Berichten

Arbeidsongeval tijdens het joggen, kan dat?

Tijdens de middagpauze op kantoor scheurt een collega bij het joggen zijn enkelligament. Is dat een arbeidsongeval of niet?

Eerst even dit: bijna vijftig jaar na de vorige kreeg de wetgeving over arbeidsongevallen een update. Vooral telewerk is hierbij meegenomen. “Heeft jouw medewerker een ongeval op de plaats waar hij normaal gezien telewerkt, dan wordt dit beschouwd als een arbeidsongeval”, aldus Sophie Lahousse, jurist bij Attentia.

Ook de gebruikelijke trajecten die een medewerker aflegt van en naar de plaats waar hij werkt, werden uitgebreid. “Denk aan de weg van en naar de school van de kinderen, de winkel, het tankstation, maar ook een korte wandeling met de collega’s tijdens de middagpauze of een rit naar de broodjeszaak”, illustreert ze.

Niet altijd duidelijk

Op zich lijkt het eenvoudig: wanneer je als medewerker onder het gezag van de werkgever staat, en hij heeft een ongeval, dan is dit wettelijk gezien een arbeidsongeval. Toch is het niet altijd duidelijk, haalt de juriste aan. “Wanneer een medewerker bijvoorbeeld individueel gaat joggen, dan wordt dit beschouwd als ‘niet meer onder het gezag’. Tenzij je als werkgever wandel- en loopsessies organiseert omdat je het belangrijk vindt dat jouw medewerkers voldoende beweging hebben.”

Als de pauze op kantoor onbetaald is, dan kunnen arbeidsongevallen tijdens de pauze overigens wettelijk nooit als arbeidsongeval beschouwd worden. Ten slotte gaan arbeidsongevallen en verzekering niet altijd hand in hand. “Zo zou je het perfect kunnen regelen dat een sportactiviteit buiten de gebruikelijke werkuren, maar met de collega’s, wél gedekt wordt door jouw verzekering.”

Bron: Jobat.be

De 3 beste boeken voor en over Millennials!

3 boekentips voor en over Generatie Y

De afgelopen jaren zijn er tal van boeken geschreven over Generatie Y, de millennials. Millennials worden ook wel de Net Generation, apenstaartgeneratie of beeldschermgeneratie genoemd. Anderen noemden deze generatie de Einstein generatie, om de creatieve potentie van deze generatie te benadrukken. Al met al, tijd voor wat opheldering over de vraag hoe millennials nou eigenlijk echt in elkaar zitten. In dit artikel 3 boekentips voor en over Generatie Y.

Het nieuwe werken volgens Generatie Y – Tamar van der Riet en Sofia Skoblikov

Dit boek is geschreven door Tamar van der Riet en Sofia Skoblikov. In samenwerking met studenten van de Haagse Hogeschool hebben ze onderzoek gedaan naar Generatie Y. Op een boeiende manier laat de schrijfster zien welke veranderingen deze generatie heeft ondergaan en hoe dit hen heeft gevormd in talent ontwikkeling. De Generatie Y groeide op met steeds sneller gaande ontwikkelingen op tal van gebieden. Zo maakte ze bijvoorbeeld de ontwikkeling van sms naar Whatsapp mee en de verandering van Hyves naar Facebook. Ze geeft in het boek antwoord op vragen die te maken hebben met de mate van flexibel willen werken door middel van innovatieve technologieën. Door het coachingstraject in het boek leer je de voor- en nadelen die flexibel werken met zich meebrengt en hoe millennials dit ervaren.

Wereld aan je voeten – Birte Schohaus Marijke De Vries

Dit boek geeft opheldering over de generatie dertigers van tegenwoordig. Velen van deze generatie zijn afgestudeerd, opgegroeid in gouden tijden en hebben de kansen van hun leven. Voor de millennials is dit het moment om alles eruit te halen wat erin zit. Maar hoe doe je dit? Waar blijft de droombaan waar je als tiener naar uitkeek? Hoe val je op in de mensenmassa? Dit boek is een vorm van loopbaanbegeleiding en biedt inzichten in de denkwereld van millennials. De druk om te presteren op verschillende vlakken is voor veel dertigers enorm toegenomen. Het is voor hen gemakkelijk om gestrest te worden en een burn-out te krijgen. In dit boek doorlopen de schrijfsters een coachingstraject waarbij ze de nadruk leggen op de talent ontwikkeling van de millennials. Hebben de dertigers een schop onder hun kont nodig?

Generatie Y aan het werk – Kim Castenmiller

In dit boek geeft Kim Castenmiller inzicht in het leven van millennials. Ze zet op duidelijke manier uiteen wat de kenmerken zijn van de kortst werkende personen. Ze heeft als HR-professional veel kennis en ervaring op het gebied van leidinggeven en loopbaanbegeleiding. In dit boek geeft ze weer wat organisaties kunnen leren van deze aanstormende talenten. Ze legt uit dat de hiërarchische structuren vervagen en dat millennials steeds meer zeggenschap krijgen binnen organisaties. De drijfveren van de Generatie X zijn niet meer dezelfde als Generatie Y. Op een pakkende manier neemt de schrijfster managers mee in de wereld van deze generatie en legt ze uit hoe de nieuwe HRM-focus eruit zal moeten zien.

Blijf jezelf ontwikkelen!

jezelf blijven ontwikkelen

Niemand is ooit vooruit gegaan door stil te blijven staan. Op welk tijdstip van je leven je ook bent, het is belangrijk om je te blijven ontwikkelen. Waar ben je goed in en waar wil je beter in worden? In je jonge jaren blijf je maar leven en groeien, maar wanneer we ouder worden kan dat weleens stagneren. Toch is groei en ontwikkeling cruciaal voor jouw leven en welzijn. Waarom het zo belangrijk is en hoe je kunt blijven ontwikkelen? Dat lees je hier.

Het belang van groei en ontwikkeling

Een mens heeft uitdaging nodig. Van jongs af aan zijn het behalen van goede cijfers of een sportwedstrijd flinke uitdagers. Wanneer je eenmaal gesetteld bent en/of een vaste baan hebt, kun je de uitdaging missen. Door altijd maar hetzelfde riedeltje af te spelen, kun je het gevoel krijgen dat jouw leven stilstaat. Wanneer uitdaging sterk ontbreekt in jouw leven, kunnen negatieve gevoelens de overhand nemen. Het gevoel van weinig levensgeluk kan komen opzetten wanneer je weinig uitdaging krijgt. Het is dus van groot belang om jezelf te blijven ontwikkelen voor jouw welzijn.

Daarnaast is jezelf blijven ontwikkelen cruciaal voor op de werkvloer. Ben je echt een carrièretijger en wil je hogerop komen? Dat gebeurt niet door stil te blijven staan. Wat heb je nodig om jouw doelen te bereiken? Door te blijven ontwikkelen, kunnen er steeds meer kansen op je pad komen. Heb je bijvoorbeeld altijd al een vreemde taal willen leren? Waarom begin je vandaag daar dan niet mee? Het is goed om jezelf te blijven uitdagen. Niet alleen voor je persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor jouw loopbaanontwikkeling.

Hulp bij het groeien

Maar hoe weet je nu welke richting je op wilt groeien en waar je jezelf meer in wilt ontwikkelen? Het is belangrijk om jouw talenten en valkuilen te leren kennen. Zo kun je jouw talent verder ontwikkelen en kun je juist focussen op jouw valkuilen. Gelukkig hoef je dit helemaal niet zelf te doen. Kies voor coaching voor loopbaanontwikkeling bij Differentcoaching. Je kunt tijdens coachingssessies samen aan de slag om te zien waar jij jezelf in kunt ontwikkelen. Wat zijn jouw sterke eigenschappen waar je profijt van moet maken, en wat zijn jouw mindere eigenschappen waar je voor moet waken? Loopbaanontwikkeling helpt je om het beste uit jezelf te halen en daardoor ook het beste uit jouw loopbaancarrière.

Wil je meer weten over deze unieke manier van coaching? Neem dan contact op met Different Coaching voor meer informatie of het maken van een kennismakingsafspraak. Ben jij toe aan groei en ontwikkeling en wil je weten waar jouw talent ligt? Blijf dan niet staan waar je staat, maar kom in actie.

The War for Talent!

Ken je het boek al, geschreven door onze Eigenaar Judith M. Migchels? The War for Talent.

Het bevat talrijke artikelen over Talent Management en Talent Development, Hoogbegaafdheid, Leiderschap, Topvrouwen in Nederland, Time Management en nog veel meer. Via onze webshop.

Hexagon Different Coaching

Different Coaching werkt met het eigen ontwikkelde Hexagon model. Hierin zijn de volgende punten van belang:

  • Health
  • Talent
  • My Why
  • Flow
  • Finance
  • Social

Deze punten zijn de peilers voor een waardevol werkend leven. De peilers werken ook met elkaar samen en geven kracht en energie. Als het beter met je gaat beweegt het Hexagon naar buiten en wordt het steeds groter. Gaat het minder dan trekt de Hegaon naar binnen.

Health, Finance spreken voor zich, beide belangrijke peilers in een leven. Problemen binnen deze gebieden kunnen zeer veel stress veroorzaken, wat vervolgens effect op de andere peilers. Social gaat over jouw sociale contacten, familie vrienden en collega’s, kortom jouw netwerk. Dit kan ook virtueel zijn. Talent draait om jouw Talenten.

My Why en Flow gaan over wat jij wilt doen in de wereld en het geweldige Yes gevoel dat je krijgt als je iets zeer fijns net hebt gedaan of meegemaakt.

Teken jouw Hexagon maar eens en bepaal wat je wilt verbeteren.

The War for Talent!

Talent Management refers to the required human capital for any organisation and the planning to meet those needs. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform is a part of Talent Management. The field increased enormously in popularity after McKinsey’s research.

Talent Management as a strategy needs to be used in the Business and be implemented in daily processes throughout the company as a whole. It must include responsibilities for line managers to develop the skills of their immediate subordinates. The issue with many companies today is that their organisations put tremendous effort into attracting employees to their company, but spend little time into retaining and developing talent.

Finding good and talented people is already a challenge nowadays. Making sure that people stay working for you, has become an even bigger challenge. If someone has so much talent and they are good at what they do, they will go out and look for better opportunities.

Put you money where your mouth is

Only 5% of organisations say that they have a clear talent management strategy and operational programs in place today (Talent Management, State of the industry, 2016). An incredibly low percentage!

According to Einstein, we need an out of the box approach when we look at people and their aptitudes. ‘If you judge a fish by its ability to climb a tree, it will believe its whole life that it’s stupid‘ Leaders in organisations need to take the time to take a look at their staff from a different perspective. What is the combination of talents this employee possesses and how will we support its development in the future? What tools do we as an organisation already have or will we acquire to make this happen?

Subsequently, they will need to implement true people focussed management throughout the organisation. In all the daily processes, performance cycles, training and development programs and leadership programs the organisation has. People have enormous potential and even slightly tapping into it will prove rewarding.

Read more about the Influencers and Thought Leaders of Inspirational Leadership, Team Performance and Talent Development from Brainport.

MANAGER, STOP DE STRIJD TEGEN TALENT

Er is geen ‘war for talent’. In plaats daarvan kunnen we als managers beter eens de strijd tégen talent staken.

Talent is belangrijk. Daarover zijn we het waarschijnlijk allemaal eens. Als iemand iets goed kan, moeten we daaraan ruimte geven. Daar profiteert iedereen van. Bedrijven hebben talent ook hard nodig om te kunnen excelleren of innoveren. De ‘war for talent’ is sinds de gelijknamige bestseller uit 2001 bijna een standaarduitdrukking geworden. Hoe krijgen we de beste, de slimste, de creatiefste mensen zover dat ze voor onze organisatie willen werken? En als ze eenmaal binnen zijn: hoe halen we dan het beste uit de besten? Daarom heeft bijna elke organisatie tegenwoordig een talentmanager of een talentmanagementprogramma.

DENKFOUT
Maar maken we geen denkfout als we ons druk blijven maken over hoe we toptalent aantrekken? Moeten we niet veel meer tijd en aandacht besteden aan het ontwikkelen en benutten van het talent dat al in de organisatie aanwezig is?

OP PAD VOOR EEN NUTTIGE BIJDRAGE
Het klinkt misschien simpel en nogal voor de hand liggend. Welke manager of medewerker wil nou níet het aanwezige potentieel gebruiken? Elke dag gaan mensen met de beste bedoelingen naar hun werk. Op pad om een nuttige bijdrage te leveren. En dan gebeurt iets vreemds. Volgens onderzoek van Gallup onder 1,7 miljoen medewerkers bij 101 (grote) organisaties in 63 landen heeft slechts 20 procent het idee dat zij dagelijks gebruik maken van hun sterke punten.

ABSOLUTE MINDERHEID GEBRUIKT TALENT
Het opmerkelijke is: hoe langer iemand werkt bij een bedrijf, en hoe hoger hij of zij in de hiërarchie zit, hoe kleiner dit percentage. Kortom: een absolute minderheid maakt dus dagelijks gebruik van zijn talent. We besteden veel tijd, energie en geld aan het binnenhalen van getalenteerde mensen. En vervolgens laten we diezelfde mensen hun talent niet meer gebruiken.
13% IS ‘BETROKKEN’
In de Gallup’s Global Workforce Study uit 2013 gaf slechts 13 procent van de medewerkers (in 142 landen) aan ‘betrokken’ aan het werk te zijn, bijna een kwart zei daarentegen ‘actively disengaged’ te zijn. Van de Nederlandse werknemers was 9% betrokken, 80% niet betrokken en 11% zelfs ‘actief niet betrokken’. Dat betekent: afgehaakt, de onvrede duidelijk laten blijken, de sfeer op het werk negatief beïnvloeden en slecht over de eigen organisatie praten.

POTENTIEEL NIET BENUT
Niet betrokken medewerkers, die weinig gebruik maken van hun beste eigenschappen: daar moet toch elke manager wakker van liggen. Hoe belangrijk we talent ook zeggen te vinden, we kunnen er dus duidelijk niet mee omgaan. Er is eerder sprake van een strijd tégen talent dan een ‘war for talent’. We weten het aanwezige potentieel simpelweg onvoldoende te gebruiken. Niet alleen frustrerend voor de medewerker, maar ook voor het bedrijf. Wie niet doet waar hij of zij goed in is, kan weinig waarde toevoegen.

DUNNING-KRUGER-EFFECT
Het grote probleem met talent is dat degenen die beslissen wat talent is en wie welk talent heeft, er zelf het minst van begrijpen, stelde het Duitse tijdschrift Brand Eins onlangs. In de psychologie is dit fenomeen bekend als het ‘Dunning-Kruger-effect’: de neiging van incompetente mensen om hun eigen competentie te overschatten en de competentie van anderen te onderschatten. ‘Als iemand incompetent is, kan hij dat niet weten’, zei David Dunning.

KLEURADVIES DOOR KLEURENBLINDE
Juist (HR-)management is van oudsher zelden in staat talent te herkennen of te ontwikkelen. Het gaat bij management immers traditioneel gezien om standaardisatie, planning en controle. Maar talent wijkt per definitie af van het gemiddelde en bedreigt juist de status quo. Talent kan niet gemanaged of gereproduceerd worden. En zo geven kleurenblinden dagelijks kleuradvies, was de conclusie van Brand Eins.

AANPASSEN AAN HOKJES
Dat herkent Marjon Oosterhout uit haar praktijk. Zij is executive coach bij businessschool IMD en begeleidt topteams van internationale beursgenoteerde bedrijven. ‘Bedrijven hebben de neiging toptalenten binnen te halen omdat ze uniek zijn, omdat ze ergens in uitblinken, en vervolgens doen bedrijven er van alles aan om de mensen passend te maken voor de eigen organisatie. Er is een blauwdruk of ze vragen bepaalde competenties die weinig ruimte laten voor de unieke talenten. We proberen steeds de mensen aan te passen aan onze hokjes, in plaats van de hokjes aan te passen aan de mens.’
SCOREN EN METEN
De meeste organisaties maken volgens haar éérst een functiebeschrijving en zoeken daar dan een persoon bij. Zeer getalenteerde medewerkers vallen daarbij vaak buiten de boot, omdat ze niet over de juiste combinaties of kwalificaties beschikken.

Oosterhout begrijpt die gang van zaken overigens wel. ‘Het geeft houvast en je kunt medewerkers beter scoren en meten.’ Maar, zegt ze ook: ‘Je houdt zo geen rekening met de onderlinge verschillen en menselijke behoeften. Voor iedereen zijn andere dingen belangrijk.’

‘DE HELFT VAN HET POTENTIEEL WORDT GEBRUIKT’
Het gaat bij ‘talent’ wat haar betreft om twee groepen: enerzijds de zogeheten high potentials, een kleine groep medewerkers met unieke kwaliteiten, en anderzijds de talenten van iedere medewerker binnen de organisatie. Beide groepen gebruiken volgens haar hun talenten onvoldoende. ‘Mijn inschatting is dat slechts de helft van het aanwezige potentieel wordt gebruikt. Beschouw je medewerkers als een machine, dan is het dus geen bijzonder effectieve machine.’

SCHRIKBAREND
De onderzoeken over gebrek aan betrokkenheid verbazen haar dan ook niet. ‘Mensen die bijvoorbeeld vrijwilligerswerk doen hebben bijna nooit gebrek aan betrokkenheid. Omdat ze het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet. Vraag je mensen of ze zouden blijven werken als ze genoeg geld hadden, dan zeggen de meesten: ‘ja, maar liever niet in mijn huidige baan’. Het is dus het systeem van de meeste organisaties dat niet klopt.’

IEMAND DIE MEER IN IEMAND ANDERS ZIET
Organisaties weten niet goed in te spelen op de werkelijke behoeften en talenten van mensen, concludeert ze. ‘Als ik topbestuurders vraag waarvan zij het meest hebben geleerd is dat altijd dat iemand in hun geloofde of meer in hun zag dan zijzelf. Maar nu ze zelf aan de top zitten, doen ze dat onvoldoende bij hun ondergeschikten. Ze durven die risico’s minder te nemen, terwijl daar de grootste kans op ontwikkeling zit.’

VEILIG VOELEN
Om betrokken te zijn, moeten we ons eerst veilig voelen, is haar ervaring. En daarvoor moeten we elkaar leren kennen. Je moet op zoek naar wie je mensen echt zijn. En ze moeten zichzelf mogen en kunnen zijn op het werk. ‘Het is schrikbarend hoe weinig de mensen in topteams soms van elkaar weten, terwijl ze al jarenlang samenwerken’, zegt Oosterhout. ‘Maar als je elkaar niet kent, kun je ook elkaars kwaliteiten niet gebruiken.’

GEEN PRIORITEIT
Volgens McKinsey-onderzoek komt talentmanagement vaak onvoldoende van de grond omdat leidinggevenden er te weinig tijd aan besteden en zich er ook niet voldoende aan committeren. Dat beaamt headhunter Ralf Knegtmans. ‘Veel ceo’s zeggen dat mensen hun belangrijkste asset zijn. Maar vraag ik ze vervolgens hoeveel tijd ze besteden aan talent is het vaak niet meer dan 5 tot 10 procent. Bovendien zijn ze zelden persoonlijk betrokken bij de werving van de top-50 van hun bedrijf. En kennen ze vaak ook niet het tweede of derde echelon, terwijl juist daar de kroonprinsen en kroonprinsessen vandaan komen.’

CRUCIALE ROL BIJ TALENTONTWIKKELING
En dat terwijl leidinggevenden een cruciale rol spelen bij talentontwikkeling, benadrukken Henk en Gert Westerveld van advies- en coachingsbureau Kompels in Kracht. ‘De betrokkenheid van medewerkers neemt meteen toe zodra de direct leidinggevende aandacht toont voor hun talenten.’ En als de betrokkenheid toeneemt, stijgt de productiviteit gemiddeld met 22 procent en zakt het ziekteverzuim, meldde Harvard Business Review al in 2013.

DE VERKEERDE KANT OP
Managers sturen hun aandacht echter te vaak de verkeerde kant op: ze klagen dat medewerkers niet doen wat ze moeten doen en denken er eerder over medewerkers te ontslaan dan hun werkelijke talent te zoeken. Zonde van ieders tijd en uiteindelijk: talent, aldus Henk en Gert Westerveld. ‘Je kunt beter kijken wat medewerkers wél in huis hebben en wat ze kunnen bijdragen vanuit hun unieke talenten.’

RONDUIT BEDREIGEND
Talent herkennen, waarderen en ontwikkelen is een van de belangrijkste taken van een manager, vinden zij. Helaas vinden veel managers dat niet interessant of soms ronduit bedreigend. Volgens de broers betekent talent ook niet per definitie: de top van de organisatie bereiken. Het gaat erom dat je hetgeen je van nature in huis hebt kunt inzetten om succesvol te zijn.

34 TALENT-THEMA’S
De twee zijn door Gallup gecertificeerd om te werken met Strengths Based Development. Deze wetenschappelijk gefundeerde aanpak maakt gebruik van de Strengthsfinder, een instrument dat mede is ontwikkeld door de Amerikaanse consultant Marcus Buckingham (zelf ook oud-onderzoeker van Gallup) en 34 talent-thema’s als ‘strategisch’, ‘ideeënvorming’ of ‘actiegerichtheid’ in kaart brengt. De methode geeft niet alleen meer inzicht in en begrip voor de verschillende manieren van denken en samenwerken, het helpt ook bij teamsamenstelling en taakverdeling. Teams en bedrijven die met de methode werken, rapporteren gemiddeld 12,5 procent productiviteitsgroei.

TWEE ONJUISTE VERONDERSTELLINGEN
Buckingham noemt in zijn boek Ontdek je sterke punten twee bekende, maar fundamenteel onjuiste veronderstellingen:

dat iedereen alles kan leren en
dat zwakke eigenschappen de meeste ruimte bieden voor groei.
De broers Westerveld beamen dat. ‘Talent is aangeboren en kan niet worden aangeleerd’, zeggen ze. ‘Je kunt niet leren actiegericht te worden, als je van nature eerder beschouwend bent aangelegd. Het heeft weinig zin iets proberen te zijn wat je niet bent. Dat kost juist bakken energie.’

JE ACCU OPLADEN
Iemands talent bestaat volgens Ralf Knegtmans, headhunter van De Vroedt & Thierry, uit drie fundamentele onderdelen: competenties, persoonskenmerken en drijfveren. Volgens onderzoek van onder meer Harvard zijn competenties na onze adolescentie nog goed te veranderen, persoonskenmerken nog enigszins en drijfveren niet meer. Drijfveren werken als een accu: als we iets doen dat in lijn is met onze drijfveren, laadt onze accu op en gaat het moeiteloos. Iets wat haaks staat op onze drijfveren kost juist veel energie. Daardoor is werken aan onze zwakke punten meestal een tamelijk wezenloze exercitie. De zwakke punten staan haaks op onze drijfveren, aldus Knegtmans.

DEVELOPMENT NEEDS
Marjon Oosterhout ziet ook dat organisaties in bijna alle ontwikkeltrajecten te veel nadruk leggen op de zwaktes van medewerkers, de zogeheten development needs. ‘Maar wie krijgt er nou energie van steeds maar gewezen worden op hetgeen je niet kunt?’
Het geeft meer energie en inspiratie om je talenten verder te mogen ontwikkelen en steeds beter te worden in wat je toch al goed kunt. Het is alleen jammer dat we niet gewend zijn te kijken waar we in uitblinken, benadrukken Henk en Gert Westerveld. ‘Als we klanten vragen 3 dingen te noemen waar ze goed in zijn, komen ze vaak niet verder dan: ‘ik ben goed in Excel’. Maar dat is geen talent, dat is een vaardigheid. Competenties zijn geen talenten. Je moet dan doorvragen welk talent zij hiervoor inzetten.’

GEEN BEWUSTE STRIJD
Er is geen bewúste strijd tegen talent gaande, vinden de broers. Het heeft eerder te maken met een gebrek aan bewustzijn wat er nodig is het volle potentieel van je organisatie te ontsluiten. Volgens hen vinden sommige medewerkers het ook prettiger om negatieve aandacht te ontvangen dan helemáál geen aandacht. En zo blijven we met elkaar hameren op wat niet goed gaat. ‘Ontzettend zonde en weinig productief.’

EEN GROTE KANS VOOR DE MANAGER
Hier ligt een grote kans voor iedere manager, vinden ze. Wat kunt u doen om het aanwezige potentieel in uw organisatie niet langer tégen te werken, maar tot bloei te laten komen? Wie daar geen antwoord op heeft, moet wellicht op zoek naar een andere baan.

Bron: MT.nl