Berichten

Employability, hoe krijgen we dit voor elkaar?

Auteur: Tim Theeboom

Employability en duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid. Een thema dat de gemoederen van organisaties de afgelopen jaren flink bezighoudt. Ook vanuit de overheid krijgt het thema de nodige aandacht. Zo zijn er al meerdere campagnes rondom het thema duurzame inzetbaarheid in gang gezet door het ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid. Sterker nog, momenteel werkt het IvPP samen met het ministerie aan een nieuwe campagne die binnenkort wordt gelanceerd op www.duurzameinzetbaarheid.nl.

Wat levert duurzame inzetbaarheid op?

Al deze aandacht heeft ertoe geleid dat organisaties steeds meer waarde hechten aan het welzijn, functioneren en gelukvan hun medewerkers. Dit levert voordelen op voor zowel de werknemers als de organisaties zelf. Werknemers krijgen de kans om zich zowel persoonlijk als professioneel te ontwikkelen en organisaties bereiden zich zo optimaal voor op de toekomstige vergrijzing en voorspelde tekorten op de arbeidsmarkt. Bovendien levert een focus op duurzame inzetbaarheid zakelijke voordelen op en is de nadruk op duurzame inzetbaarheid goed voor het imago: organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben immers een enorme aantrekkingskracht op zowel (potentiële) klanten als werknemers.

Duurzame inzetbaarheid door een focus op employability

Het versterken van duurzame inzetbaarheid levert dus voordelen op voor alle betrokken partijen. Maar hoe krijg je dat als organisatie voor elkaar? Wij geloven in duurzame inzetbaarheid door een focus op employability. De term ‘employability’ komt uit het wetenschappelijk onderzoek binnen de arbeids- en organisatiepsychologie en slaat op de combinatie van kennis, vaardigheden en attitudes die nodig zijn om aan het werk te komen en vooral ook te blijven. Kort gezegd (en vrij vertaald) gaat het om het kennen van je krachten, het ontwikkelen en versterken van je persoonlijke en sociale kapitaal, het creëren en benutten van kansen en een proactieve en flexibele houding.

Een onderdeel dat officieel niet tot employability behoort maar wel degelijk belangrijk is met het oog op duurzame inzetbaarheid is (mentale) gezondheid. Een vitale, veerkrachtige en weerbare werknemer zal beter in staat zijn om met de (soms stressvolle) uitdagingen van de veranderende arbeidsmarkt om te gaan.

Stimuleren op het niveau van de werknemer, de leidinggevenden en de organisatie

Het stimuleren van employability in de organisatie vraagt om een integrale aanpak. Dat wil zeggen, het stimuleren van een focus op employability vraagt om een inspanning en attitude verandering van zowel werknemers als leidinggevenden. Daarnaast is het belang om als organisatie een klimaat te creëren waarin mensen gestimuleerd en gefaciliteerd worden in het benutten en ontwikkelen van hun krachten.

Voor werknemers is het belangrijk dat zij de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen en nieuwe ervaringen op te doen. Dit kan op verschillende manieren. Zo zijn er de traditionele trainingen en opleidingen, maar kunnen werknemers ook leren door (in overleg!) zo nu en dan aan projecten te werken die (net) buiten hun eigen expertise liggen (baan- en/of projectrotatie). Door werknemers op deze manier uit te dagen krijgen zij de kans om zich verder te ontwikkelen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat ervaren uitdaging in het werk een belangrijke voorspeller is van motivatie en welzijn op het werk.

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het stimuleren van employability van werknemers. Door middel van gedegen coaching kunnen zij samen met de werknemers zoeken naar ontwikkelingsmogelijkheden die aansluiten bij de krachten van de werknemer én de (toekomstige) behoeftes van een organisatie. Bovendien zijn leidinggevenden bij uitstek in staat om proactief gedrag van werknemers te belonen. Zij delen immers de (financiële) schouderklopjes uit

Tenslotte is het van belang dat er op organisatieniveau wordt gebouwd aan een ontwikkelingsklimaat. Denk hierbij niet alleen aan het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden, maar ook de communicatie hierover. Een organisatie die dit uitstekend doet is KLM zo blijkt uit gesprekken die ik recentelijk voerde met een aantal werknemers (op verschillende niveaus). Hun slogan ‘keeping the family together’ brengen zij goed in de praktijk. Werknemers worden actief gestimuleerd om aan de slag te gaan met hun persoonlijke ontwikkeling, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven en hun toegevoegde waarde kunnen vergroten. Zowel voor zichzelf als voor de organisatie.

Heeft u aan de hand van dit artikel vragen over (het stimuleren van) employability in uw organisatie? Heeft u behoefte aan advies op maat? neem dan contact met Different Coaching op voor een afspraak.

Dit artikel is oorspronkelijk afkomstig van de site www.ivpp.nl.

Onderpresteren medewerkers en Coaching

Vier manieren om medewerkers te coachen die onderpresteren

De beste leiders zijn zij die goede medewerkers coachen om betere mensen te worden. Zij zorgen ervoor dat hun teams zijn uitgerust voor succes; op het werk en thuis.
Maar in de waan van de dag vergeten leiders soms de basis, aldus Lee Colan. Coaching is een van die dingen.

En wat dan ook de laatste trend mag zijn, het blijft een feit het hier om mensen draait, aldus Colan. Mensen die werken delen een aantal fundamentele behoeften die nog nooit zijn veranderd, ongeacht alle individuele verschillen die er zijn. We willen allemaal geïnformeerd worden, we willen dat onze mening ertoe doet, we willen betrokken worden bij het creëren van veranderingen en verbeteringen en we willen gewaardeerd worden voor onze inspanningen.

Wie teams coacht kan volgens Colan tegemoetkomen aan deze behoeften in vier simpele stappen: uitleggen, vragen, betrekken en waarderen.

Stap 1: Uitleggen
Leg helder uit waarom iets moet veranderen. De waarom-vraag beantwoorden is een belangrijke motivator; het geeft ons werk betekenis. Wees proactief in het beantwoorden van de vier vragen die medewerkers stellen – ook als je die niet letterlijk hoort:

  • Waar gaan we heen? (Strategie)
  • Hoe gaan we er komen? (Plannen)
  • Wat kan ik bijdragen? (Rollen)
  • Wat levert het me op? (Beloningen)

Leg helder uit aan het teamlid hoe zijn prestaties invloed hebben op het team in zijn geheel en hoe dat uiteindelijk bijdraagt aan baanzekerheid, promotiemogelijkheden, erkenning, geloofwaardigheid, kansen voor nieuwe projecten en financiële beloningen.

Stap 2: Vragen
Verzeker jezelf ervan dat de medewerker alles begrijpt. Ga niet verder totdat zowel jij als de medewerker het helemaal helder hebben. Luister 80 procent van de tijd en praat 20 procent. Reageer niet emotioneel in het geval van een prestatiekwestie. Wacht tot een goed moment en probeer te begrijpen waarom de medewerker niet presteerde. Wacht met oordelen tot hij zelf een verklaring heeft gegeven.

Stap 3: Betrekken
Bespreek ideeën voor mogelijke oplossingen en benaderingen. Ga door met de discussie om de bronnen van de slechte prestatie in beeld te krijgen en richt je hierbij op de prestatie, niet op de persoon. Symptomen bestrijden is eenvoudig (en nutteloos).
Werk samen met de medewerker bij het bepalen van SMART-doelstellingen voor prestatieverbetering. En vraag jezelf af wat jij kunt doen om dit in de toekomst te voorkomen. De beste leiders kijken altijd naar zichzelf om erachter te komen wat ze kunnen verbeteren. Als de prestaties niet verbeteren moet je je focus richten op de capaciteiten van het teamlid om zijn beloften aan jou waar te maken in plaats van op het prestatieprobleem an sich.

Stap 4: Waarderen
Erken stappen in de goede richting en moedig vooruitgang aan richting het afgesproken doel. Richt jezelf op de zaken die goed gaan en bevestig je teamleden hierin. Laat je waardering zien voor wie ze zijn, niet alleen voor wat ze doen.

 

Coaching binnen Europa

Europees bedrijfsleven zet extra in op coaching

Slechts drie procent van de bedrijven geeft aan dat hun performancemanagementprogramma’s daadwerkelijk waarde toevoegen. Dat blijkt uit een internationale studie van adviesbureau Mercer. 28 procent van de Europese bedrijven heeft hun beoordelingsprogramma’s het afgelopen jaar daarom aangescherpt.

Antoni van Huissteden, woordvoerder bij Mercer: ‘Bedrijven worstelen er duidelijk mee hoe ze, onder economische druk, zo veel mogelijk rendement uit hun personeel halen. Ze nemen daarom hun huidige beoordelings- en beloningssystemen onder de loep en passen deze waar nodig aan.’ Mercer onderzocht in de Global Performance Management Survey 1050 organisaties in 53 landen, waar 1000 tot meer dan 10.000 werknemers in dienst zijn.

Van de onderzochte bedrijven geeft grofweg een derde aan dat het verbeteren van openhartige gesprekken tussen management en personeel de grootste invloed heeft op het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Van Huissteden: ‘In Europa is hier nog veel groei in mogelijk. Slechts 7 procent van de Europese bedrijven geeft aan dat het management op hoog niveau is opgeleid om openhartige gesprekken over prestaties en beloningen te voeren. Daarnaast is er ruimte om meer uit coaching te halen.’ 58 procent van het management van bedrijven in de EMEA-regio is daar extra voor getraind.

De belangrijkste sleutel voor een goed beoordelingssysteem ligt in de competenties van het management. Het blijkt dat bedrijven succesvoller zijn naarmate ze doelstellingen beter koppelen aan werknemers, deze van goede feedback voorzien en de prestaties koppelen aan loopbaanontwikkeling. Van de bedrijven die persoonlijke prestaties van hun medewerkers meten, blijkt het management beter gekwalificeerd. Die bedrijven brengen prestaties beter in kaart en zorgen er voor dat talent groeit.

Extern advies

Bureau Different Coaching is het Coaching en Organisatieadvies Bureau in Nederland, met excellente resultaten. Wij volgen alle Coachingsontwikkelingen op de voet. Wil je meer weten, aarzel dan niet om contact te zoeken.

Coaching op de werkvloer

Coaching werknemer is geen weggegooid geld

Coaching van werknemers heeft een aanwijsbaar positieve invloed op werknemers. Dat is de conclusie van een studie door onderzoekers Tim Theeboom, Bianca Beersma en Annelies van Viane aan de Universiteit van Amsterdam. De onderzoekers kwamen daarbij tot de vaststelling dat coaching vooral tot een verbetering van prestaties en vaardigheden kan leiden, een positieve invloed heeft op het bereiken van doelen en ook een impact kan hebben op attitudes.

Daarnaast kan er volgens de studie ook worden gesproken over een matige invloed op welzijn en veerkracht. De wetenschappers geven echter toe dat niet altijd kan worden aangegeven waarom de coaching positieve resultaten oplevert, maar daarover moet volgens hen verder onderzoek uitsluitsel kunnen geven.

‘Coaching heeft de voorbije decennia als vakgebied een enorme groei gekend’, benadrukken de onderzoekers Tim Theeboom, Bianca Beersma en Annelies van Viane, werkzaam aan het departement organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam. ‘De wereldwijde coachingindustrie realiseert inmiddels een jaaromzet van 2 miljard dollar en het aantal opleidingsinstituten blijft aangroeien. Alleen al in Nederland zijn veertigduizend coaches actief. Een gemiddelde coach kost ongeveer 200 dollar per uur. Toch bleven twijfels over het nut van het inschakelen van coaches. Uit een aantal casestudies kon wel een positieve impact worden afgeleid, maar het blijkt moeilijk te achterhalen waarom coaching efficiënt is.’

De onderzoekers hebben vastgesteld dat mogelijk een aantal factoren kunnen worden aangewezen die invloed kunnen hebben op het succes van een coachingstraject. ‘Onder meer blijkt dat sommige werknemers gemakkelijker vatbaar zijn voor coaching dan andere collega’s’, geven de wetenschappers aan. Een goede coaching blijkt, net zoals een succesvolle therapie, in belangrijke mate te kunnen worden verbonden met de connectie die tussen de werknemer en zijn coach kunnen worden gerealiseerd. Inlevingsvermogen, aanmoediging en luistervaardigheden kunnen voor een coach efficiëntere instrumenten zijn dan de keuze voor een specifieke methodologie.

‘Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat andere vakgebieden van de psychologie, zoals mentoring of psychotherapie, hebben uitgewezen dat het geloof in het nut van de therapeutische interventie op zich tot een positieve uitkomst kan leiden’, zeggen de onderzoekers nog. Bij de selectie van een coach zou de werkgever zich dus moeten afvragen of de betrokkene over de capaciteiten lijkt te beschikken om een grotere efficiëntie bij werknemers te genereren.

Extern Advies

Bureau Different Coaching verzorgt excellente Coachingstrajecten voor hoogopgeleiden. Wij zijn de expert in de markt en kennen een bijzonder hoge succesrate. Wil je meer weten? Aarzel dan niet om contact te zoeken.