different_Coaching_Judith_Migchels

 

Nieuw kantoor Different Coaching op de Parklaan in Eindhoven!

Whaaah, wat gaaf! We gaan verhuizen naar een nieuw kantoor op een nieuwe iconische locatie in Eindhoven, de Parklaan! Different Coaching bestaat dit jaar 12 jaar, en het huidige kantoor was helaas echt wat te klein geworden. Om ook in de toekomst professionals goed te kunnen ondersteunen zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe locatie en faciliteiten en we hebben die gevonden op de Parklaan. Van oudsher is dit een iconische locatie in Eindhoven omdat de Philips Bestuurders hier waren gehuisvest. Mooie oude gebouwen, in een nieuw jasje, in een groene omgeving en toch vlakbij de binnenstad. Je vindt het station op 5 minuten loopafstand van de kantoren.

We zijn heel blij dat we naar deze omgeving kunnen verhuizen. Per 15 Juli 2020 krijgen we de sleutel en ben je van harte welkom voor een kopje koffie.

Op de locatie vindt je goede parkeergelegenheid met eigen parkeerplaatsen, mooie spreekkamers, fijne collega’s en een schitterend kantoor dat van alle gemakken is voorzien.

We leiden je graag persoonlijk rond. Kom je ook langs?

 

Different_Coaching_Parklaan

Brainstormen, Tools

Het wordt ons veel gevraagd: ‘Hoe krijg ik mijn medewerkers zover dat ze open, creatief en buiten de gebaande kaders gaan denken?’ en ‘Hoe breng ik tijdens een vergadering mijn collega’s op gang bij het bedenken van acties en oplossingen?’ Hele goede vragen en helemaal niet zo gemakkelijk te realiseren inderdaad. Toch zijn er allerlei werkvormen waar we binnen Coaching en Teamcoaching gebruik van kunnen maken.

Hoe komt het dat we af en toe alleen maar oplossingen kunnen beneden die we al eerder gezien of gehoord hebben? Wat is de reden dat we soms maar niet op een echt vernieuwend idee kunnen komen? De Bono (1995) legt hierover uit dat we van nature denken in patronen, omdat de hersenen alleen waarnemen wat zij verwachten. We filteren automatisch alle informatie die op ons afkomt, en halen daar alleen de signalen of ideeën uit die we reeds hebben. Het doorbreken van dit automatische denken wordt ook wel lateraal denken genoemd. Door het bestaande denk proces te onderbreken, belanden we in gedachten op een zijspoor waardoor we terug kunnen komen naar het oorspronkelijke probleem of het eerste idee, en we meer open staan voor nieuwe signalen en oplossingen. Voor het proces van lateraal denken is het associatieve vermogen van onze rechterhersenhelft van grote waarde.

Probeer eens de werkvorm de Omgekeerde Opdracht. De vraagstelling waarover wordt gebrainstormd wordt 180 graden omgedraaid. De opdracht is aan de groep om ideeën te bedenken voor het vergroten of verergeren van het probleem. Aan het einde van de brainstorm wordt bekeken of de oplossingen om een probleem te verergeren ook omgekeerd gelden om het probleem op te lossen.

Aanpak:

  • Probleem en opdracht herformuleren
  • Ideeën noteren
  • Ideeën inventariseren
  • Ideeën in oplossingen vertalen

We horen graag van je als we je verder kunnen helpen met het verbeteren van je team resultaten.

Grenzen stellen!

Vier praktische tips voor bazen

Het valt mij op dat managers regelmatig worstelen met de vraag: hoe ga ik netjes om met lastig gedrag en weerstand van mijn medewerkers? Wat kan ik doen om dat gedrag bij de ander om te buigen? Naar mijn idee slaat men hierbij vaak een heel essentiële vraag over: wat vind ík eigenlijk van dat gedrag? Wil ik dat mensen zo met mij omgaan? Waar ligt eigenlijk mijn grens? In deze column beschrijf ik een praktijkvoorbeeld waarin een manager met bovenstaande vragen worstelt. Aan de hand van het voorbeeld wil ik de antwoorden op de vragen scherp krijgen.

Abel is sinds een jaar kantoormanager bij een grote bank. Hij is nog hard bezig om voor zichzelf scherp te krijgen waar hij voor staat als manager. Eén ding weet hij wel: hij vindt het belangrijk om onderdeel van het team te zijn en als gelijke geaccepteerd te worden. In managementtrainingen heeft hij vooral geleerd om goed door te vragen, zeker als mensen weerstand tonen. Hij geeft zijn medewerkers ruimte om mee te denken. Toch is Abel niet 100% tevreden over hoe het gaat. Een aantal medewerkers komt regelmatig te laat en er wordt vaak onzorgvuldig met bankprocedures omgesprongen. Laatst was de kluis niet naar behoren afgesloten. Abel besloot zijn medewerkers bij elkaar te roepen. Hij hield een naar gevoel aan de bespreking over. Het leek wel of niemand het echt serieus nam. Er werd doorheen gepraat, er werden grapjes gemaakt en iemand liep midden in de bespreking weg om koffie te halen.

Tijdens een managementtraining bracht Abel deze casus in en we hebben de situatie nagespeeld. Abel’s doel was om ervoor te zorgen dat hij zijn verhaal zó bracht dat men het verhaal serieuzer zou nemen.

Tijdens het observeren van de nagespeelde situatie vielen een aantal dingen op:
– Abel gebruikt veel aarzeltaal: “Jongens, zouden jullie misschien eerst even hier willen komen? Ik ben gisteravond op wat probleempjes gestuit en die wil ik eventjes met jullie bespreken? Effect: ze kregen niet de indruk dat het echt belangrijk was én zochten automatisch grenzen op. Op mijn vraag of dat prettig voelde voor de medewerkers was het antwoord eenduidig: Nee, we voelen ons er ongemakkelijk en onzeker bij.
– Abel was enkel bezig met de vraag: wat kan ik doen om de ander mee te krijgen? Hij vergat zich af te vragen: tot waar blijf ik in de ander investeren en waar ligt mijn grens?
– Tot slot hebben we Abel’s doel opnieuw geformuleerd. Het team neemt niet alleen Abel’s verhaal niet serieus. Het team lijkt Abel niet volledig serieus te nemen. Dit was voor Abel confronterend en een eye-opener. Het doel werd nu: ik wil ervoor zorgen dat mijn team mij serieuzer neemt.

In dit team voeren de medewerkers de regie. Zij bepalen in hoeverre regels én de manager serieus genomen moeten worden.Marcus Buckingham heeft onderzoek verricht naar de succesfactoren van managers, ofwel wat zorgt ervoor dat managers succesvolle teams neerzetten? De eerste voorwaarde voor succes én medewerkerstevredenheid is dat de manager glashelder maakt wat hij verwacht van zijn medewerkers.

Voorkom dat grenzen stellen nodig is
Hoe kan Abel zijn doel, serieuzer genomen worden, bereiken? Allereerst door ervoor te zorgen dat men minder de grenzen opzoekt.

Praktische tips:
1. Zorg voor een visie op jouw rol als manager: wie ben je, waar sta je voor en hoe zie je dat graag vertaald in je eigen gedrag en dat van je medewerkers? Als het goed is heeft de organisatie een visie op hoe ze de managersrol ziet. Als deze ontbreekt of onduidelijk is, zul je op onderzoek uit moeten;
2. Stellen in plaats van vragen: als je iets echt nodig vindt, wees dan stellig en geef geen ruimte (zouden jullie willen…?). Gebruik ‘ik wil-taal’ Bijvoorbeeld: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken”;
3. Vermijd aarzeltaal: om de ‘ik wil-taal’ kracht bij te zetten is het belangrijk om woorden als ‘wellicht’, ‘eventjes’, ‘misschien’, ‘een beetje’, e.d. te vermijden;
4. Wees hard op de inhoud, zacht op de relatie: een veel voorkomende valkuil is dat we de inhoud gaan verpakken met het doel om de relatie prettig te houden. Het is belangrijk aan beide aandacht besteden, maar nooit in 1 zin, want dan doe je zowel de inhoud als de relatie schade aan! Hoe wel: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken. Laten we hier gaan zitten (hard op de inhoud). Ik realiseer me dat ik hiermee onverwacht tijd van jullie vraag. Ik zal het kort houden.”

Bron: Managementsite.nl

Leiders onderscheiden zich met hun EQ!

Wie effectief wil zijn, moet zichzelf beter kennen dan ooit. En daarna meer besluiten op gevoel dan op ratio. ‘De intuïtieve geest is een heilige gave.’

Sinds Daniel Goleman in 1995 zijn baanbrekende onderzoek publiceerde naar emotionele intelligentie, is het geaccepteerd dat leiders zich vooral onderscheiden met hun EQ. Slim zijn is noodzakelijk, maar niet voldoende. Dat betekent dat ze zichzelf goed moeten kennen. Alleen dan kunnen ze een diepere verbinding aangaan met klanten en medewerkers.

KEN UZELF

‘Ken uzelve’ was al belangrijk voor de oude Grieken. Het adagium stond boven de ingang van de tempel van Apollo in Delphi. In deze tijd is het noodzakelijker dan ooit. Leiders kunnen niet meer sturen op basis van macht en autoriteit; dat pikken medewerkers niet meer. Zeker de jongere generatie wil de mens achter de baas zien, niet de functionaris. Daarom kan er beter geen verschil zijn tussen wat leiders aan de wereld laten zien en wie ze werkelijk zijn – tussen hun buitenkant en hun binnenkant. Als er wel zo’n verschil bestaat, zijn leiders volgens onderzoek minder effectief.

KLOOF

Helaas gaapt er vaak een kloof tussen wie leiders denken dat ze zijn en wie ze werkelijk zijn. Om deze kloof te overbruggen, is een ‘innerlijke reis’ nodig die sommigen kennen uit de eigen ervaring. Als een dierbare sterft, denken we na over ons eigen leven en wat we echt belangrijk vinden. Zulke levensvragen stel je ook als mensen ernstig ziek worden, gaan scheiden, verliefd raken of ouder worden.

BARSTEN

De meeste mensen beginnen hun reis naar binnen vanuit een noodzaak of verlangen. De noodzaak heeft vaak de vorm van een crisis: een ernstige ziekte, een confrontatie met de dood, een echtscheiding. Je hebt het gevoel dat de succesformule die jou je leven lang goed heeft gediend, barsten vertoont. In het nummer ‘Anthem’ zingt Leonard Cohen over de positieve kant van barsten: ‘There is a crack in everything, that’s where the light gets in.’  Verlangen werkt anders: het betekent dat je voelt dat er meer in het leven is dan je ervaart, en je begint een eigen ontdekkingsreis. Alle spirituele tradities hebben hun eigen manieren om die innerlijke reis af te leggen. Bijna allemaal beginnen die met bewust worden van wat er zich allemaal afspeelt in je lichaam. Dat we meer zijn dan ons hoofd.

BEWUSTZIJN VAN EEN BLOEMKOOL

De weg vooruit is de weg naar binnen. Een tegenargument zou zijn dat sommige zeer succesvolle ceo’s het innerlijke bewustzijn hebben van een bloemkool. Ze maakten nooit een innerlijke reis, maar presteren toch heel goed. Jack Welch (foto boven), de legendarische ceo van General Electric, is zo iemand. Toen hij aan het einde van zijn carrière werd geïnterviewd, erkende hij dat hij nooit over zichzelf had nagedacht.

Ik wil dan ook niet beweren dat mensen die hun innerlijke reis hebben gemaakt betere leiders zijn. Je moet als leider veel kwaliteiten hebben en die krijg je niet in je schoot geworpen door een innerlijke reis te maken. Het gaat om de individuele leider: gegeven de persoon die je nu bent, zul je een betere leider worden nadat je een innerlijke reis hebt gemaakt. Het is een reis om te worden wie je bent. Prettig neveneffect is dat je er ook een beter mens van wordt.

ANDERS AANPAKKEN

Een mooi voorbeeld is David Marsing. De topmanager bij Intel, die wordt opgevoerd in ‘Oorsprong’, het meest recente boek van Joseph Jaworski, kreeg een zware hartaanval. Liggend op de brancard realiseerde hij zich dat hij had bijgedragen aan een ongezonde werkomgeving bij de halfgeleidergigant, ook voor hemzelf. Hij besloot het voortaan anders aan te pakken. ‘Ik ontdekte dat ik mensen wilde helpen bewust te worden dat ze meer kunnen dan ze zelf denken. Ik keerde bewust terug naar die stressvolle omgeving, maar met een andere blik en meer nadruk op mijn meditatieve en spirituele ontwikkeling.’

AANGEBOREN VAARDIGHEDEN

In de ‘resultaatgerichte, door technologie gedomineerde, assertieve, op risico gerichte’ bedrijfscultuur bij Intel zorgde Marsing er daarna voor dat mensen niet alleen maar vertrouwden op analyses. ‘Bij stafvergaderingen introduceerden we reflectie en beschouwing, zodat mensen hun aangeboren vaardigheden en essentie leerden kennen. We moedigden mensen aan vanuit hun hart te spreken en naar de werkvloer te kijken met behulp van hun zintuigen.’

Zijn collega’s werden getraind in goed luisteren, dialoog, meditatie en andere reflectieve vaardigheden. Marsing introduceerde deze nieuwe manier van werken als directeur van Fab 11, de grootste Intel-fabriek voor halfgeleiders tot dan toe. ‘We braken in Fab 11 alle records en waren 9 tot 12 maanden eerder op volledige productiesterkte dan de gunstigste schatting. Zo bespaarden we 2,5 miljard dollar aan de kostenkant, om nog maar te zwijgen over de marktvoordelen door het veel eerder op de markt brengen van de nieuwe chip. Mijn persoonlijke ontwikkeling gaf mij richting. Anders had ik de cultuurverschuiving die aan dit resultaat ten grondslag lag, niet kunnen creëren.’

BUIKGEVOEL

Marsings reis naar binnen heeft hem tot een effectievere leider gemaakt, met succesvolle resultaten. En hij is niet de enige. Velen zullen dat geen ‘reis naar binnen’ noemen, maar hebben het liever over ‘intuïtie’. Ze beschouwen hun ‘buikgevoel’ als de verzamelde wijsheid van hun ervaringen, opgebouwd tijdens hun leven en carrière. Ze kijken er op een praktische manier naar, niet op een spirituele. Ze denken er niet bij na, maar doen het gewoon. Leiders baseren hun beslissingen op intuïtie en gebruiken vervolgens logica en ratio om de beslissingen aan zichzelf en anderen uit te leggen.

MOED

Het is belangrijk om die volgorde te erkennen: eerst komt intuïtie, daarna logica en ratio, zelden andersom. Hun intuïtie is vaak juist gebleken; daarom bekleden ze de posities die ze hebben. In ‘Oorsprong’ wordt econoom Brian Arthur geciteerd: ‘Voor de grote beslissingen in het leven is contact met een dieper niveau van bewustzijn nodig. Beslissingen nemen wordt dan niet zozeer ‘besluiten’, als wel een innerlijke wijsheid aanboren. Het vergt moed om te luisteren naar die innerlijke wijsheid. Ben je eenmaal zover, dan gaat beslissen tamelijk makkelijk.’

ACHTEROVER LEUNEN

Zo praten veel leiders over de grote beslissingen die ze hebben genomen. Ze wisten wat hen te doen stond, en nadat ze met hun intuïtie een besluit namen, gebruikten ze hun verstand om de goede argumenten erbij te zoeken, zodat ze de beslissing voor zichzelf en anderen konden onderbouwen. Brian Arthur: ‘Eigenlijk bestaat besluitvorming niet. Wat je doet, gaat vanzelf. Er gelden andere regels; je leunt achterover. Je lijkt meer op een surfer of een bestuurder van een raceauto. Je handelt niet vanuit deductie, maar vanuit een gevoel. Je denkt er zelfs niet bij na.’

HEILIGE GAVE

Intuïtie is een veel groter goed dan we ons vaak realiseren. Albert Einstein zei: ‘De intuïtieve geest is een heilige gave, de rationele geest een trouwe dienaar. We hebben een samenleving gecreëerd die de dienaar op een voetstuk zet, en de gave vergeten is.’ De wetenschapper zei ook dat hij nog nooit iets ontdekt had met zijn logische geest.

UIT DE WAAN VAN DE DAG

Om toegang te kunnen krijgen tot je innerlijke wijsheid moet je af en toe uit de waan van de dag stappen. Effectieve leiders hanteren een gezonde balans tussen actie en reflectie. Dat laatste is niet makkelijk. Managers zijn altijd bezig: praten, luisteren, problemen oplossen, publiek toespreken, deelnemen aan vergaderingen, enzovoorts. Om in die onrust effectief te kunnen zijn, is het noodzakelijk om de stilte in het oog van de storm te zoeken. Het is verleidelijk om door te blijven werken, actief te blijven, dingen te doen. Maar slim is het niet. Vergelijk het met de houthakker die zegt: ‘Ik heb geen tijd om mijn bijl te slijpen, ik moet nog zoveel hout kappen.’

RETRAITE

Een topteam dat de noodzaak van reflectie begrijpt, is de board van AB-InBev, de grootste bierbrouwer ter wereld. Kees Storm (foto boven), voormalig ceo van Aegon, is er sinds kort voorzitter. De non-executives van het bestuur en de ceo gaan jaarlijks op een tweedaagse retraite bij Jim Collins. De auteur van ‘Good to Great’ stelt dan simpele vragen als: ‘Wat ging er afgelopen jaar goed?’ ‘Wat had beter gekund?’ en ‘Wat heb jij aan het bedrijf bijgedragen?’ Zulke indringende vragen stellen en de tijd nemen om erop te reflecteren, draagt sterk bij aan effectief leiderschap.

Dit essay is gebaseerd op het boek ‘De reis van de leider. Handleiding voor het nieuwe leiderschap’, dat is verschenen bij uitgeverij Atlas Contact. Via www.mt.nl.

 

6 Tips voor effectief samenwerken

6 tips voor effectief samenwerken

Karakters en belangen kunnen botsen en dit kan irritaties opleveren.

Samenwerken met verschillende mensen is niet altijd even makkelijk.

Wat maakt een team effectief?
Als teveel mensen dezelfde rol hebben, is er een grote kans op concurrentie en dat kan conflicten opleveren. Een effectief team bestaat juist uit mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden. Deze verschillen zijn vaak nuttig zijn voor het functioneren van de groep.

De Belbin methode

De bekendste methode om te meten hoe effectief een team is, is de teamrolmanagement van Belbin. Deze gaat ervan uit dat verschillende persoonlijkheidskenmerken de effectiviteit van een team bepalen. Naast een inhoudelijke teamrol vervult elk teamlid ook een rol die van nature bij hem of haar past. Dit heeft te maken met zijn of haar karakter en wordt de natuurlijke teamrol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon heeft gekregen, zal een team slecht draaien. Belbin raadt organisaties daarom aan de portefeuilles in het team niet alleen te verdelen op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar ook de karakters mee te nemen.

Met de Belbin-test kunnen werknemers eenvoudig hun rol(len) bepalen Afhankelijk van het doel van het team, kan zo een optimaal functionerend gezelschap worden samengesteld. Vrijwel iedereen scoort hoog op twee rollen. Daarom is het niet nodig om alle negen rollen in het team op te nemen.

Volgens Belbin presteert een team slecht wanneer er essentiële teamrollen ontbreken, bijvoorbeeld de creatieve plant. Maar zitten er teveel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt. De
oorzaken voor wrijvingen en ruzies in een team zijn met de Belbin-test goed te achterhalen. Door als team de test te doen kan je meer begrip voor elkaar kweken en misschien besluiten om van rollen te wisselen. Het teamrol-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.

De negen gedrags/teamrollen van Belbin

De groepswerker: extravert, doener, de motor van het team, loyaal, kan goed luisteren, werkt efficiënt en flexibel.

De zorgdrager: introvert, nauwgezet, ziet alle details, maakt zich zorgen om wat mis kan gaan, rusteloos.

De vormer: Gedreven en ondernemend. Krijgt veel mensen in beweging, kan arrogant en irriterend overkomen.

De voorzitter: Kan goed luisteren, samenbinden en knopen doorhakken. Houdt teamleden aan genomen beslissingen.

De plant: innovator, bedenkt nieuwe strategieën of verrassende oplossingen. Soms onpraktisch en weinig communicatief.

De monitor: analytisch en intelligent. Evalueert ideeën van het team kritisch. Is soms te voorzichtig en beetje saai.

Bedrijfsman/coördinator: Niet praten maar doen, systematisch uitvoeren van afspraken, praktisch ingesteld, weinig flexibel

Brononderzoeker/netwerker: Extravert, zoekt buiten de groep naar nieuwe ideeën, legt makkelijk contacten, is overenthousiast soms gemakzuchtig

De specialist: De toegewijde vakman, heeft gespecialiseerde kennis. Weinig betrokkenheid naar rest van team toe.

Tips voor het werken in groepen

  1. Zorg dat iedereen goed weet wat het gemeenschappelijk belang van het team is.
  2. Respecteer en maak gebruik de individuele verschillen.
  3. Maak duidelijke afspraken
  4. Spreek elkaar aan op gemaakte afspraken
  5. Durf waardering én irritaties uit te spreken
  6. Bespreek het groepsproces. Wat ging goed en wat was minder? Waardoor kwam dat? Hoe kan dat anders?

Onze Coaches helpen je om jouw team beter te laten functioneren. Zoek nu contact!

Bron: Managementsite.nl

50 boeken per jaar

Ik geloofde het niet de eerste keer dat ik een vriendin van mij hoorde zeggen –

“Ik profiteer van het lezen van 50 boeken per jaar … in mijn vrije tijd”.

Wetende hoe veeleisend haar tijd was vanwege haar toppositie in haar werk en omdat ze een alleenstaande moeder is, wist ik zeker dat ze loog en dat heb ik haar ook gezegd.

Glimlachend hield ze vol dat het de waarheid was. Ik zou met haar blijven ruzie maken totdat ze me erop had gewezen dat ze ze niet fysiek hoefde te ‘lezen’, maar ze werden ‘voorgelezen’ terwijl ze luisterde … in haar vrije tijd.

Ze gaf me geen gelegenheid om ruzie te maken, ging door en speelde een audioboek op haar cd-speler voor mijn inzage.

Ze legde uit dat ze zo bijna elk boek had dat ze haar als audioboeken wilde voorlezen terwijl ze zich ’s ochtends op het werk voorbereidde, terwijl ze haar dochter op school voorbereidde, terwijl ze haar oefeningen elke dag deed, terwijl ze pendelde van en naar werk en vrije tijd die ze op handen had, zonder haar geest te gebruiken.

Ik was op zijn zachtst gezegd verrast dat ik in mijn vrije tijd hetzelfde had kunnen doen, in plaats van alleen maar naar mijn werk te pendelen en niets te doen.

Zie je, mijn werk is er een dat veel van mijn tijdsbesteding vereist. Ik moet vrij vroeg van huis vertrekken, meer dan een uur op de weg doorbrengen vanwege het constante drukke verkeer en als ik aan het werk ga, werk ik de hele dag tot de pauze en de sluitingstijd.

Van wat deze vriend van mij mij heeft uitgelegd, wist ik dat ik audioboeken moest proberen.

Ik deed het en was erg onder de indruk.

Nu kan ik met trots zeggen dat ik ook baat heb bij het lezen van maximaal 50 boeken per jaar.

Denk je nog steeds niet dat het mogelijk is?

Goed, laten we het uitrekenen:

Voor een audioboek dat 4 uur duurt, kunt u het in slechts twee dagen voorlezen – 1 uur per dag tijdens de voorbereiding op het werk in de ochtend en 1 uur per dag tijdens het pendelen van en naar het werk. Dat is 4 uur in 2 dagen.

Dus als je 2 dagen nodig hebt om je een audioboek voor te lezen, dan is dat 365 dagen in een jaar gedeeld door 2. Dat komt overeen met ongeveer 133 boeken per jaar!

Dat is meer dan het dubbele van de oorspronkelijke 50 audioboeken waarop we ons richtten, toch?

Audioboeken zijn inderdaad de geheime formule die veel mensen gebruiken om de waarde te halen uit de beste boeken die ze willen lezen. Met audioboeken kun je de frustratie vergeten die je altijd had wanneer je jezelf dwingt om een ​​boek te lezen.

Voor de boekenwurmen op de universiteit die willen blijven lezen maar de tijd niet meer kunnen betalen, hebben ze nu een oplossing in audioboeken.

Of u nu uw pc, cassettespeler, cd of zelfs een andere PDA (Personal Digital Assistant) wilt gebruiken, het is nu mogelijk en binnen handbereik.

Manieren om tijd en leven te maximaliseren

Mijn ervaring in het bedrijfsleven heeft me één echt ding geleerd: dat het maximaliseren van uw productiviteit, geluk, vrede of impact het beste kan worden bereikt als u de volgende tijdsregels goed begrijpt.

1. Heb doelen

Efficiënter zijn met uw tijd is niet relevant als u niet weet hoe u het wilt besteden. Bij het beheren van tijd is het kompas belangrijker dan de klok. Weet waar je heen wilt en besteed je tijd aan de dingen die je daar brengen.

Veel mensen besteden energie om efficiënter te werken zonder eerst te doen wat belangrijk is: doelen stellen. Het is alsof je verdwaald bent op weg naar een nieuwe stad. Sneller rijden helpt niet als je de verkeerde kant op gaat. Zoek uit in welke richting je moet gaan en ga die kant op.

Als je het eenmaal hebt voorbereid, laat je lijst met doelen zien wat voor jou belangrijk is.

2. Analyseer hoe u uw tijd doorbrengt

Het is altijd goed om te weten hoe je je tijd nu doorbrengt. U kunt dit volgen door een timer in te stellen die elke 15 minuten afgaat; schrijf altijd op wat u doet wanneer het klinkt. U kunt uw dag ook opdelen in blokken van 15 minuten en elke activiteit registreren die u doet.

Als u eenmaal uw tijdlogboeken hebt, onderzoekt u ze. Hoe verhouden ze zich tot uw doelen? Brengt u tijd door waar uw prioriteiten liggen?

3. Houd een takenlijst bij

Dit klinkt te simpel, maar het is echt de basis van alle tijdmanagementsystemen. Je takenlijst kan elektronisch zijn, op luxe papier, ingebonden in een notitieblok of losbladig. De sleutel is om alles wat u wilt bereiken op één lijst te hebben. Mijn takenlijst kan een item van één regel bevatten, zoals “jaarverslag schrijven”, dat verwijst naar een veel groter bestand of zelfs een archiefvak over dat item.

4. Geef prioriteit aan uw lijst

Zodra u de lijst hebt, bepaalt u welke belangrijke items zijn. Markeer deze met een markeerstift, een rode pen of op een andere manier waardoor ze opvallen.

Ik vind mijn takenlijst soms te groot. Elk item op de lijst roept “let op mij!”, Hoewel de meeste niet als belangrijk werden gemarkeerd. In deze gevallen pak ik een blanco vel papier en bedek mijn takenlijst en noteer alleen de drie of vier belangrijkste items. Dat zijn degenen om op te focussen.

5. Controle uitstel

Ik gebruik een aantal trucs om alle aanhoudende neigingen om uit te stellen te doorbreken. Ik vind het bijvoorbeeld leuk om een ​​papieren versie van mijn digitale takenlijst te hebben. Ik herdruk het om de paar dagen wanneer nieuwe items worden toegevoegd en voltooide items worden verwijderd. Het is op deze momenten dat ik op zoek ben naar de items die ik als hoge prioriteit heb gemarkeerd, maar die nog niet klaar zijn.

Mensen zeggen vaak dat ik veel zelfbeheersing heb. In werkelijkheid is echter veel ervan omgevingscontrole. Ik beheer mijn omgeving om dingen te elimineren die ik zou kunnen gebruiken om uit te stellen. Haal bijvoorbeeld games van uw computer, verkoop uw tv en raak de drukke taken kwijt die u gebruikt om belangrijke taken te vermijden.

Ik heb een effectieve gewoonte ontwikkeld die me heeft geholpen om uitstelgedrag te doorbreken: “Doe het ergste eerst.” Aan het begin van elke dag voer ik die ene taak uit die me de meeste stress bezorgt en die ik nog niet heb gedaan. Soms geef ik het gewoon een kwartier – gebaseerd op de theorie dat ik zo ongeveer 15 minuten kan staan. Vaak is het deze korte stuwkracht die me doorbreekt.

Als ik me nog steeds uitstelt, bekijk ik mijn redenen om een ​​doel te stellen. Om extra motivatie te creëren om een ​​taak te voltooien, versterk ik de redenen waarom dit moet worden gedaan. Evenzo belonen veel mensen zichzelf voor het voltooien van een baan.

6. Organiseren

Organisatie en tijdsbeheer zijn gekoppeld. Ik merk dat ik belangrijke dingen voor elkaar krijg als ik alle tools heb die ik nodig heb om de klus te klaren.

Het tegenovergestelde van organisatie – chaos, rommel, desorganisatie – leidt meestal tot druk werk. Als je bureau hoog is opgestapeld, zegt elk vel papier “kijk me aan.” Je kunt veel werk verzetten zonder ooit de belangrijke dingen te bereiken.

7. Afgevaardigde

Een manier om uw tijd uit te breiden is om anderen ertoe te brengen u ermee te helpen. De sleutel tot delegeren is om taken die iemand anders aanzienlijk sneller of gemakkelijker kan uitvoeren dan u kunt uitvoeren.

Als u protesteert dat er niemand is die rechtstreeks voor u werkt aan wie u taken kunt delegeren, geen probleem. Overweeg om te delegeren naar een peer, een superieur, een leverancier of zelfs een klant. Behandel delegatie als netwerken: wie in uw netwerk zou het beste zijn voor de klus?

In sommige gevallen moet u vooraf investeren om iemand te trainen zodat hij of zij een taak van u kan overnemen. De besparingen op lange termijn zijn meestal de tijd en kosten vooraf waard.

Vergeet niet om na de overdracht op de juiste manier te bedanken. Je denkt misschien dat mensen het niet leuk vinden om gedelegeerd te worden, maar precies het tegenovergestelde is waar. Mensen worden graag gevraagd, vooral als het iets is waar ze goed in zijn.

[wpseo_map max_number=”undefined” width=”400″ height=”300″ zoom=”-1″ map_style=”roadmap” scrollable=”1″ draggable=”1″ show_route=”0″ show_state=”0″ show_phone=”1″ show_phone_2=”1″ show_fax=”1″]

3 beste boeken over leiderschap

3 beste boeken over leiderschap

Het volgen van een coachingstraject wordt steeds vaker opgenomen als onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. Vooral als je loopbaan zich richting het managementniveau begeeft, zijn leiderschapskwaliteiten erg belangrijk. Management coaching kan dan een zinvolle aanvulling zijn voor je carrière. Naast je laten coachen, kun je zelf ook de nodige kennis opdoen door boeken over leiderschap te lezen. Hierin staan tips en adviezen en dikwijls vanuit de praktijk geschreven. Een top 3 van de beste boeken over leiderschap.

1. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap – Stephan R. Covey

Dit boek, geschreven door Stephan R. Covey is uitgeroepen tot het belangrijkste businessboek van de twintigste eeuw. Dit studieboek leest gemakkelijk, waarbij Covey put uit ervaringen uit de praktijk, als docent, bedrijfsadviseur, coach en vader. Als lezer wordt je een spiegel voorgehouden, hoe je leiderschap en je eigen gedrag bewuster kunt ervaren. Covey maakt een duidelijk onderscheid tussen het leiden en het managen. Leiden is het uitdragen van een visie, managen is het beheersen van een proces. Centraal in het boek staat leiderschap door gedragsverandering, zelfdiscipline en planmatige aanpak.

2. De kleren van de leider – Koen Marichal

Met meer dan 20 jaar ervaring in het HRM vak heeft schrijver Koen Marichal meer dan genoeg kennis en ervaring over leiderschap. Tegenwoordig is hij docent aan Antwerp Management School, waar hij leiderschap onderzoekt en doceert. In zijn boek leert Marichal dat leiderschap geen vast gegeven is. Leiderschap is ook geen functie, heeft niets met macht te maken, maar het is iets wat onderdeel van iemand is en dat evolueert. In het boek worden 19 praktijkvoorbeelden van leiderschap gegeven, waarbij de schrijver dit koppelt aan wetenschappelijke inzichten. De praktijkvoorbeeld gaan over een breed aspect waarmee je met leiderschap te maken krijgt, zoals ondernemerschap, business coaching, verbinding, team performance en vriendelijkheid.

3. Begin met het waarom – Simon Sinek

Hoe leidt je succesvol een bedrijf? Volgens de schrijver moet daarvoor maar één vraag centraal staan: het waarom? Er zijn talloze vormen van leiderschap, maar de bekendste figuren met succesvol leiderschap hadden één ding gemeen en dat was dat zij de vraag ‘waarom?’ helder beantwoord hebben. Sinek geeft aan, dat deze vraag in veel bedrijven niet meer gesteld wordt. Hierdoor wordt het doel en zelfs de visie uit het oog verloren gegaan. Sinek geeft diverse voorbeelden van Amerikaanse bedrijven die de waarom vraag hebben beantwoord, zoals Apple.

Waar kun je terecht voor een coachingstraject?

Er blijkt een steeds grotere behoefte aan coaching. Steeds vaker besteden organisaties hun coachingtrajecten uit aan een professionele coach. Daarbij kan het gaan om allerlei vormen van coaching. Medewerkers en teams kunnen met business coaching begeleid worden op allerlei gebied. Het kan coaching zijn voor een betere team performance, maar ook loopbaanbegeleiding binnen of buiten een organisatie of persoonlijke coaching. Bij persoonlijke coaching kun je denken aan coaching op het gebied van een burn-out of zelfs psychologische ondersteuning.

Zit je in het management, dan kun je veel hebben aan management coaching. Vooral als je in deze functie bent gegroeid en misschien nog nooit opleidingen of coaching op het gebied van leiderschap hebt gevolgd. Een goede en professionele coach zal je niet alleen coachen op je leiderschapskwaliteiten, maar ook hoe je jezelf kunt blijven ontwikkelen en hoe je het beste stress kunt aanpakken en voorkomen. Een deskundige coach is goud waard, voor zowel carrière als je persoonlijke leven.

[wpseo_map max_number=”undefined” width=”400″ height=”300″ zoom=”-1″ map_style=”roadmap” scrollable=”1″ draggable=”1″ show_route=”0″ show_state=”0″ show_phone=”1″ show_phone_2=”1″ show_fax=”1″]
[wpseo_opening_hours show_days=”sunday,monday,tuesday,wednesday,thursday,friday,saturday”]

Waar gaat het Talent in organisaties echt om?

Dit wordt een van de allergrootste uitdagingen van de komende tijd in Nederland. Hoe gaan we ons Talent binnen de organisatie houden, en hoe verwerven we nieuw Talent. De omstandigheden in de arbeidsmarkt zijn behoorlijk veranderd de afgelopen jaren. Een aantal jaren geleden konden organisaties kiezen uit veel aanbod. Uitgebreide sollicitatie procedures met allerlei selectie methodieken waren het gevolg. Recruitment en HRM afdelingen waren veel van hun tijd bezig met het selecteren van kandidaten. Echt werven bleek niet nodig en ook het intern begeleiden van professionals was niet meer de belangrijkste taak.

Persoonlijke begeleiding van professionals wordt super belangrijk!

Dit gaat nu volledig veranderen. Bepaalde sectoren kunnen nu al geen arbeidskrachten meer vinden, denk aan de Zorg, het Onderwijs en ook de Techniek. Aan de ene kant komt dit ook omdat in sommige van deze sectoren de arbeidsvoorwaarden waaronder moet worden gewerkt zeer onder druk staan. Dat maakt jonge mensen natuurlijk niet enthousiast om de sector in te stappen. Daar waar de arbeidsvoorwaarden dan wel goed zijn (en daar waar dit niet zo is), bijvoorbeeld de techniek, is de persoonlijke begeleiding van professionals sterk verwaarloosd.

Hoe behouden we Talent?

Talenten willen maar een ding van een organisatie. Hard werken is geen probleem, salarissen op zichzelf vaak ook helemaal niet, het gaat niet om bonussen of nog meer geld. Maar het gaat om: Zoveel mogelijk leren ben zichzelf verder ontwikkelen. Heel veel andere zaken zullen ze daarna voor lief nemen. Dus vragen over opleidingen en cursussen moeten organisaties nu heel serieus nemen. Er moet een groot aanbod zijn en veel persoonlijke aandacht. Dat is wat Talenten echt drijft en op prijs stellen en zo zullen ze dus ook behouden blijven voor de organisatie.

Onze tips voor het behouden en werven van Talent

Onze tips:

  • Begeleid Talenten persoonlijk
  • zorg voor uitgebreide persoonlijke ontwikkelingsplannen, neem dit serieus
  • geef uitgebreid mogelijkheden voor het volgen het continu volgen van goed aangeschreven cursussen en trainingen
  • creëer een mentor programma binnen de organisatie
  • Geef ieder Talent en High Potential de mogelijkheid voor het volgen van een Performance of Personal Coaching traject
  • Potentiële Managers kunnen goed op taken worden voorbereid middels Management Coaching
  • Evalueer maandelijks met Talenten hun performance en ontwikkeling
  • vraag regelmatig feedback

Heb je zelf als HR Manager een partner of ook advies nodig, dan staat Different Coaching continu voor je klaar!