Berichten

Moet je personeel na een fusie een blijfbonus geven?

Na een overname is er niet zelden een massale leegloop van personeel. Kan je met een bonus voorkomen dat de mensen die je wil behouden weglopen?

Tata Steel Europe heeft haar honderd belangrijkste managers een bonus van anderhalf jaarsalaris in het vooruitzicht gesteld als ze tekenen om tenminste nog twee jaar bij het bedrijf te blijven. Volgens kenners is dit een belangrijk teken dat er een fusie in de Europese staalmarkt aan zit te komen. Veel bedrijven die overgenomen worden geven hun personeel dan een zogeheten retentiebonus om te voorkomen dat het management massaal wegloopt bij een overname.

Een kwart vertrekt

Die angst is niet ongegrond. Uit cijfers blijkt dat het jaar na een overname gemiddeld een kwart van de leidinggevenden van het overgenomen bedrijf vertrekt. In het jaar erop zegt gemiddeld 15 procent zijn of haar baan op, het dubbele van het normale verloop. Niet alle vertrek is helemaal vrijwillig. Een derde vertrekt gedwongen, nog eens een derde vertrekt vanwege verlies van status of vervreemding met het nieuwe bedrijf, zo blijkt uit een artikel van Jeffrey Grug in de Harvard Business Review. Voor bedrijven is een deel van al die vertrekken gewenst, zegt Tom Haak, directeur bij het HR Trend Institute. ‘Een bedrijf heeft geen behoefte aan twee HR-directeuren of twee IT-chefs. Maar je wil wel dat de beste mensen blijven.’

Retentiebonus

Door middel van een retentiebonus proberen bedrijven het talent binnen een bedrijf binnenboord te houden. Mercer deed in 2013 onderzoek naar deze bonussen en vond dat in bijna twee derde van de afgeronde fusies, overnames of afsplitsingen in de drie jaar ervoor gebruik werd gemaakt van een retentieprogramma. Vaak wordt al vroeg in het fusieproces bepaald wie er deel mogen nemen aan aan dergelijk programma. Verreweg de meeste bedrijven geven cash. Driekwart van de bonussen die aan senior management worden uitgekeerd is cash. Daarnaast geeft een derde aandelen of opties aan zijn senior managers, vond Towers Watson.

Aandacht

Vraag is of het heel goed werkt. McKinsey onderzocht het nut en efficiëntie van retentiebonussen en vond dat er andere, goedkopere manieren zijn om personeel te behouden. Cash werkt, maar medewerkers vinden zaken als lof van een manager, aandacht van leiders, geregelde promoties, de gelegenheid om projecten te leiden en de kans om deel te nemen aan managementprogramma’s. Dat ziet Haak ook. ‘Geld helpt even, maar het is een beetje plat. Je wil als bedrijf ook mensen behouden om andere redenen dan alleen maar geld. Het allerbelangrijkst is de cultural fit, past het bedrijf bij de mensen. Daarnaast gaat het om perspectief en de mate waarin mensen betrokken worden bij beslissingen.’

Bron: MT.nl

Waarom bonussen niet leiden tot betere prestaties

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Volgens organisatiepsycholoog Dr. Kilian Wawoe niet altijd. Geld leidt alleen tot succesvolle prestaties als de targets of doelen realistisch zijn. Is dat niet zo, dan kan een bonus juist voor een tegenovergesteld effect zorgen en stress veroorzaken. Wil je betere prestaties, dan moet je de intrinsieke motivatie triggeren.

Mensen met een jaarsalaris van 75.000 dollar (70.000 euro) zijn tevredener over het leven, dat blijkt uit onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton. Onder deze grens hebben mensen sneller stress en behoefte aan geld; voor hen maakt geld echt gelukkiger. Mensen die ruim rond kunnen komen, hebben eerder behoefte aan andere vormen van waardering.

Het is dan ook goed om je als werkgever te realiseren dat geld voor iedereen een andere waarde heeft. Voor de topman heeft 5% loonsverhoging niet zoveel impact, voor de vakkenvuller betekent het een stap dichter bij een vakantie.

Vergelijken met omgeving
Mensen zijn kuddedieren en hebben de neiging om zichzelf altijd te vergelijken met hun omgeving. Ontgroeien we de ene kudde, dan gaan we door naar de volgende. In de nieuwe kudde beginnen we weer onderaan de ladder en hebben we het idee dat we de minste zijn en niet zoveel hebben. Vanuit de evolutie bekeken is dat goed: we zijn nooit tevreden, willen altijd meer en zorgen er zo voor dat de mensheid zich blijft ontwikkelen. Ben je tevreden met wat je hebt, dan groei je niet verder.

Deze natuurwet geldt volgens Wawoe ook op de werkvloer. Omdat we nooit tevreden zijn met wat we hebben en onszelf continu vergelijken met anderen, heeft het geen zin om medewerkers tevreden te stellen met bonussen of een salarisverhoging. De natuur heeft bepaald dat we hier niet gelukkiger van worden.

Het bonussysteem is er daarnaast op gericht om goed presterende medewerkers te belonen. Maar wat doe je met de onderpresteerders? Als je de ‘renpaarden’ beloont, gaan de ‘kreupele paarden’ niet per se harder rennen. Wil je een goede medewerker, dan moet je als werkgever rekening houden met zijn capaciteiten. Presteert een medewerker niet goed, dan is dat vaak geen kwestie van ‘niet willen’. De medewerker heeft simpelweg nooit geleerd om het goed te doen.

Wil je de prestaties verbeteren?
Richt je dan op het corrigeren van disfunctioneren, niet op het belonen van goed gedrag. Focus op de onderpresteerders, zegt Wawoe. Investeer, ga in gesprek en probeer prestaties te verbeteren met training of coaching. Om erachter te komen waar de zwakke plekken van de organisatie zitten, kun je medewerkers elkaar laten beoordelen. Medewerkers zijn de beste consultants van de werkgever, binnen no time weet je waar je de aandacht op moet richten.

Wat je moet doen met medewerkers die niet goed functioneren:

Trainen of coachen
Intern een andere baan
Afscheid nemen
Organisaties zeggen vaak dat ze geen geld hebben voor training of coaching. Het advies van Wawoe: reken dat nog een keer na. Vermenigvuldig de loonkosten met het aantal onderpresteerders in de organisatie. Presteert 15% niet naar behoren, dan heb je een fors bedrag aan niet renderend menselijk kapitaal. Deze groep ontvangt salaris, maar levert niet de gewenste bijdrage. Steek je extra geld in training, coaching of herplaatsing van deze medewerkers, dan gaan ze beter presteren. Dat zal uiteindelijk veel extra geld opleveren.

Bron: MT.nl

 

De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’

Met de hele organisatie in een keer op zelforganisatie overstappen is vaak een te grote stap. De geleidelijke aanpak houdt echter ook gevaren in zich. Waar moet je op letten?
Met een big bang op zelfsturing overstappen is riskant. Wil je het goed doen, dan moet de organisatie flink op de schop: taken over de teams verdeeld, ondersteunende diensten zoals HR en planning opnieuw ingericht, managers van functie veranderd of ontslagen. Maar hoe weet je zeker dat alle verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie worden opgepakt? Dat er genoeg afstemming en coördinatie is om de continuïteit van de productie te garanderen? Als het tegenvalt kan de organisatie niet eenvoudig even worden ‘terugveranderd’.

Pionierende teams
Veel organisaties gaan daarom stapsgewijs te werk. Bepaalde verantwoordelijkheden worden bijvoorbeeld op teams overgedragen. Bij gebleken succes kan de autonomie van de teams worden uitgebreid. Soms krijgen enkele teams een zelfsturende status, terwijl de rest ‘gewoon’ blijft. De ervaringen van de pionierende teams kan worden gebruikt om andere teams soepel op nieuw organiseren over te laten stappen.

Een duaal systeem
Dit soort groeimodellen roept echter ook een aantal lastige vragen op. Verantwoordelijkheden ‘half’ aan een team geven, werkt niet. Verantwoordelijkheden worden meestal pas opgepakt als mensen zich ook helemaal verantwoordelijk vóelen. Autonomie veronderstelt niet alleen de vrijheid om bepaalde taken op te pakken, maar ook voldoende ondersteuning om dat effectief te kunnen doen. Daarmee kan een duaal systeem ontstaan: administraties moeten bijvoorbeeld worden gesplitst. Het ene team valt onder het bedrijfsbeleid voor de aanschaf van kantoormeubilair, het andere (autonome) team mag over zijn eigen middelen beschikken, en dus zelf weten met welke stoelen en tafels het werk wordt gedaan. Behalve scheve ogen binnen de organisatie kan dat veel administratieve rompslomp geven.

Geleidelijk overstappen op zelfsturing
Waar moet je op letten als je de organisatie soepel richting zelforganisatie wilt laten bewegen? 5 tips.

#1. Gooi het open
‘Waar je hoe dan ook mee moet beginnen is met je mensen gaan praten’, zegt Ben Kuiken. Kuiken is oprichter van platform Nieuworganiseren.nu en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren. ‘Wat je precies niet moet doen is zelforganisatie van boven opleggen’, zegt hij. ‘De essentie van nieuw organiseren is immers dat je het samen doet.’ Ook als je kiest voor een gedeeltelijke invoering kan dat prima bespreekbaar worden gemaakt met zowel de medewerkers die zelfsturend gaan werken als de ‘achterblijvers’.

De essentie van nieuw organiseren is dat je het samen doet

Kuiken raadt organisaties aan een werkconferentie te beleggen. Kuiken: ‘De eerste vraag daarbij is: wat is de zin van wat we aan het doen zijn? Wat drijft ons? Waar willen we naartoe?’ Als je je doel duidelijk voor ogen hebt, ontstaat richting voor het bedrijf. Je weet wat je nodig hebt en kunt de organisatievorm om de gewenste koers heen bouwen. Kuiken: ‘Zelforganisatie is niet alleen maar positief voor de medewerkers. Ze moeten meer dan voorheen bereid zijn om verantwoordelijkheden op te pakken en energie te steken in coördinatie en afstemming. Hoe los je dat met ze op? Als je het eens bent over de richting die je samen uit wilt, ontstaat voldoende betrokkenheid om het veranderproces aan te kunnen.’

#2. Maak een stappenplan
Bij een herverdeling van de bevoegdheden kan een stappenplan veel houvast geven, aldus Saskia Reijnen. Reijnen coacht medezeggenschapsraden en is auteur van onder meer Invloed op zelfsturing. De verwachtingen ten aanzien van de bevoegdheden zijn een cruciale factor in dit soort processen, aldus Reijnen. ‘Bij zelfsturing wordt vaak gepraat over het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het gaat in de eerste plaats om de zeggenschap. Je moet weten wat je mag en kunt, en hoe je daarbij wordt ondersteund.’

Je moet weten wat je mag en kunt, en hoe je daarbij wordt ondersteund

In het stappenplan moet duidelijk staan wat er gaat veranderen en voor wie. Waarover mag het team beslissen? Heeft het bijvoorbeeld de bevoegdheid om nieuwe medewerkers aan te stellen? Zo nee, wanneer krijgt het die vrijheid? Op welke gebieden liggen de besluiten bij het management en ligt de adviesrol bij het team? Wanneer is dat andersom? Reijnen: ‘Zo’n plan creëert niet alleen duidelijkheid over de bevoegdheidsverdeling. Het team weet bovendien wat het in de toekomst kan verwachten als het zijn taken goed oppakt.’

#3. Gebruik agile
Vaak worden de eerste stappen op het gebied van zelfsturing in de vorm van een pilot gegoten, maar: ‘Meestal zien we dat een prototype beter werkt dan een pilot’, zegt Agaath Hermsen, organisatieadviseur bij Rijnconsult. Hermsen is regelmatig betrokken bij initiatieven op het gebied van zelforganisatie.

Een prototype werkt meestal beter dan een pilot

‘Prototype’ wil zeggen dat de nieuwe organisatievorm stapsgewijs wordt ontdekt, naar analogie met de agile-gedachte zoals bekend van ict-projecten. De verandering wordt opgedeeld in overzichtelijke onderdelen, waarvan de resultaten regelmatig worden teruggekoppeld. Hermsen: ‘Een nadeel van de pilot is dat de eerste resultaten soms tegenvallen, waarna een streep door het hele project wordt gehaald. Met prototyping kun je het onderweg nog bijstellen.’

#4. Zorg voor sturingsinformatie
‘Een van de dingen die nog wel eens wordt vergeten, is voldoende sturingsinformatie’, zegt Hermsen. Het imago van zelfsturing is dat teams vrijheden krijgen en dat allerlei regels en kaders worden losgelaten. Hermsen: ‘Maar des te belangrijker is het om vanuit goede sturingsinformatie te werken.’ Het management is niet anders gewend dan dat het zichzelf voorziet van voldoende informatie om de effectiviteit van maatregelen te meten.

De teams moeten weten wat wel en niet goed gaat

Bij de invoering van zelforganisatie kan het lastig zijn om gegevens zoals budgetten, kosten en klanttevredenheidscijfers naar de betrokken teams uit te splitsen. Hermsen: ‘Toch is het belangrijk om daar voldoende aandacht aan te besteden. De teams moeten genoeg informatie hebben om te weten wat wel en niet goed gaat. Anders kunnen ze zich niet verbeteren.’

#5. Communiceer de intentie
Hermsen: ‘Experimenten met zelforganisatie lopen vaak mis op weerstand bij de medewerkers. Zij voelen het feilloos aan als het management eigenlijk vooral een kostenbesparing voor ogen heeft.’ Het management moet helder communiceren wat het met de verandering beoogt. ‘Als het om een kostenbesparing gaat’, zegt Hermen, ‘moet je daar eerlijk over zijn.’ Maar ook als het doel is om de klanten beter te bedienen, moet die intentie bij iedereen helder voor ogen staan.

Vertrouwen krijg je alleen door open te zijn

Met zijn eigen gedrag, bijvoorbeeld door medewerkers die een fout maken niet meteen af te branden, kan het management zijn intenties onderstrepen. Hermsen: ‘Zelforganisatie veronderstelt onderling vertrouwen om naar de nieuwe verdeling van taken en bevoegdheden toe te kunnen groeien. Dat vertrouwen krijg je alleen door open te zijn.’

Bron: MT.nl

HOE PLATTER DE ORGANISATIE, HOE BETER?

Een plattere organisatie is productiever, maar ergens komt een punt waarop de productiviteit weer afneemt. Joost Ardts legt uit hoe dat zit.

Plattere organisaties, met minder hiërarchische lagen, presteren beter. Doordat steeds meer informatie beschikbaar is voor steeds meer mensen, zijn steeds minder managers nodig. Die stelling onderzocht Joost Ardts voor zijn boek Hoe zit dat nu eigenlijk? en hij kwam erachter hoe het werkelijk zit.

FEITEN
In 1986 rapporteerde gemiddeld nog 4,4 fte direct aan de ceo, in 2008 was dit gestegen tot 9,8 fte, blijkt uit grootschalig onderzoek bij ruim 300 bedrijven. Die bedrijven kenden in diezelfde tijdsperiode verder geen grote verandering in hun personeelsbestand.

Deze en andere onderzoeken laten dus zeker een verplatting van organisaties zien. Maar zijn die verdwijnende tussenlagen ook een zegen? Onderzoek van 8 jaar bij een Europees hightech bedrijf toont dat verplatting in elk geval leidt tot een grotere loonkloof: de salarisongelijkheid tussen middenkader en niet-leidinggevenden steeg in die tijd met 45 tot 65 procent. Een onbedoeld gevolg van verplatting kan daardoor een ‘vechtcultuur’ en verminderde solidariteit zijn.
Ander onderzoek, in 7 Canadese ziekenhuizen, duidt op groter verloop en lagere tevredenheid onder patiënten én verpleegkundigen bij platte organisaties. En onderzoek onder bijna 700 schooldistricten laat zien dat de relatie tussen ‘span of control’ en output een soort omgekeerde U is: bij een toenemende span of control stijgen de prestaties (per fte) eerst, maar na het optimum nemen ze weer sterk af. In het verlengde hiervan toont onderzoek in de luchtvaart dat grote teams, waar leidinggevenden minstens 34 mensen onder zich hebben, aantoonbaar slechter presteren dan kleine teams met gemiddeld 9 mensen per manager.

CONCLUSIE
Verplatting van organisaties leidt niet vanzelf tot betere prestaties, integendeel. De negatieve effecten van toenemende span of control kunnen wel deels verholpen worden, door niet alleen verantwoordelijkheden te delegeren, maar vooral ook de (financiële) bevoegdheden. Zelf écht kunnen beslissen helpt medewerkers beter presteren, zo blijkt.

Bron: MT.nl

Nederlanders tonen grote inzet binnen organisaties

Inzet van Nederlandse medewerkers beste van Europa

Effectory, marktleider in medewerkersonderzoek, signaleert dat medewerkers in Nederland zich bijzonder goed inzetten voor hun werkgever. De stelling ‘Ik doe graag iets extra’s om bij te dragen aan het succes van mijn organisatie’ wordt door Nederlandse medewerkers beoordeeld met een 7,8. Een hoog cijfer, waarmee Nederland aan kop gaat in Europa.

Dit blijkt uit een onafhankelijk onderzoek van Effectory, de Global Employee Engagement Index(TM). Aan het internationale medewerkersonderzoek hebben ruim 11.000 medewerkers uit 35 landen meegewerkt. Naast Nederland scoren ook Denemarken en Zweden bovengemiddeld met een 7,5 . Hekkensluiters op het gebied van inzet zijn de Zuid-Europese landen. Medewerkers in Italië, Spanje en ook Frankrijk beoordelen de stelling met een 6,7. De middenmoot wordt gevormd door België en Engeland (beiden een 7,1) en Duitsland (rapportcijfer 6,9).

Wil om te verbeteren is groot
Ook de wil van medewerkers om te groeien en zichzelf te verbeteren is groot in Nederland. De Nederlandse medewerkers beoordelen de stelling ‘Ik zet me in om mijzelf voortdurend te verbeteren’ met het rapportcijfer 7,9. Ook Zweden en Denemarken behalen deze score. Opvallend genoeg beoordelen Duitse medewerkers deze stelling het laagste, met een 6,9 zelfs heel een punt lager. Boven Duitsland staan Frankrijk (7,0), Engeland (7,2) en België (7,3). De Zuid-Europese landen behoren tot de middenmoot, Spanje behaalt een 7,4 en Italië een 7,5.

Actief HR beleid werpt zijn vruchten af
Danielle van Alewijn, general manager van Effectory International, geeft een toelichting op de resultaten: “Anders dan in andere Europese landen voert vrijwel iedere Nederlandse organisatie een actief HR-beleid. Aandacht voor de medewerker, een voortdurende dialoog tussen leidinggevende en ondergeschikten, relatief platte hiërarchieën en rolduidelijkheid zorgen ervoor dat medewerkers hun werkgevers waarderen. Daarom zijn zij bereid zich optimaal in te zetten en zichzelf voortdurend te verbeteren. Werkgevers plukken hier uiteindelijk de vruchten van.”

Bron: Loopbaan-visie.nl

Uitslag Nationale WerkplekOnderzoek

Aandacht gevraagd voor solide basis in Nederlandse werkomgeving

Uit de vierde editie van Het Nationale WerkplekOnderzoek blijkt dat de Nederlandse werknemer vooral wil werken in een omgeving waar persoonlijk contact met collega’s voorop staat. Een tendens die we kunnen verklaren vanuit de ontwikkeling dat de medewerker steeds meer vrij wordt gelaten. Men wenst een sociale werkomgeving met écht persoonlijk contact. Daarnaast zien we dat bepaalde zaken in de fysieke werkomgeving vaak nog niet goed zijn geregeld. De werknemer vraagt aandacht voor zaken als klimaat, genoeg licht en frisse lucht.

Juiste fysieke omgeving en contact met collega’s ingrediënten voor succes
Eén van de opvallende resultaten uit het onderzoek is dat de respondenten als belangrijk verbeteraspect binnen hun werkomgeving onderdelen noemen die we vaak als vanzelfsprekend ervaren. Het verbeteren van de luchtkwaliteit wordt door 2 op de 6 respondenten (40%) gekozen als belangrijkste verbeterpunt in de werkomgeving. Daarna worden meubilair (31%) en ontspanningsmogelijkheden (30%) genoemd. Als we vragen naar wat men het belangrijkste acht in een werkomgeving noemt 59% van de respondenten ‘contact met collega’s’. Daarop volgen frisse lucht (47%), hoeveelheid licht (45%), het klimaat (41%) en de mate waarin de werkomgeving is afgestemd op de werkzaamheden (31%). Andere aspecten waar minder voor werd gekozen zijn onder andere thuisgevoel, creativiteit, ontspanningsmogelijkheden en hoeveelheid verschillende werkplekken.

De inrichting van de werkomgeving           
Nog steeds kiest een hoog percentage van de ondervraagden (64%) voor een vaste werkplek in plaats van een flexibele werkplek. Verder vindt men het nog steeds belangrijk om de werkplek persoonlijk te maken (47%). De inrichting van de werkomgeving is ook van groot belang voor de werksfeer vindt 87% van de ondervraagden. Toch krijgt de inrichting van de werkomgeving een laag cijfer, namelijk een gemiddelde van 6,6. Daarbij komt dat 32% van de ondervraagden aangeeft dat de werkomgeving ze niet uitdaagt.    
Als het gaat om type werkplek kiest het merendeel voor ‘warm en huiselijk’, namelijk 38%. Verder kiest 57% nog steeds voor de klassieke vergaderopstelling met een tafel en stoelen. Bij mogelijkheden om koffie te drinken vindt men het vooral belangrijk dat dit de mogelijkheid biedt om samen koffie te drinken, oftewel de aanwezigheid van een zitje. Verreweg de meeste respondenten (64%) kiezen verder voor een grand café als lunchsetting.

Geluk op het werk
Bij een open vraag naar wat geluk geeft op het werk noemt men voornamelijk menselijk contact en waardering. Een kleine greep uit de antwoorden: ‘afwisseling en betekenisvol werk, samen werken aan een doel’‘Collega’s helpen met hun werkzaamheden, zo wordt het voor hen makkelijker om het werk te doen en de waardering is fijn voor jezelf’, ‘de kleine dingen zoals een schouderklopje op z’n tijd’. 
Als we dit en de andere resultaten stellen tegenover de huidige Nederlandse werkomgeving is aandacht geboden voor de basis die een organisatie biedt. Het lijkt alsof we ons de laatste jaren teveel hebben gericht op zelfsturing, eigen prestatie, eigen output en daardoor de andere dingen zijn vergeten die we altijd zo vanzelfsprekend achtten. Dit geldt zowel voor investeringen in het gebouw (lucht, klimaat, oftewel de niet-tastbare zaken), maar ook voor het contact onderling.

Over Het Nationale WerkplekOnderzoek
Het Nationale WerkplekOnderzoek werd in 2008 voor het eerst uitgevoerd om meer inzicht te verwerven in de ervaringen en wensen die werknemers hebben ten aanzien van hun werkplek. Het onderzoek richt zich op zowel (de inrichting van) de werkplek als op de ervaringen rondom het werkzame leven. In 2011 kende het onderzoek van newnews.nl meer dan 900 respondenten en een responspercentage van 33% uit een representatieve steekproef onder het Netpanel van onderzoeksbureau Ruigrok|Netpanel uit Amsterdam. In 2011 wordt Het Nationale WerkplekOnderzoek ondersteund door 365, Gispen en newDirections.

Bron: loopbaan-visie.nl

Tegenspraak effectief organiseren

Je kent ze wel, de handboeken over leiderschap. ‘Je moet je eigen tegenspraak organiseren!’, houden ze niet op met herhalen. Hóe zeggen ze er niet bij, noch van wie, wanneer, op welk moment, of welke andere praktische overweging dan ook. ‘Als vakgebied is tegenspraak nog tamelijk pril’, zegt Jeroen van Maaren, directeur van adviesbureau Corion.

EERSTE TEGENSPRAAKCONSULTANT

Van Maaren kan het weten. Zijn bureau is waarschijnlijk het eerste en tot nu toe een van de zeer weinige consultancyorganisaties die zich richten op tegenspraak. In de wereld van politie en justitie, waar tegenspraak sinds enkele jaren een vast onderdeel van het primaire proces is, zag Van Maaren de kracht van het middel. Sindsdien organiseert Corion tegenspraaksessies en coacht topmanagers bij de communicatie met hun staf, hoewel het niet stormloopt met opdrachten op dit gebied. Van Maaren: ‘Managers zitten niet te wachten op de mededeling dat ze onvoldoende worden tegengesproken.’

FUNCTIONEEL MITS RATIONEEL

Een van de eerste dingen die Corion deed, was onderzoek laten doen door een masterstudent. Daaruit bleek (behalve dat er nog weinig literatuur bestaat over de vraag hoe leiders tegenspraak effectief kunnen organiseren) dat ze het wel degelijk als functioneel ervaren, mits ‘zakelijk’ – op grond van rationele argumenten en ontdaan van emoties. Ook de timing is van groot belang: tegenspraak kan zeer welkom zijn in de strategische fase, maar compleet misplaatst in de operationele fase.

‘JULLIE ZIJN NIETSNUTTEN!’

Een voorbeeld van hoe de perceptie van tegenspraak uiteen kan lopen, zag Van Maaren bij een opdracht voor een publieke organisatie. Van Maaren: ‘De directeur zei: “Ik heb geen klankbord.” Het MT zei: “We worden niet gehoord.” Dat zeiden ze tegen mij, niet tegen elkaar.’ Corion bracht het groepsproces op gang zorgde dat de directeur en het MT beter naar elkaar gingen luisteren. Van Maaren: ‘De bewustwording van het probleem is vaak de belangrijkste stap. Als je als organisatie voelt dat er tegenspraak ontbeert, heb je ons eigenlijk al niet meer nodig. Helaas zijn er nog steeds veel managers die schreeuwend voor de groep staan: “Jullie zijn allemaal nietsnutten want niemand spreekt mij tegen!”’

NUTTIG OF GEZANIK

Een van de redenen dat het vaak misgaat is het voortdurende ‘spitsuur’ in bedrijven. Van Maaren: ‘Ik heb drie jonge kinderen en voor mij is de periode aan het eind van de dag spitsuur. Maar in bedrijven is het vaak de hele dag door spitsuur. Er komt van alles op je af en je moet vaak met te weinig mensen te veel voor elkaar zien te krijgen.’ Om die reden is Van Maarens allereerst advies om tegenspraak een vaste plaats en vorm te geven. ‘Anders komt het er niet van. Als je tegenspraak formaliseert, kan het onderdeel van de processen worden en is het een instrument om die processen te verbeteren. Als je het geen vaste vorm geeft, zit het in de weg van alle drukte en wordt het gezien als gezanik. Tegenspraak gaat dan lijken op tegenwerking.’

POCKETS OF RESISTANCE

Zoals bij politie en justitie gebeurt, kan het benoemen van onafhankelijke tegensprekers een nuttig instrument zijn, adviseert Van Maaren. ‘De betrokken partijen hebben vaak tegengestelde belangen. Een onafhankelijke ‘derde’ kan dat beter inschatten en heeft geen hinder van eventuele emotionele barrières. Zeker als die persoon getraind is om op gebalanceerde manier tegenspraak te geven.’ Een ander advies is het opzoeken van de eventuele weerstand. Van Maaren: ‘Ik zeg altijd dat je voldoende afstand tot de materie moet hebben. Daar bedoel ik mee: niet te veel. Je moet als manager weten wat er speelt: op de werkvloer, achter de kassa in de supermarkt. Bij een hoofdpijndossier hebben veel mensen de neiging om weg te bewegen. Maar in je veilige kantoor hoor je de tegenspraak niet. Zoals Norman Schwarzkopf al zei: Find the pockets of resistance!’

EERSTE IDEE NIET HET BESTE

Met als doel: betere besluiten, minder fouten en een betere cultuur. Van Maaren: ‘Uit onderzoek blijkt dat het eerste idee in de vergadering meestal niet het beste is. Toch wordt dat meestal aangenomen. De manager hakt snel de knoop door, en de rest denkt: “Hij zal er wel over nagedacht hebben. Ik houd mijn mond maar, dan kan ik eerder terug naar mijn computer om de e-mail af te werken.”’

Bron: MT.nl

Werving en selectie uitbesteden!

Binnen nu en 10 jaar zijn alle standaard werving- en selectieactiviteiten uitbesteed. Die voorspelling doet recruitmentgoeroe Kevin Wheeler.

Hij stelt dat slechts enkele social media-experts in de organisatie achterblijven om talent op te sporen.Volgens Wheeler gaat het zogeheten Recruitment Process Outsourcing niet alleen een vlucht nemen omdat gespecialiseerde firma’s goedkoper kunnen werken, het proces beter kunnen stroomlijnen en makkelijker meer volume aankunnen, maar ook omdat recruitment buiten de deur beter zou passen bij moderne, flexibele organisaties. Bovendien maken social media het de lijnmanager makkelijk om voortaan zelf meer te doen aan het binnenhalen van talent. Dat zei hij vorige maand op het TRU London 3 recruitment event. “Ik denk dat 70 tot 90 procent van wat we nu recruitmentfuncties noemen zullen worden uitbesteed. In de bedrijven zal slechts een handjevol mensen overblijven dat aan social media management of aan employer branding doet, naast misschien een paar mensen die zoeken voor heel specifieke, lastig te vullen vacatures. Lijnmanagers zullen zelf steeds meer naar Facebook en LinkedIn gaan en via een paar zoektermen goede kandidaten tegenkomen. Wat is dan nog de meerwaarde van de eigen recruiter? Veel lijnmanagers maken nu nog gebruik van de recruitmentafdeling uit gewoonte, omdat het zo is afgesproken of uit angst dat ze zelf een dure fout zullen maken. Maar welke reden is er te verzinnen waarom dat zo zou blijven?”

WIE?

Voor zover het recruitmentvak goeroes heeft, is Kevin Wheeler onbetwist de nummer 1. De ceo van Global Learning Resources is niet alleen de bekendste auteur in het vakgebied (zijn laatste boek, The Corporate University Workbook: Launching the 21st Century Learning Organization verkoopt weer goed) en oprichter van 2 corporate universities, bedrijven als Yahoo, Eli Lily, BP en Starbucks huren hem graag in als adviseur. Voor hij zijn eigen bureau begon, werkte hij in verschillende hr-functies bij onder meer Alphatec Electronics en National Semiconductor Corporation.

BEKEND VAN

Zijn vele artikelen, meer dan van zijn boeken. En nog veel meer van zijn vele optredens op congressen over werving en ­selectie wereldwijd. Is vurig pleitbezorger van corporate universities, volwaardige opleidingsinstituten van bedrijven, maar is het ­bekendst vanwege zijn onconventionele en prikkelende gedachten over recruitment in de nieuwe eeuw.

THEORIE

Volgens Wheeler bepalen vijf trends de toekomst van bedrijven de komende jaren: de komst van generatie Y, de economische groei van Azië, de flexibilisering van arbeid, het belang van duurzaamheid en de opkomst van sociaal internet. Mede hierdoor ziet hij de interne recruitmentfunctie verdwijnen: het gaat immers niet meer om het vastleggen van mensen, maar om talent op de goede plaats op het goede moment inzetten. Zo wordt recruitment nog meer een makelaarsfunctie, die volgens Wheeler het best buiten de organisatie gelegd kan worden, of door de lijnmanager zelf kan worden gedaan.

QUOTE

Door de jaren heen ben ik me steeds bewuster geworden van de toegevoegde waarde van externe recruiters. Zij moeten winst maken en dus efficiënt opereren, ­continu innoveren en steeds de klantvraag vooruit blijven. Interne recruiters hoeven dat allemaal niet. Zij ­hebben weinig te bieden dat hen onmisbaar maakt.’

Bron: www.MT.nl

HRM Optimalisatie

Steeds meer organisaties willen het verband zien tussen hun HR-investeringen en de organisatiedoelen.’

Dat zegt Cees van den Heijkant, ceo van Raet, bij de lancering van het Human Capital Management-platform van MT, dat in samenwerking met HR-softwareleverancier Raet tot stand is gekomen. Op dit platform worden voortaan alle ontwikkelingen rondom human capital management bijgehouden. De lancering van het platform valt samen met een naamswijziging bij Raet zelf, dat voortaan zijn e-HRM-portfolio aanbiedt onder de naam Youforce.

INZICHT EN KENGETALLEN

De nieuwe naam moet beter laten zien waar het volgens Van den Heijkant tegenwoordig om draait in de HR-wereld: kengetallen en inzicht in de effecten van alle inspanningen op de organisatiedoelen. ‘We merken een groeiende vraag naar software voor het optimaal managen, ontwikkelen en inzetten van medewerkers om zo concurrerend te blijven en volledig rendement te behalen. Organisaties willen bijvoorbeeld beter inzicht krijgen in de effecten van opleidingen. Ze willen nauwkeuriger weten of ze de juiste mensen aannemen, hoe lang medewerkers blijven en door wie ze kunnen worden opgevolgd. En ze willen ook steeds beter in kaart gebracht zien  welke invloed dit heeft op de bedrijfsresultaten.’

KOPPELING AAN FINANCIËN

NU OOK IN LONDON
Raet is marktleider op het gebied van software voor Human Capital Management en personeels/ en salarisadministratie. Bij Raet werken 1.000 medewerkers, verspreid over 11 vestigingen. Zo´n 10.000 werkgevers met ruim 1,6 miljoen medewerkers gebruiken dagelijks Raets HR-software en -diensten. In oktober 2012 heeft Raet zijn eerste buitenlandse vestiging geopend in Londen. Als hoofdsponsor van de NVP (de beroepsvereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling) werkt Raet tevens mee aan ontwikkeling van het vakgebied.

Volgens Van den Heijkant kan zijn online HR-software relatief eenvoudig gekoppeld worden aan ‘andere belangrijke bedrijfsinformatie zoals klanttevredenheid en financiële data. Zo kunnen de personeelsplanning, de productiviteit van personeel en de toenemende aandacht voor talentmanagement, succesvoller worden aangestuurd door de directie.’ Maar de online toegang en de eenvoud in het gebruik maken de HR-software volgens hem daarnaast ‘zeer geschikt voor medewerkers om altijd en overal over actuele en nauwkeurige gegevens te beschikken die hun functioneren en werkplezier aangaan. In de naam Youforce staat de you voor de focus op de medewerker die centraal staat. Wij zijn ervan overtuigd dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als medewerkers zichzelf kunnen blijven ontwikkelen en ambities kunnen verwezenlijken.’

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Human Capital Management is het vervolg op de bekendere term ‘human resources management‘. Niet langer gaat het om administreren wie er binnen de bedrijfsmuren rondloopt, maar ook om betere resultaten uit die mensen te halen. Mensen zijn geen productiemiddelen, maar de bron van groei, zo is de nieuwe gedachte. Maar die groei kan alleen bereikt worden met relevante cijfers en gegevens van de eigen workforce, zegt Van den Heijkant.

E-HRM

Daar komt al snel e-HRM om de hoek kijken, de elektronische ondersteuning van de HR-processen. ‘Een dynamisch en snel groeiend deel van de technologiesector’, aldus Thomas Otter, research vice-president bij Gartner Research.

DE VOORDELEN VAN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
– Efficiencywinst door digitaliseren HR-administratie: al snel 300 euro per medewerker per jaar
– Stijging productiviteit, door automatisch afhandelen HR-zaken
– Reductie van het verzuim door geautomatiseerd verzuimmanagement en reïntegratie volgens protocol
– Besparing op inhuur en werving en selectie
– Stijging medewerkertevredenheid
– Focus op ontwikkeling competenties
– Besparing op opleidingskosten
– Een zorgvuldige en tijdige beoordelingscyclus
– Uniformiteit in focus van de medewerkers
– Meer keuzemogelijkheden voor medewerker om zelf zijn/haar arbeidsvoorwaarden in te delen
– Betere selectie, aansluitend op de vraag van de organisatie
– Betere personeelsplanningDie groei is goed te verklaren, denkt hij. ‘Er is van oudsher altijd veel geld uitgegeven aan technologie als supply chain-software en customer relationship management, maar tot nu toe is er opmerkelijk weinig geïnvesteerd in systemen die je echt helpen je mensen te ontwikkelen. Maar gelukkig zien bedrijven steeds meer in dat het niet alleen van belang is om je klanten goed te kennen, maar dat het zeker zo belangrijk is je medewerkers te kennen.’

PRESTATIES

De markt voor HR-software heeft volgens Gartner momenteel een omvang van zo’n 7 miljard dollar wereldwijd, op jaarbasis. Dat gaat dan zowel om de systemen voor HR-administratie als om de talentmanagementsystemen, de meer strategische variant.

En die markt zal de komende jaren alleen nog maar groeien, verwacht de Aberdeen Group, een Amerikaans onderzoeksbureau, dat eind 2012 ruim 250 bedrijven ondervroeg naar hoe hun HR-activiteiten zich verhouden tot de business performance. Hun conclusie: de best presterende bedrijven investeren allemaal fors in technologie, om zo niet alleen hun administratieve last te verlichten, maar vooral ook om meer efficiëntie te creëren en workforce- en talentdata te verzamelen. Logisch, zeggen Mollie Lombardi en Madeline Laurano, onderzoekers van de Aberdeen Group: ‘Zonder inzicht in Human Capital Management zullen de prestaties van de organisatie achteruitgaan.’

Bron: www.MT.nl

Weg met de Bonus!

Vanaf januari zijn bonussen taboe bij de Rabobank. Hoe zijn werknemers nog te belonen zonder die vermaledijde bonus?

Wie bonus denkt, denkt aan banken. Maar na 5 jaar van kritiek op de bonuscultuur bij de banken valt het doek voor het variabele belonen in contanten. Althans, bij de Rabobank, waar vanaf volgende maand bonussen niet meer bestaan. In plaats daarvan krijgen de Rabobank-werknemers een hoger salaris. En een employee benefit budget – een naar eigen inzicht te besteden zakje geld.De Rabobank loopt hiermee radicaal vooruit op wetgeving die de bonus in de sector aan banden moet leggen.

Maar wat zijn de alternatieven voor de bonus? Management Team onderscheidt er vier.

#1. MEER SALARIS

Het is een pavlovreactie op de bonusdiscussie. Als je de bonus afschaft, zul je zien dat het vaste salaris toeneemt, zo stelden critici toen aan het begin van de economische crisis de beloningencultuur in de financiële sector voor het eerst onder vuur lag. En die profetie is uitgekomen. Sinds de invoering van de Code Banken, waarin nieuwe beloningsrichtlijnen voor de financiële sector zijn vastgelegd, zijn de vaste salarissen van de topbestuurders van veel banken en verzekeraars gestegen.

De redenering luidt: de bonus is een recht, dat bij afschaffing of beperking moet worden gecompenseerd. Dat is begrijpelijk, maar loonsverhoging is natuurlijk lang niet het enige alternatief. Het is bovendien een zwaktebod: prestatieafhankelijke beloningscomponenten dienen een ander doel dan een vast salaris. Volgens de gedragstheorie van beloningsadviseurs heeft een bedrijf dat minder variabel en meer vast beloont minder invloed op de prestatie van zijn managers. En dat is een bijwerking die de critici van het variabele belonen juist wilden bestrijden.

#2. UITSTEL VAN UITKERING

Een soortgelijke kritiek geldt in mindere mate voor aandelenbeloning als alternatief van cashbonussen. Het grote verschil tussen beloningen in aandelen (of de steeds minder gangbare opties) en contante bonussen, is de factor tijd. Een cashbonus staat meestal op één moment op de rekening van de ontvanger. Een aandelenbeloning wordt pas na verloop van jaren eigendom van een manager en is dan meestal nog aan verhandelingsrestricties gebonden. Dat maakt van aandelenbeloningen uitgestelde bonussen, die vaak ook nog afhankelijk zijn van het dienstverband van de ontvanger. Neemt een werknemer vroegtijdig ontslag of wordt hij ontslagen, dan verliest hij vaak ook het recht op nog lopende aandelenpakketten.

Het gevolg: de firma behoudt een zekere greep op de managers. Dergelijke aandelenbeloning is dan ook voor veel banken een bruikbaar alternatief voor de cashbonus. Dat signaleerde adviesbureau Mercer eerder dit jaar. Ook buiten de financiële sector is het belonen in aandelen in opmars.

#3. TANTIÈME

En dan zijn er nog andere traditionele alternatieven voor de bonus. Waarom niet teruggrijpen op de winstdeling, eindejaarsgratificatie of zelfs een ouderwetse tantième? Lang voordat bonussen en al of niet prestatieafhankelijke aandelenpakketten en optieregelingen populair werden, kregen managers een uitkering die afhankelijk was van de winst van het bedrijf. Was er geen winst, dan viel er geen extraatje te vieren. Was die er wel, dan deelde iedereen in de winst.

Dat eenvoudige idee bepleitte voormalig ABN-Amrobankier Kilian Wawoe 3 jaar geleden al. Dat model zou immers de angel uit de discussie halen. Als een bank op omvallen staat, of zelfs door de belastingbetaler moet worden gered, zullen er geen bonussen worden uitgekeerd – iets wat met cashbonussen niet altijd gegarandeerd bleek.

#4. ZELF SHOPPEN

Maar de Rabobank pakt het helemaal anders aan. De bank besloot dit jaar in één klap afscheid te nemen van het variabele belonen. Dat maakte de boerenleenbank in oktober bekend, pal voordat het Libor-schandaal uitbrak. Maar op dat moment was de afschaffing feitelijk allang besloten. In de nieuwe cao die de bank al in april afsloot, staat het alternatief voor de bonusregeling in detail omschreven.

Vanaf januari 2014 krijgen medewerkers van de Rabobank dan ook geen bonus meer. In ruil daarvoor krijgen ze een loonsverhoging van 1,5 procent en een zogeheten Employee Benefit Budget. Dit zakje geld (dat afhankelijk van de salarisschaal goed is voor 8 tot 16 procent van het jaarsalaris) kan de werknemer naar believen besteden aan:

  • verlofuren
  • levensloopsparen
  • pensioen
  • fiets en -accessoires
  • vakbondscontributie of
  • uitbetaling van reservering.

Werknemers kunnen dus extra tijd, extra geld of extra spullen kopen. Dat kan in een zogeheten online employee benefit store die de bank voor dit doel optuigt. Deze vorm van flexibilisering van arbeidsvoorwaarden is nog zeldzaam, al experimenteren ook bedrijven in de energie- en kabel- en telecom-sector met een soortgelijk cafetariamodel. Het cafetariamodel of cao-a-la-carte is bepaald niet nieuw, de veelomvattende manier waarop Rabobank het doet, samen met het afschaffen van de bonussen, lijkt erop dat er toch wel weer eens een nieuwe trend kan zijn geboren.

Bron: www.MT.nl