Berichten

It’s the people, stupid!

Voldoening is een recht en geen privilege. Ieder van ons heeft het recht om voldoening te putten uit het werk dat hij doet, om ’s ochtends gemotiveerd naar zijn werk te gaan, om zich veilig te voelen op zijn werk en om naar huis terug te keren met het gevoel dat hij heeft bijgedragen aan iets wat groter is dan hijzelf. Mensen met een leidinggevende functie hebben de verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarin professionals het gevoel hebben dat ze onderdeel zijn van iets groters dan zijzelf.

Onderzoekers van de Universiteit van Warwick hebben aangetoond dat gelukkigere werknemers maar liefst 12% productiever zijn dan gemiddeld. Terwijl ongelukkige werknemers zelfs 10% minder productief zijn. Onze hersenen werken beter als je je positief voelt, je wordt er namelijk slimmer en creatiever van en dus ook productiever (Shawn Anker, The Happiness Advantage).

Google bewijst dit in de praktijk. Het bedrijf investeert veel in de ondersteuning en tevredenheid van professionals. Dat begint met een werkomgeving met veel daglicht, en gratis maaltijden, maar zit verder ook dieper geworteld in het beleid van het bedrijf. Google gelooft dat professionals vertrouwen en autonomie verdienen en dat merken mensen op de werkvloer. Informatie is makkelijk toegankelijk, er wordt aandacht besteed aan ontwikkeling van professionals en meedenken en initiatief nemen wordt gestimuleerd. Dit werkt want Google heeft een productiviteit van 37% meer dan gemiddeld (Werk en Veiligheid, Arbo kennisplatform).

Begin met de kern, begin met Waarom

Mensen en organisaties die hun Waarom goed kennen (zoals bij Google) en daar ook naar handelen, hebben meer en duurzamer succes, roepen meer vertrouwen en loyaliteit op bij medewerkers en klanten en zijn toekomstgerichte en innovatiever dan hun concurrenten (Sinek, Start with Why). Het waarom van mensen en organisaties correspondeert namelijk met het middelste gedeelte van de hersenen, het Limbische brein. Het is verantwoordelijk voor gevoelens zoals vertrouwen en loyaliteit en het is de plek waar onze intuïtie vandaan komt.

Laat jouw organisatie ook draaien om de Mensen die er werken en ontdek continu samen met hen het Waarom van de organisatie en van talenten individueel. Hoe dit vervolgens in de organisatie te implementeren en Wat precies te doen wordt daarna vrijwel vanzelf duidelijk.

It’s the people, stupid! Lees verser op onze site over de thought leaders en influencers van Talent Development, Team performance en Inspirerend Leiderschap.

Hoe beoordeel jij je eigen oordeel?

Beoordelingen vergen nogal wat van ons. Om het serieus aan te pakken moet je de tijd nemen om je te verdiepen in de persoon én de omstandigheden waarin het werk gedaan wordt. Mij viel een aantal jaar geleden iets op: als je in een beoordelingsgesprek een label krijgt, is het verdomd lastig om er vanaf te komen.
‘Mensen hebben vaak meer vragen als ze jouw kantoor uitlopen, dan ze hadden toen ze binnen kwamen.’ Zo luidde een oordeel over mij. Zoiets kan natuurlijk gebeuren. Ik kan me legio situaties bedenken waarin dit (wellicht nog steeds) gebeurt. Voor een adviseur wordt dit echter niet als een kwaliteit gezien.

Dit oordeel bleef jarenlang terugkomen en dwarsboomde mijn ontwikkeling. Mijn pogingen verandering in dit oordeel aan te brengen, faalden. Ik schudde het pas af toen ik ontslag nam (overigens niet alleen om die reden) en ergens anders aan het werk ging. Nadien heb ik er nooit meer wat van gehoord.

Vasthouden aan je oordeel
Laatst liep ik tegen een artikel aan dat op onderdelen van dit probleem ingaat. De strekking is dat mensen hun oordeel niet, of met veel moeite, kunnen aanpassen. Zelfs als blijkt dat het eerdere oordeel niet juist was, houden mensen er krampachtig aan vast.
In eerdere fases van onze evolutie was het minder relevant om op basis van feiten tot een gefundeerd oordeel te komen. Belangrijker was het een discussie ‘met een korte klap’ te winnen.

Deze tijd vraagt echter om andere vaardigheden. Immers, we hebben onze complexe taken opgeknipt, herverdeeld en zo samenwerking tot een belangrijk onderdeel in ons dagelijks leven gemaakt. Onderling overleg, gebaseerd op feiten, is daar nu een zeer belangrijk onderdeel van geworden. Samenwerken zonder degelijk overleg loopt anders op niets uit.

Tot mijn spijt vereenvoudigen zaken als Twitter en Facebook (ik ben grootgebruiker) deze rationele benadering van ons dagelijks leven niet. Immers, de brutaalste mensen ‘hebben’ op social media de hele wereld, waar ze in het dagelijks leven al over de halve wereld plegen te beschikken.

Beoordelingsgesprekken
Ik ben zelf in het algemeen veel tijd kwijt aan beoordelingen van mensen. Tegenwoordig wordt wel gesteld dat beoordelingsgesprekken overbodig zijn. Ik meen echter dat deze beoordelingsgesprekken belangrijk zijn en blijven. Een belangrijk deel van mijn tijd gaat zitten in het (eventueel bij anderen) toetsen van mijn eigen meningen aan de realiteit. Ik doe de ander liever niet aan wat mij voorheen overkwam. Immers, mijn uitweg destijds was ontslag nemen en ik zit er niet op te wachten dat mijn werknemer ontslag neemt. Ondanks deze maatregelen loop ik toch soms rond met de gedachte dat er iets niet lekker zit. Dat ook ik me bezondig aan het vasthouden van mijn eigen pientere bevindingen uit eerdere jaren.

Die bevindingen zijn tenslotte van mezelf, dus noodzakelijkerwijs pienter en onwrikbaar juist. Toch?

Bron: MT.nl

Kijk eens in de spiegel van je eigen organisatie

Wie niet af en toe in de spiegel kijkt, ziet niet dat hij veroudert. En dat bedoel ik zowel letterlijk als figuurlijk. Niet alleen in je eigen spiegelbeeld, maar ook in je organisatie brengt de tijd veranderingen met zich mee. Vooral tot dat laatste moet je je als leider zien te verhouden. Want als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je altijd al kreeg. Dan haalt de tijd je in en sta je in het beste geval stil.

Meerjarenstrategieën, langetermijnplannen, SMART-doelen: ze hebben goede diensten bewezen in tijden dat organisaties grotendeels eigenstandig en autonoom functioneerden. Maar dat is niet langer het geval. We zijn steeds afhankelijker van een context die in rap tempo complexer en minder voorspelbaar wordt. Dat weten we, dat voelen we. Daarom vinden we dat onze organisatie, onze managers en onze medewerkers sneller en daadkrachtiger moeten (kunnen) opereren. Over de hele linie zouden ze flexibeler moeten worden en meer verantwoordelijkheid moeten nemen. Maar hoe zit het met onze eigen sturing? Verandert daar al wat in?

Recht zo die gaat
Voor mijn onderzoek in de tweede helft van 2016 interviewde ik 25 Nederlandse leiders. Veel van hen bezigen het motto ‘Recht zo die gaat’. Gezien de externe systeemdruk is dat ook begrijpelijk. De manier waarop organisaties in de zorg verantwoording moeten afleggen, bijvoorbeeld, dwingt tot maakbaarheids- en controledenken. En ook het financiële systeem van beurzen en banken eist een voorspelbaarheid die niet langer reëel is.
Mijn gesprekken met leiderschapsgoeroes als Peter Senge leverden echter nog een heel andere reden op voor de koersvastheid van veel leiders: gebrek aan echte reflectie. Senge en een aantal van zijn collega’s van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) coachen leidinggevenden als vast onderdeel van hun werkzaamheden. Wat zij daarbij het meest inspannend vinden, vertelden ze me, is om leiders op een echt open en onbevangen manier te laten nadenken over de overtuigingen en aannames die de keuzes en patronen in hun werk bepalen.

Systeemblindheid
In Nederland doet een groeiend aantal leiders biografisch onderzoek om zicht te krijgen op hun drijfveren en (dis)functionele patronen. Dat is nuttig en moedig. Maar voor de vraagstukken van vandaag moeten we nóg dieper in de spiegel kijken. En breder. Wat heeft mij gemaakt tot de leider die ik nu ben? Wat heb ik meegenomen uit mijn opleiding? Wat zijn mijn dominante werk- en managementopvattingen?

Grote kans dat u, net als ik, bent opgeleid vanuit een geloof in maakbaarheid en individualisme. Daar hoort de opvatting bij dat leiders altijd een antwoord moeten hebben en alles moeten weten. Volgens het heersende systeem is een leider altijd in control. Meestal zijn we ons er niet eens van bewust dat deze overtuiging diep in ons systeem zit. We merken alleen dat het niet meer werkt.

Zoals zo vaak, kan een oud Chinees spreekwoord ons perspectief helpen verruimen: Problems of a collective karma cannot be solved by an individual. We hebben zelf bijgedragen aan de maatschappij zoals deze nu is. Om de problemen aan te pakken, die we met onze individualistische aanpak hebben veroorzaakt, kunnen leiders niet langer individueel blijven opereren; we zullen gezamenlijk naar nieuwe wegen moeten zoeken. Het is een eerste stap om dat onder ogen te zien.

Bron: MT.nl

‘Macht is uitgesteld geweld’

Vanwege maatschappelijke veranderingen krijgen we steeds meer problemen met onze identiteit, aldus hoogleraar klinische psychologie Paul Verhaeghe.

‘We hebben ongeveer 8000 jaar gewerkt met de traditionele managementvorm: de hiërarchische top-down benadering’, vertelt Verhaeghe (60). ‘Die is vorige eeuw verdwenen en nu bevinden we ons wat management betreft in een vacuüm. Begrijp me niet verkeerd, het is goed dat die traditionele managementvorm verdwenen is, maar nu we moeten we met zijn allen op zoek naar een nieuwe vorm.’

Autoriteit
Essentieel voor een succesvolle nieuwe managementstrategie is dat het concept breed gedragen wordt. ‘Het heeft te maken met autoriteit. Dat betekent dat iemand gezag heeft over iemand anders, maar op vrijwillige basis. Beide mensen geloven in de missie en visie van een bedrijf of concept en hierin heeft de één overmacht. Die externe gezamenlijke grond, in dit geval het geloof in de visie van het bedrijf, noem ik de derde factor. Die moet door beiden krachtig gedragen worden. Dan zal de één zich vrijwillig onderwerpen aan degene met overmacht en als gevolg daarvan ontstaat vertrouwen. Willen we in de maatschappij een nieuwe managementstrategie ontwikkelen die breed geaccepteerd en overgenomen wordt, dan hebben we dus een externe grond nodig die door veel mensen gedragen wordt. Het geloof dat iets op die manier het beste werkt.’

Macht
Autoriteit valt echter niet te verwarren met macht. Dat is, aldus Verhaeghe, iets heel anders. ‘Macht is de onderwerping van de één door de ander op onvrijwillige basis. De één is duidelijk sterker dan de ander. Dat kan zijn in fysiek overwicht, met kennis, politiek gezien, enz.. Macht is uitgesteld geweld en komt altijd voor tussen twee dingen: twee mensen, mens en organisatie, enz.. Het is dus totaal anders dan autoriteit, waar de gezagsverhouding op vrijwillige basis bestaat en er vertrouwen is.’ En bij een nieuwe managementstrategie hoort absoluut geen machtssituatie, maar autoriteit, vindt de hoogleraar.

Bron: MT.nl

DE 8 LEIDERSCHAPSPRINCIPES VAN JACK MA, DE MILJARDENMAKER

Volgens Forbes is deze selfmade Chinees 20,6 miljard dollar waard. Wat is het geheim achter Jack Ma? Acht oerprincipes.

Jack Ma (Hangzhou, 1964) heeft op eigen houtje met Alibaba een miljardenbedrijf uit de grond gestampt. Ma was een leraar Engels toen hij met een groep enthousiastelingen het webportal Alibaba startte in 1999. Ma wist als geen het Internet in zetten om het Chinese MKB razendsnel te laten groeien in omzet en technologiekennis. De webportal hielp een snel groeiende schare Chinese exporteurs met het verkopen van allerhande producten: van speelgoed tot zonnepanelen. Nu biedt de groep niet alleen online marktplaatsen aan voor de groot – en detailhandel, maar ook diensten als reclame en marketing, elektronisch betalen, mobiele -, cloud – en netwerkdiensten. Alibaba is nu een van de meest bezochte webshops ter wereld met naar verluidt 300 miljoen klanten en een genoteerde omzet van 12,6 miljard dollar in 2015. De Alibaba Group betaalde eind 2015 4,6 miljard dollar voor Youku Tudou, de Chinese tegenhanger van YouTube. Wat is het geheim achter het succes van een van de rijkste zakenmannen ooit?

#1. ‘Attitude’ is belangrijker dan een MBA-titel
Naar eigen zeggen maakte Jack Ma zijn grootste fout uit zijn loopbaan door zich met managers te omringen die wel de juiste papieren op zak hadden, maar niet de juiste ‘attitude’ om Alibaba keihard te laten groeien. Ma zegt zijn lesje geleerd te hebben en selecteert zijn management op basis van een winnaarsmentaliteit en passie in plaats van een MBA-titel.
#2. Visie is belangrijker dan ego
Jack Ma begrijpt als geen ander dat de bedrijfsdoelstelling van Alibaba belangrijker is dan zijn eigen ego. Hij accepteert dat niet iedere medewerker, klant of investeerder hem 100 procent zal geloven. Daarom zet hij in op een geloof in een gezamenlijke bedrijfsvisie.

#3. Regeren is vooruitzien
Elke goede leider moet vooruitzien. Neem continu een stap voorsprong op je concurrentie en blijf anticiperen op een continue veranderende werkelijkheid. Neem de tijd om je creatieve brein te laten werken. Laat soms weloverwogen intuïtie prevaleren op voorgekookte ratio.

#4. Werf alleen superieur ‘human capital’
Alleen de medewerkers met de beste (technische) skills komen Alibaba binnen. Personeel dat met de juiste houding en knowhow jouw visie kan uitvoeren, is goud waard voor je onderneming.

#5. Vasthoudendheid loont
Leiderschap is niet alleen vooruitzien. Vasthouden aan een duidelijke (langetermijn)visie is misschien nog wel belangrijker. Iemand die zijn doel en ‘drive’ op de hoogste stand heeft afgesteld, zal anderen veel eerder inspireren om aan het gemeenschappenlijke doel te werken.

Een intrinsieke basiswaarde van Ma: accepteer ‘nee’ nooit als een antwoord.
#6. Volhard
Opgeven is in de ogen van Ma de grootste mislukking in het leven. Als je ergens voor gaat, ga er dan de volle 110 procent voor en geef nooit tussentijds op. Echte leiders leren juist het meest van alle obstakels en ontberingen die ze op hun pad tegenkomen. Volhard en leer van je fouten.

#7. ‘Play hard’
Jack Ma omarmt het leven in zijn volle glorie. Zoals hij zelf zegt: ‘Ik ben niet geboren om te werken, maar om te genieten van het leven. We zijn hier op aarde om de dingen beter voor elkaar te maken, niet om te werken’. Volgens Ma ligt de sleutel van het bestaan in het ervaren van de wereld zoals die is en het hulp bieden van andere mensen. Geld moet niet het doel op zichzelf zijn.

#8. Maak geen vijanden
Maak van alles een vriendschappelijke wedstrijd en maak onderweg in uw managementloopbaan geen vijanden. Leer liever van je concurrentie dan ze te beschouwen als je aartsvijand. Volgens sommigen maakt Ma dit uniek in zijn soort.

Bron: MT.nl

3 tips om uw leidinggevende kwaliteiten te vergroten

Persoonlijke ontwikkeling wordt tegenwoordig beschouwd als de sleutel naar een succesvolle carrière. Om bijvoorbeeld een succesvolle leidinggevende te zijn, hoort u goed te kunnen switchen tussen tempo, diepgang en volledigheid. Vervult u een leidinggevende rol, maar zou u deze rol effectiever willen uitvoeren? Bent u op zoek naar concrete handvatten om uw leiderschapskwaliteiten optimaal in te zetten? De loopbaancoaches van Different Coaching hebben drie wetenschappelijke tips voor u, waardoor u weer met een frisse blik als leidinggevende verder kunt om uw werknemers te motiveren, te begeleiden, uit te dagen en te stimuleren.

1. Verspreid uw visie
Het is belangrijk dat u als leidinggevende voor ogen heeft welke richting het bedrijf de komende jaren op gaat. Wanneer dit voor uzelf helder is, wordt het mogelijk om dit om te zetten naar een visie die voor uw werkgevers ook duidelijk is. Wanneer alle neuzen dezelfde richting op wijzen zal het werk eenvoudiger uit te voeren zijn en soepeler verlopen. Als u bijvoorbeeld een grote verandering wilt doorvoeren is het van het grootste belang dat de noodzaak van deze herorganisatie duidelijk wordt gemaakt voor iedereen. Uit onderzoek blijkt dat het grootste obstakel bij veranderingen onwetendheid is. Verspreid dus uw visie niet alleen onder de bovenste managementlagen, maar zorg er nauwgezet voor dat iedereen – van uw rechterhand tot aan de schoonmaker – weet wat er moet gebeuren en vooral wáárom.

2. Geef het goede voorbeeld
Om het respect en vertrouwen van uw werknemers te winnen, is het zaak om ten alle tijde het juiste voorbeeld te geven. Geef uzelf dus geen voorkeurspositie omdat u de CEO van het bedrijf bent, maar zorg er juíst voor dat u ALTIJD op tijd bent, IEDEREEN een hand geeft, een praatje maakt met AL u werknemers op een personeelsfeestje, GEEN extra ongeoorloofde vrije dagen opneemt, IEDEREEN respectvol behandeld, uw klanten/cliënten met UITERSTE zorg en aandacht bejegend et cetera. Als dit in de basis (en de basis dat bent u) niet goed zit, hoe kunt u dan verwachten dat uw werknemers dit gedrag wel tentoon zullen spreiden? Zorg er voor dat u zich er altijd van bewust bent dat u zich een een voorbeeldrol bevindt.

3. Weet wat uw werknemers motiveert
Met voldoende kennis over datgene wat werknemers prikkelt is het mogelijk om uw mensen te stimuleren en uit te dagen. Dit betekent niet dat u alle ins en outs van alle projecten moet weten, maar zorg er wel voor dat u afdoende interesse in de projecten van uw werknemers toont. Dit vergt helemaal niet veel extra moeite of tijd, met simpelweg vragen: “Hoe gaat het ermee?” komt u al een heel eind! Doe dit regelmatig zodat u er altijd van op de hoogte bent wat er speelt op de werkvloer en u hier accuraat op in kunt spelen. U kunt bijvoorbeeld eens sparren met uw werknemers, met een frisse blik naar hun werkzaamheden kijken en zorgdragen voor de algemene visie. Dit zorgt er tevens voor dat er snelheid in het werk blijf zitten.

Leiderschap en veranderingen

Transformationeel leiderschap als wapen tegen cynisme tegenover organisatieverandering

Het is geen verrassing dat een cynische houding tegenover veranderingen binnen organisaties het lastiger maakt om die veranderingen te implementeren. Het is belangrijk om in te zien dat cynisme zowel op individueel niveau als op organisatieniveau plaatsvindt en dat aan beide aandacht moet worden besteed om medewerkers mee te krijgen in veranderinitiatieven.

Leiders die hun medewerkers kunnen inspireren en die ervoor zorgen dat ze zich zeker voelen in hun werk hebben de grootste kans dat ze de ontwikkeling van dergelijke ondermijnende houdingen kunnen beperken, zo blijkt uit onderzoek van de Rotman School of Management van de University of Toronto. ‘Een leider die dat voor elkaar krijgt, zorgt ervoor dat mensen willen veranderen’, aldus Katherine DeCelles, docent organisatiegedrag aan de Rotman School en een van de onderzoekers. Ze baseerden hun conclusie op onderzoek onder bijna zevenhonderd gevangenisbewaarders in veertien verschillende Amerikaanse gevangenissen. Ze verzamelden ook informatie over insubordinatie door medewerkers; verzet van iemand in een lagere rang tegen iemand in een hogere rang.

Het onderzoek wees niet alleen uit dat medewerkercynisme bijdraagt aan minder engagement tegenover veranderingen. Ook een cynischer werkklimaat leidt tot minder engagement tegenover verandering, ongeacht de houding van het individu. Een slecht klimaat kan de negatieve houding van individuen ook ondersteunen. ‘Cynisme wordt meer de norm en dus raakt het dieper geworteld’, aldus DeCelles.

In omgevingen met transformationele leiders neemt het cynisme echter af. Transformationele leiders zijn mensen die medewerkers helpen om zichzelf als waardevol en competent te zien en die er op een succesvolle manier in slagen hun ideeën over de noodzaak en wenselijkheid van verandering voor het voetlicht te brengen.

Gevangenissen worden zelden gebruikt als onderwerp van onderzoek naar organisatiegedrag, zegt DeCelles, die het onderzoek initieerde nadat ze deelnam aan een eerder onderzoek naar re-integratieactiviteiten in Amerikaanse gevangenissen. De rigide, hiërarchische structuur maakt gevangenissen echter ideaal voor het onderzoek naar cynisme tegenover veranderprocessen, zegt ze. Met bijna een half miljoen medewerkers, een verloop van 38 procent en twee miljoen gevangenen verdient het gevangenissysteem het ook om onderzocht te worden vanwege de hoge kosten die het met zich meebrengt en de belangrijke rol die het in de samenleving speelt. ‘Het gevangeniswezen is op diverse vlakken een belangrijke organisatie en toch weten we heel weinig over hoe het functioneert.’

Extern advies

Bureau Different Coaching is de specialist in Nederland op het gebied van Management en Executive Coaching. Wil je hier meer over weten? Aarzel dan niet om contact te zoeken, we horen heel graag van je!