We zijn heel blij dat we naar deze omgeving kunnen verhuizen. Per 15 Juli 2020 krijgen we de sleutel en ben je van harte welkom voor een kopje koffie.
Op de locatie vindt je goede parkeergelegenheid met eigen parkeerplaatsen, mooie spreekkamers, fijne collega’s en een schitterend kantoor dat van alle gemakken is voorzien.
We leiden je graag persoonlijk rond. Kom je ook langs?
Bij elke organisatie zijn patronen ingesleten die van invloed zijn op de communicatie en het proces van bijeenkomst, zo ook op het proces van brainstormen. Denk bijvoorbeeld aan patronen die voortkomen uit hiërarchie en status: de directeur die bij de brainstorm is omdat hij graag wil meedenken, maar ongemerkt een drempel opwerpt voor de secretaresse om ideeën in te brengen.
Voor de brainstorm is het belangrijk dat je vanuit iedere invalshoek oplossingen en ideeën krijgt. Niet alleen om alle deelnemers een gelijkwaardig en goed gevoel te geven, maar vooral omdat het resultaat daardoor beter wordt.
Gouden regels:
Aanpak Brainstorm:
Veel succes en mochten we je verder kunnen helpen, dan weet je ons te vinden.
Het wordt ons veel gevraagd: ‘Hoe krijg ik mijn medewerkers zover dat ze open, creatief en buiten de gebaande kaders gaan denken?’ en ‘Hoe breng ik tijdens een vergadering mijn collega’s op gang bij het bedenken van acties en oplossingen?’ Hele goede vragen en helemaal niet zo gemakkelijk te realiseren inderdaad. Toch zijn er allerlei werkvormen waar we binnen Coaching en Teamcoaching gebruik van kunnen maken.
Hoe komt het dat we af en toe alleen maar oplossingen kunnen beneden die we al eerder gezien of gehoord hebben? Wat is de reden dat we soms maar niet op een echt vernieuwend idee kunnen komen? De Bono (1995) legt hierover uit dat we van nature denken in patronen, omdat de hersenen alleen waarnemen wat zij verwachten. We filteren automatisch alle informatie die op ons afkomt, en halen daar alleen de signalen of ideeën uit die we reeds hebben. Het doorbreken van dit automatische denken wordt ook wel lateraal denken genoemd. Door het bestaande denk proces te onderbreken, belanden we in gedachten op een zijspoor waardoor we terug kunnen komen naar het oorspronkelijke probleem of het eerste idee, en we meer open staan voor nieuwe signalen en oplossingen. Voor het proces van lateraal denken is het associatieve vermogen van onze rechterhersenhelft van grote waarde.
Probeer eens de werkvorm de Omgekeerde Opdracht. De vraagstelling waarover wordt gebrainstormd wordt 180 graden omgedraaid. De opdracht is aan de groep om ideeën te bedenken voor het vergroten of verergeren van het probleem. Aan het einde van de brainstorm wordt bekeken of de oplossingen om een probleem te verergeren ook omgekeerd gelden om het probleem op te lossen.
Aanpak:
We horen graag van je als we je verder kunnen helpen met het verbeteren van je team resultaten.
Vooral aardig voor ochtendmensen. Maar ochtendhumeur of niet, de werkdag eerder beginnen heeft een aantal grote voordelen. Om te beginnen heb je minder last van files. En wie eerder begint dan zijn collega’s kan ook sneller weer naar huis, da’s een psychologisch voordeeltje. Maar het prettigst – naast een kortere reistijd – is dat je in alle vroegte vaak veel geconcentreerder kunt werken omdat je niet gestoord wordt door continu rinkelende telefoons en kakelende collega’s die je aandacht opeisen.
Vroeg beginnen heeft dus zo zijn voordelen, maar het is nu eenmaal ook zo dat niet iedereen ’s morgens het best werkt. Ben je een avond-, ochtend- of middagmens, houd hier dan rekening mee als je je werk plant. In het algemeen zijn de beste momenten om je te concentreren van 10 tot 12 uur of van 16 tot 18 uur. Zorg dat je dan de moeilijkste werkjes doet en je wint tijd.
Je kunt tijd winnen door eerst tijd te verliezen. Klinkt vreemd? Om efficiënter te werken en even je hoofd leeg te maken, kunnen 10 minuten pauze wonderen doen. Zeker tussen twee zware opdrachten door. Werken in blokken van 90 minuten kan daarvoor een handig hulpmiddel zijn. Een wandelingetje door de gangen of even naar de printer lopen, kan soms al genoeg zijn als onderbreking.
Elke keer als je van onderwerp verandert, verlies je tijd en energie. Hoe goed je je dossiers ook kent. Elke dag een uur op een dossier werken, is geen goed idee. Het is beter om je zo lang mogelijk op één dossier te concentreren en zo goed mogelijk op te schieten. Plan je dag met een to do-lijst, met eventueel de uren erbij. Zo blijf je gefocust op de belangrijkste taken, en je zal zien dat je al snel een uur per dag uitspaart.
Heb je een strikte planning voor je werkdag maar komt een collega je hulp vragen? Natuurlijk zeg je ja, want je helpt toch een collega in nood? Maar als je twee of drie keer toestemt, gaat er veel kostbare tijd verloren. Af en toe nee zeggen kan geen kwaad, zeker niet tegen wie je dagelijks komt storen. Het kan helpen als je de contacten met die collega’s formaliseert. Zeg hen diplomatiek dat je liever per mail gecontacteerd wordt, zo kan je antwoorden wanneer het jou uitkomt. Of stel voor om samen even kort koffie te gaan drinken.
Hoe verleidelijk het ook is om regelmatig je mail te checken, het vreet tijd. Pak een paar vaste momenten op de dag om je mail te lezen. Het meest effectief is maximaal twee keer per dag. Voor sommige functies is het noodzakelijk om scherper op de mail te zitten. Zorg dan dat je de snel te beantwoorden mailtjes ook snel verwerkt. Reserveer voor de zaken die meer tijd vergen een vast moment op de dag. En de niet-dringende mailtjes kunnen natuurlijk naar een mapje worden verplaatst dat je op rustige momenten verwerkt. Mail overigens wel altijd even een ontvangstbevestiging als het langer duurt voor je antwoordt.
Je werkt niet voor niks lange dagen. De werkdruk is hoog, maar als het elastiek constant gespannen staat, verliest het aan veerkracht. Met een beetje positieve stress is niks mis. Sterker nog, het houdt je wakker, alert en prestatiegericht. Je mag jezelf dus best op scherp zetten. Maar als je op een punt komt dat dit omslaat in gespannenheid of zelfs faalangst, is het tijd om op de rem te trappen. Niet zelden is dit een voorbode van een burn-out.
Iedereen die een bureau vol stapels papier heeft – waar het zoeken is naar een plekje om de koffie veilig neer te zetten – weet natuurlijk feilloos welk document waar ligt. Toch werkt het efficiënter om je bureau een beetje opgeruimd te houden. Gooi papieren die weg kunnen meteen weg. Verwijder ook onnodige mappen op je computer, gebruik gewoon het internet om informatie op te zoeken. Een schoon bureau maakt fris in je hoofd en dat werkt prettiger. Het scheelt bovendien een hoop tijd als je niet al die papieren voor een tweede of derde keer hoeft te bekijken wanneer je eens in de zoveel tijd besluit de stapels te kortwieken. Om de wildgroei van papieren in de toekomst te voorkomen, is het handig om zaken snel af te handelen. Het scheelt ook gewoon veel tijd als je niet meerdere keren op dezelfde kwesties hoeft terug te komen.
Wist je dat het luisteren naar klassieke muziek en in het bijzonder barokmuziek zoals van Bach, wonderen doet voor je productiviteit. Barok heeft namelijk een ritme van 60 tot 64 tellen per minuut, hetzelfde ritme als onze hartslag. Door naar deze muziek te luisteren gaan ook de hersenen op dit ritme werken, waardoor ze in een staat komen die mensen helpt om twee tot drie keer zo snel informatie op te nemen. Geen liefhebber van Bach? Barokke deuntjes van componisten als Händel of Monteverdi leveren hetzelfde resultaat op.
Dat sporten gezond is wist je natuurlijk al, maar het geeft ook een boost aan je werk. Bijna 80 procent van de medewerkers is productiever op het werk door aan sport te doen, zo blijkt uit onderzoek. Meer dan de helft voelt zich fitter en een vijfde komt er minder gespannen en energieker door naar kantoor. En dat levert een frissere, productievere werkdag en dus tijdwinst op. Niet gesport en wel een pittige dag voor de boeg? Gedurende de werkdag kun je ook werken aan een betere conditie. Neem bijvoorbeeld de trap in plaats van de lift, pak de fiets naar je werk of maak een wandeling tijdens de lunch.
Bron: www.MT.nl
Thuiswerken bespaart u de ergernis van files, u wordt productiever en u kunt er veel flexibeler door werken. Maar hoe wordt u de ideale thuiswerker?
Vanuit huis werken vereist wel acht basisvaardigheden die werknemers aangeleerd moet worden. Express.be zet ze voor u op een rijtje.
1. Ken uzelf
Thuiswerken is niet voor iedereen weggelegd. Als u steeds opnieuw moet worden gemotiveerd en tot actie worden aangespoord om uw werk te verzetten, dan is het wellicht beter om gewoon iedere werkdag naar kantoor te gaan.
2. Creëer een eigen ruimte
Als de plaats waar u werkt u niet bevalt, zult u ook geen goed werk afleveren. Licht, ventilatie, bekleding, achtergrondmuziek of een fonteintje… U bent de enige die beslist wat hier gebeurt. Als u geen leegstaande kamer heeft, kunt u ook een schuur in de tuin overwegen. Aan de keukentafel werken is een minder goede optie. Probeer beide levens zoveel mogelijk gescheiden te houden. Zorg ook voor een eigen telefoonlijn om te vermijden dat uw peuter van 4 de oproepen van uw klanten opneemt.
3. Maak duidelijke afspraken met familie
De grondslag van een thuiskantoor is een deur die sluit. Laat de chaos buiten en houd uw verstand binnen. Dat is misschien de moeilijkste van alle oefeningen en vele mensen falen hier. Allereerst is thuiswerken absoluut geen alternatief voor kinderopvang. Vermijd ook dat andere familieleden te pas en te onpas uw kantoor binnenlopen met hun problemen. U kunt momenten inpassen die u wel met je familieleden doorbrengt. Het middagmaal bijvoorbeeld.
4. Maak een eigen uurrooster
Nogmaals, ken uzelf. Weet wanneer uw productiefste uren zijn en wanneer u het moeilijk heeft. Bewaar intellectueel werk voor de uren waarin u zich intellectueel het beste voelt. Afspraken kunnen op andere tijdstippen. Neem geen afspraken op uren die u in het verkeer vastzetten. 11 uur in Amsterdam is altijd beter dan 9 uur in Amsterdam.
5. Gebruik vrije tijd ook echt
Thuis hoeft u nooit te doen alsof u aan het werk bent, wanneer u geen zin in werken heeft. Gebruik die tijd dan ook om exact te doen waar u zin in heeft.
6. Ga verstandig om met eenzaamheid
De thuiswerker lijdt een eenzaam bestaan. Regel gezelschap als dat beter voor u werkt. Probeer bijvoorbeeld een netwerk van thuiswerkers op te richten, mensen die in een straal van een paar kilometer bij u vandaan leven en probeer ze af en toe te ontmoeten om samen te eten. Zo heeft u de voordelen van het hebben van collega’s, maar niet de nadelen ervan.
7. Motiveer uzelf
Twee wetten: wie alleen werkt is maar zo goed als het werk dat hij aflevert, en werk hard of straks belandt u opnieuw op kantoor. Oftewel: het is hard werken om deze status blijvend te verdienen. Dat betekent dat u ook uw uren moet maken als u een keer niet of minder gemotiveerd bent.
8. Doe een dutje
Het beste werktuig dat ooit werd uitgevonden is in de meeste kantoren verboden: het dutje. Voorzie dus een sofa in uw nabijheid. Harvard berekende dat een middagslaapje niet enkel goed is voor visuele capaciteiten; ook uw gezondheid en gewicht profiteren ervan. Een dutje doen heeft een gelijkaardig effect als meditatie: focus op de ademhaling, relaxeer uw lichaam en laat uw gedachten de vrije loop. Uiteindelijk zult u de indruk krijgen niet te hebben geslapen, maar wordt u er beter van dan u zelf denkt.
Bron: www.MT.nl
Het valt mij op dat managers regelmatig worstelen met de vraag: hoe ga ik netjes om met lastig gedrag en weerstand van mijn medewerkers? Wat kan ik doen om dat gedrag bij de ander om te buigen? Naar mijn idee slaat men hierbij vaak een heel essentiële vraag over: wat vind ík eigenlijk van dat gedrag? Wil ik dat mensen zo met mij omgaan? Waar ligt eigenlijk mijn grens? In deze column beschrijf ik een praktijkvoorbeeld waarin een manager met bovenstaande vragen worstelt. Aan de hand van het voorbeeld wil ik de antwoorden op de vragen scherp krijgen.
Abel is sinds een jaar kantoormanager bij een grote bank. Hij is nog hard bezig om voor zichzelf scherp te krijgen waar hij voor staat als manager. Eén ding weet hij wel: hij vindt het belangrijk om onderdeel van het team te zijn en als gelijke geaccepteerd te worden. In managementtrainingen heeft hij vooral geleerd om goed door te vragen, zeker als mensen weerstand tonen. Hij geeft zijn medewerkers ruimte om mee te denken. Toch is Abel niet 100% tevreden over hoe het gaat. Een aantal medewerkers komt regelmatig te laat en er wordt vaak onzorgvuldig met bankprocedures omgesprongen. Laatst was de kluis niet naar behoren afgesloten. Abel besloot zijn medewerkers bij elkaar te roepen. Hij hield een naar gevoel aan de bespreking over. Het leek wel of niemand het echt serieus nam. Er werd doorheen gepraat, er werden grapjes gemaakt en iemand liep midden in de bespreking weg om koffie te halen.
Tijdens een managementtraining bracht Abel deze casus in en we hebben de situatie nagespeeld. Abel’s doel was om ervoor te zorgen dat hij zijn verhaal zó bracht dat men het verhaal serieuzer zou nemen.
Tijdens het observeren van de nagespeelde situatie vielen een aantal dingen op:
– Abel gebruikt veel aarzeltaal: “Jongens, zouden jullie misschien eerst even hier willen komen? Ik ben gisteravond op wat probleempjes gestuit en die wil ik eventjes met jullie bespreken? Effect: ze kregen niet de indruk dat het echt belangrijk was én zochten automatisch grenzen op. Op mijn vraag of dat prettig voelde voor de medewerkers was het antwoord eenduidig: Nee, we voelen ons er ongemakkelijk en onzeker bij.
– Abel was enkel bezig met de vraag: wat kan ik doen om de ander mee te krijgen? Hij vergat zich af te vragen: tot waar blijf ik in de ander investeren en waar ligt mijn grens?
– Tot slot hebben we Abel’s doel opnieuw geformuleerd. Het team neemt niet alleen Abel’s verhaal niet serieus. Het team lijkt Abel niet volledig serieus te nemen. Dit was voor Abel confronterend en een eye-opener. Het doel werd nu: ik wil ervoor zorgen dat mijn team mij serieuzer neemt.
In dit team voeren de medewerkers de regie. Zij bepalen in hoeverre regels én de manager serieus genomen moeten worden.Marcus Buckingham heeft onderzoek verricht naar de succesfactoren van managers, ofwel wat zorgt ervoor dat managers succesvolle teams neerzetten? De eerste voorwaarde voor succes én medewerkerstevredenheid is dat de manager glashelder maakt wat hij verwacht van zijn medewerkers.
Voorkom dat grenzen stellen nodig is
Hoe kan Abel zijn doel, serieuzer genomen worden, bereiken? Allereerst door ervoor te zorgen dat men minder de grenzen opzoekt.
Praktische tips:
1. Zorg voor een visie op jouw rol als manager: wie ben je, waar sta je voor en hoe zie je dat graag vertaald in je eigen gedrag en dat van je medewerkers? Als het goed is heeft de organisatie een visie op hoe ze de managersrol ziet. Als deze ontbreekt of onduidelijk is, zul je op onderzoek uit moeten;
2. Stellen in plaats van vragen: als je iets echt nodig vindt, wees dan stellig en geef geen ruimte (zouden jullie willen…?). Gebruik ‘ik wil-taal’ Bijvoorbeeld: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken”;
3. Vermijd aarzeltaal: om de ‘ik wil-taal’ kracht bij te zetten is het belangrijk om woorden als ‘wellicht’, ‘eventjes’, ‘misschien’, ‘een beetje’, e.d. te vermijden;
4. Wees hard op de inhoud, zacht op de relatie: een veel voorkomende valkuil is dat we de inhoud gaan verpakken met het doel om de relatie prettig te houden. Het is belangrijk aan beide aandacht besteden, maar nooit in 1 zin, want dan doe je zowel de inhoud als de relatie schade aan! Hoe wel: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken. Laten we hier gaan zitten (hard op de inhoud). Ik realiseer me dat ik hiermee onverwacht tijd van jullie vraag. Ik zal het kort houden.”Bron: Managementsite.nl
Sinds Daniel Goleman in 1995 zijn baanbrekende onderzoek publiceerde naar emotionele intelligentie, is het geaccepteerd dat leiders zich vooral onderscheiden met hun EQ. Slim zijn is noodzakelijk, maar niet voldoende. Dat betekent dat ze zichzelf goed moeten kennen. Alleen dan kunnen ze een diepere verbinding aangaan met klanten en medewerkers.
‘Ken uzelve’ was al belangrijk voor de oude Grieken. Het adagium stond boven de ingang van de tempel van Apollo in Delphi. In deze tijd is het noodzakelijker dan ooit. Leiders kunnen niet meer sturen op basis van macht en autoriteit; dat pikken medewerkers niet meer. Zeker de jongere generatie wil de mens achter de baas zien, niet de functionaris. Daarom kan er beter geen verschil zijn tussen wat leiders aan de wereld laten zien en wie ze werkelijk zijn – tussen hun buitenkant en hun binnenkant. Als er wel zo’n verschil bestaat, zijn leiders volgens onderzoek minder effectief.
Helaas gaapt er vaak een kloof tussen wie leiders denken dat ze zijn en wie ze werkelijk zijn. Om deze kloof te overbruggen, is een ‘innerlijke reis’ nodig die sommigen kennen uit de eigen ervaring. Als een dierbare sterft, denken we na over ons eigen leven en wat we echt belangrijk vinden. Zulke levensvragen stel je ook als mensen ernstig ziek worden, gaan scheiden, verliefd raken of ouder worden.
De meeste mensen beginnen hun reis naar binnen vanuit een noodzaak of verlangen. De noodzaak heeft vaak de vorm van een crisis: een ernstige ziekte, een confrontatie met de dood, een echtscheiding. Je hebt het gevoel dat de succesformule die jou je leven lang goed heeft gediend, barsten vertoont. In het nummer ‘Anthem’ zingt Leonard Cohen over de positieve kant van barsten: ‘There is a crack in everything, that’s where the light gets in.’ Verlangen werkt anders: het betekent dat je voelt dat er meer in het leven is dan je ervaart, en je begint een eigen ontdekkingsreis. Alle spirituele tradities hebben hun eigen manieren om die innerlijke reis af te leggen. Bijna allemaal beginnen die met bewust worden van wat er zich allemaal afspeelt in je lichaam. Dat we meer zijn dan ons hoofd.
De weg vooruit is de weg naar binnen. Een tegenargument zou zijn dat sommige zeer succesvolle ceo’s het innerlijke bewustzijn hebben van een bloemkool. Ze maakten nooit een innerlijke reis, maar presteren toch heel goed. Jack Welch (foto boven), de legendarische ceo van General Electric, is zo iemand. Toen hij aan het einde van zijn carrière werd geïnterviewd, erkende hij dat hij nooit over zichzelf had nagedacht.
Ik wil dan ook niet beweren dat mensen die hun innerlijke reis hebben gemaakt betere leiders zijn. Je moet als leider veel kwaliteiten hebben en die krijg je niet in je schoot geworpen door een innerlijke reis te maken. Het gaat om de individuele leider: gegeven de persoon die je nu bent, zul je een betere leider worden nadat je een innerlijke reis hebt gemaakt. Het is een reis om te worden wie je bent. Prettig neveneffect is dat je er ook een beter mens van wordt.
Een mooi voorbeeld is David Marsing. De topmanager bij Intel, die wordt opgevoerd in ‘Oorsprong’, het meest recente boek van Joseph Jaworski, kreeg een zware hartaanval. Liggend op de brancard realiseerde hij zich dat hij had bijgedragen aan een ongezonde werkomgeving bij de halfgeleidergigant, ook voor hemzelf. Hij besloot het voortaan anders aan te pakken. ‘Ik ontdekte dat ik mensen wilde helpen bewust te worden dat ze meer kunnen dan ze zelf denken. Ik keerde bewust terug naar die stressvolle omgeving, maar met een andere blik en meer nadruk op mijn meditatieve en spirituele ontwikkeling.’
In de ‘resultaatgerichte, door technologie gedomineerde, assertieve, op risico gerichte’ bedrijfscultuur bij Intel zorgde Marsing er daarna voor dat mensen niet alleen maar vertrouwden op analyses. ‘Bij stafvergaderingen introduceerden we reflectie en beschouwing, zodat mensen hun aangeboren vaardigheden en essentie leerden kennen. We moedigden mensen aan vanuit hun hart te spreken en naar de werkvloer te kijken met behulp van hun zintuigen.’
Zijn collega’s werden getraind in goed luisteren, dialoog, meditatie en andere reflectieve vaardigheden. Marsing introduceerde deze nieuwe manier van werken als directeur van Fab 11, de grootste Intel-fabriek voor halfgeleiders tot dan toe. ‘We braken in Fab 11 alle records en waren 9 tot 12 maanden eerder op volledige productiesterkte dan de gunstigste schatting. Zo bespaarden we 2,5 miljard dollar aan de kostenkant, om nog maar te zwijgen over de marktvoordelen door het veel eerder op de markt brengen van de nieuwe chip. Mijn persoonlijke ontwikkeling gaf mij richting. Anders had ik de cultuurverschuiving die aan dit resultaat ten grondslag lag, niet kunnen creëren.’
Marsings reis naar binnen heeft hem tot een effectievere leider gemaakt, met succesvolle resultaten. En hij is niet de enige. Velen zullen dat geen ‘reis naar binnen’ noemen, maar hebben het liever over ‘intuïtie’. Ze beschouwen hun ‘buikgevoel’ als de verzamelde wijsheid van hun ervaringen, opgebouwd tijdens hun leven en carrière. Ze kijken er op een praktische manier naar, niet op een spirituele. Ze denken er niet bij na, maar doen het gewoon. Leiders baseren hun beslissingen op intuïtie en gebruiken vervolgens logica en ratio om de beslissingen aan zichzelf en anderen uit te leggen.
Het is belangrijk om die volgorde te erkennen: eerst komt intuïtie, daarna logica en ratio, zelden andersom. Hun intuïtie is vaak juist gebleken; daarom bekleden ze de posities die ze hebben. In ‘Oorsprong’ wordt econoom Brian Arthur geciteerd: ‘Voor de grote beslissingen in het leven is contact met een dieper niveau van bewustzijn nodig. Beslissingen nemen wordt dan niet zozeer ‘besluiten’, als wel een innerlijke wijsheid aanboren. Het vergt moed om te luisteren naar die innerlijke wijsheid. Ben je eenmaal zover, dan gaat beslissen tamelijk makkelijk.’
Zo praten veel leiders over de grote beslissingen die ze hebben genomen. Ze wisten wat hen te doen stond, en nadat ze met hun intuïtie een besluit namen, gebruikten ze hun verstand om de goede argumenten erbij te zoeken, zodat ze de beslissing voor zichzelf en anderen konden onderbouwen. Brian Arthur: ‘Eigenlijk bestaat besluitvorming niet. Wat je doet, gaat vanzelf. Er gelden andere regels; je leunt achterover. Je lijkt meer op een surfer of een bestuurder van een raceauto. Je handelt niet vanuit deductie, maar vanuit een gevoel. Je denkt er zelfs niet bij na.’
Intuïtie is een veel groter goed dan we ons vaak realiseren. Albert Einstein zei: ‘De intuïtieve geest is een heilige gave, de rationele geest een trouwe dienaar. We hebben een samenleving gecreëerd die de dienaar op een voetstuk zet, en de gave vergeten is.’ De wetenschapper zei ook dat hij nog nooit iets ontdekt had met zijn logische geest.
Om toegang te kunnen krijgen tot je innerlijke wijsheid moet je af en toe uit de waan van de dag stappen. Effectieve leiders hanteren een gezonde balans tussen actie en reflectie. Dat laatste is niet makkelijk. Managers zijn altijd bezig: praten, luisteren, problemen oplossen, publiek toespreken, deelnemen aan vergaderingen, enzovoorts. Om in die onrust effectief te kunnen zijn, is het noodzakelijk om de stilte in het oog van de storm te zoeken. Het is verleidelijk om door te blijven werken, actief te blijven, dingen te doen. Maar slim is het niet. Vergelijk het met de houthakker die zegt: ‘Ik heb geen tijd om mijn bijl te slijpen, ik moet nog zoveel hout kappen.’
Een topteam dat de noodzaak van reflectie begrijpt, is de board van AB-InBev, de grootste bierbrouwer ter wereld. Kees Storm (foto boven), voormalig ceo van Aegon, is er sinds kort voorzitter. De non-executives van het bestuur en de ceo gaan jaarlijks op een tweedaagse retraite bij Jim Collins. De auteur van ‘Good to Great’ stelt dan simpele vragen als: ‘Wat ging er afgelopen jaar goed?’ ‘Wat had beter gekund?’ en ‘Wat heb jij aan het bedrijf bijgedragen?’ Zulke indringende vragen stellen en de tijd nemen om erop te reflecteren, draagt sterk bij aan effectief leiderschap.
Dit essay is gebaseerd op het boek ‘De reis van de leider. Handleiding voor het nieuwe leiderschap’, dat is verschenen bij uitgeverij Atlas Contact. Via www.mt.nl.
Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.
Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een warm bad. De trainers en adviseurs hadden veel oog en aandacht voor elkaar. Bovendien was ze onder de indruk van de professionaliteit van de trainers. Er werden goede trainingen neergezet en trainers stelden duidelijk hoge eisen aan hun kennis en kunde.
In de eerste gesprekken met de directeur probeert Linda helder te krijgen wat er van haar wordt verwacht. Ze wil de financiële situatie van de organisatie kennen: hoe staan we ervoor als organisatie en hoe doet mijn team het? De directeur maakt duidelijk dat de organisatie “prima” draait. De medewerkers hebben targets, maar de directeur zegt er gelijk bij dat die misschien te ambitieus zijn. De cijfers waar Linda om vraagt worden ‘zo snel mogelijk’ geleverd. Langzamerhand bekruipt haar een vreemd gevoel.
Na drie keer vragen zijn de cijfers er nog niet. Wat is hier aan de hand? Denkt Linda. Willen ze geen geld verdienen? En wat wordt er nu eigenlijk van mij verwacht? Ik doe het al snel goed geloof ik. Nou ja, dat chaotische heeft ook wel wat. Het zal wel goedkomen. Linda besluit haar gevoel even te laten voor wat het is.
Weet jij nog wat je eigen gevoel was toen je voor het eerst jouw organisatie binnenstapte? Kwam het gedrag wat je op de werkvloer zag overeen met wat je van deze organisatie verwachtte? Wat was er niet wat je wel verwachtte in deze organisatie?
Je eerste indruk bevat altijd vooroordelen. Die stop je vaak weg maar het is zonde om die helemaal te negeren, want jouw eerste indruk is vaak ook veelzeggend. Onze tip: registreer je eerste indruk en je onderbuik gevoel bewust. Schrijf hem ergens op. Gebruik hem niet perse direct. Bewaar hem voor later.
Even terug naar de casus van Linda. Als je de eerste ervaringen van Linda hoort en tussen de regels door luistert naar de uitspraken van de directeur, vallen er een aantal dingen op:
Deze afspraken staan nergens opgeschreven, maar iedereen houdt zich er min of meer aan. Dit zijn de ongeschreven regels. Hoe kom je achter de ongeschreven regels? We geven alvast een tip:
Door niet alleen te luisteren naar wat er wordt gezegd door de medewerkers, maar ook naar hoe het wordt gezegd. Daar kun je als het ware een ondertiteling bij geven. Als de directeur zegt dat hij de cijfers nu niet paraat heeft dan zegt hij tussen de regels door ook: dat had voor mij nu geen prioriteit. En misschien ook wel: ik vind dat niet zo belangrijk.
Lees met deze bril op eens verder, wat valt je op in deze organisatie en in het team van Linda.
Linda voert intussen kennismakingsgesprekken met alle medewerkers. Van alle medewerkers hoort ze hetzelfde geluid: dit is een top team. Dat zeggen zelfs de collega’s van andere teams. De teamleden vinden elkaar geweldig, ze houden elkaar scherp in hun vak en ze kunnen alles bij elkaar kwijt. Mooi, denkt Linda. Dan kunnen ze elkaar dus ook scherp gaan houden op de sales.
Nu heeft ze haar eerste vergadering met het team. Ze is goed voorbereid. De agenda is naar iedereen gestuurd. Een belangrijk punt van bespreking is de salesresultaten van het team. Ze wil weten of de teamleden scherp hebben hoeveel omzet ze hebben binnengehaald en wat ze nog te doen staat. Ze is vooral benieuwd naar de plannen.
Aan het begin van de vergadering deelt ze de agenda en checkt ze of er nog meer punten zijn die aandacht vragen. Marinka vult aan: “omdat we elkaar maar eens per maand zien en zoveel de deur uit zijn, beginnen we altijd met een rondje waarbij iedereen even vertelt hoe het met hem gaat. Dat is voor ons heel waardevol.”.
Tja, waarom niet? Als dat belangrijk is. Linda besluit te volgen. Wat er daarna gebeurt heeft ze nog niet eerder gezien. De een na de ander barst in huilen uit. Werkdruk, privé sores, stress om de samenwerking met een pittige opdrachtgever. Alles passeert de revue. Wanneer het rondje klaar is, zijn ze bijna 1,5 uur verder en is er nog weinig tijd over. Als Linda vraagt of er ruimte is voor uitloop in tijd, geeft zeker de helft aan dat dit niet gaat. Ze hebben straks belangrijke andere afspraken.Linda besluit het overgebleven kwartier effectief te benutten. Ze heeft wat Excel bestanden gevonden waarin staat in welke mate mensen voldoende declarabel werk hebben gedaan. Het is duidelijk dat het percentage te laag ligt. Ze besluit de teamleden zelf te vragen naar hun concrete omzet en hoeveel ze in de pijplijn hebben.
Hun reactie is verrassend: ze kijken elkaar vragend aan. Vervolgens lijkt er irritatie op hun gezichten te lezen te zijn. Linda krijgt verschillende reacties:
- “ik heb dat niet zomaar paraat. Dat moet ik echt eerst gaan uitrekenen”
- “het lijkt me nou niet kies als we hier open en bloot onze salesprestaties moeten delen. Vooral voor onze junioren die toch pas net met acquireren beginnen”
- “volgens mij hebben we nu gewoon even een dipje, maar het komt altijd weer goed, dus moeten we het hier echt zo precies over gaan hebben?”
- “ik weet 1 ding: dat we allemaal ons stinkende best doen. Gisteravond zat ik nog offertes te schrijven”.
En voordat Linda nog iets zinnigs uit kon brengen, is het tijd en staan mensen op om naar hun afspraken te gaan.
Verslagen blijft Linda achter. Dit had ze niet verwacht. Niet na alle fijne gesprekken, alle geobserveerde professionaliteit en de verhalen over dit oh zo leuke team. Als dit zo’n leuk en goed team is, waarom kunnen we het dan niet over de salesresultaten hebben, denkt Linda? Wat klopt hier niet?
Linda kan nu kiezen. Ze kan de vergadering afronden en volgende keer verder gaan. Dan is het onderwerp sales niet besproken. Of ze kan in deze emotionele sfeer het onderwerp sales alsnog aansnijden. Beide scenario’s voelen niet goed. Ze wil ook niet toegeven door het hele onderwerp te laten zitten, terwijl het zo belangrijk is. Een derde optie is om haar gevoel te volgen en te benoemen wat haar opvalt elke keer als ze het over de sales resultaten wil hebben. Dat laatste gaat zeker vuurwerk geven. Linda besluit het nog even aan te zien en niet gelijk de confrontatie aan te gaan.
Door al je voelsprieten uit te zetten kom je snel te weten wat er leeft in de onderstroom. Soms kom je erachter door je neus te stoten. Je doet iets en wordt onmiddellijk door collega’s teruggefloten, ‘dat doen wij hier niet’ of ‘zo kun je dat echt niet inleveren’.
We noemden eerder al een tip om ongeschreven regels op te pikken. Hier volgen ze allemaal:
Kijk nu nog eens naar bovenstaande casus. Heb je de onderstroom van dit team al te pakken?
Een paar tips:
We noemen een paar ongeschreven regels die in dit team lijken te leven (misschien heb je dezelfde):
Storingen (zoals emoties) hebben altijd en grenzeloos voorrang;
Als je de ongeschreven regels in je team kunt identificeren, kun je ze ook veranderen. Tenminste, als je ze onwenselijk vindt en als ze de resultaten negatief beïnvloeden. Dit kan in drie stappen:
Wanneer ze dit koppelt aan gedrag wat zij verwacht in een commerciële setting in combinatie met de urgentie tot meer omzet dan krijgt ze een ander gesprek.
Hoe het verder ging met Linda.
De volgende vergaderingen ging het niet heel anders. Het onderwerp sales kwam wel op de agenda, maar er waren nog steeds veel emoties. Linda besloot in individuele gesprekken te kijken waar alle emoties vandaan kwamen. In de individuele gesprekken besprak ze acquisitie en sales. Het waren goede gesprekken. De medewerkers formuleerde concrete acties om tot betere salesresultaten te komen en zeiden veel met haar tips te kunnen. Na vier maanden goede gesprekken was er echter geen enkele zichtbare verbetering te zien. Sterker nog, het werd slechter.
Het systeem is altijd sterker
Misschien is het goed om hier onze opvattingen over veranderingen in teams te delen. Wanneer je wilt dat een individu verandert is het heel zinvol om individuele gesprekken te voeren. Wanneer je wilt dat een team verandert dan is de individuele aanpak minder effectief. Door de individuele aanpak verandert het gedrag van een individu in het team nog niet. Je moet je bedenken dat een systeem altijd sterker is dan een individu. Dus als je aan de slag wilt met de onderstroom omdat die de prestaties van het team in de weg zit heeft een individuele aanpak niet zo veel zin. Je moet dan aan de slag met het systeem, het team als geheel. Anders is het heel hard werken met relatief weinig opbrengst.
Je hoeft geen grootse en meeslepende teamsessies te houden. Wanneer jij hebt gezien dat een ongeschreven regel belemmerend werkt op de prestaties kun je dit bijvoorbeeld aan jouw team voorleggen. In deze casus zou Linda in een werkoverleg kunnen zeggen: “Zodra ik de salescijfers met jullie wil bespreken in een vergadering gaan jullie allemaal op de kast, helpt dit jullie om beter te gaan verkopen?’. Hiermee maak je als manager een koppeling tussen de onderstroom en het gewenste teamresultaat.
Bron: Managementsite.nl
Vul hieronder je emailadres in en blijf op de hoogte van ons laatste nieuws
Different Coaching Eindhoven
Evoluon
Noord Brabantlaan 1A
5652 LA Eindhoven
Paradijslaan 32a (centrum)
5611 KN, Eindhoven
Lichtstraat 175 (centrum)
5611 XD, Eindhoven
T: 06-22391943
E: info@DifferentCoaching.nl
I: www.DifferentCoaching.nl