Berichten

Onbewust Bewust!

Waarom helpt nadenken vaak niet bij het nemen van beslissingen? En had Einstein een beter functionerend bewustzijn dan wij, of was het juist zijn onbewuste dat hem tot een genie maakte? We denken dat ons bewustzijn ons verstandig en rationeel maakt en ons onbewustzijn zien we als ondergeschikt. Echter, juist het onbewuste is alle bepalend. Ons onbewuste stuurt ons gedrag (met een enorme verwerkingscapaciteit, ongeveer 200.000 groter als die van het bewustzijn), ons denken en onze gevoelens (Dijksterhuis).

Je onbewuste is als een soort harde schijf waar al je herinneringen met emoties worden opgeslagen. Je onderbewustzijn koppelt vervolgens overtuigingen aan je herinneringen. Het geheel van je overtuigingen en herinneringen bepalen vervolgens grotendeels jouw gedrag. Door herinneringen te ontdoen van hun emotionele lading en meningen en oordelen over een situatie te herzien, kun je je onbewuste indien nodig zelfs herprogrammeren.

Een belangrijk misverstand is dat we denken dat ons bewustzijn de baas is in ons brein. Het neemt de belangrijke beslissingen. Ons bewustzijn vervult als het ware de rol van directeur of CEO van een bedrijf. Echter het is het precies omgekeerd, ons bewustzijn speelt slechts een rol bij ongeveer 1 % van ons gedrag (uit Het slimme onbewuste). Ons onbewuste is verantwoordelijkheid voor de overige 99%.

Het is belangrijk te weten dat mensen heel veel onbewuste kennis (en talent!) bezitten. Door alle herinneringen en ervaringen die je tot nu hebt meegemaakt, inclusief studie, het lezen van boeken, het maken van reizen en alle interactie met anderen. We noemen de kennis onbewust omdat het zeer moeilijk is om deze kennis te verbaliseren. We weten iets, maar we kunnen niet goed uitleggen waarom. Julian Jaynes: ‘Our minds work much faster than consciousness can keep up with’. Bij bijvoorbeeld ‘een nachtje erover slapen’, muziek luisteren, gaan hardlopen, of gewoon ‘even iets anders gaan doen’ spreken we juist deze onbewuste kennis aan.

In vergelijking met het bewustzijn heeft het onbewuste twee voordelen die erg behulpzaam kunnen zijn bij het nemen van beslissingen. Het heeft onbewuste kennis, en een veel grotere verwerkingscapaciteit. Bij een beslissing waarbij je weinig informatie hoeft te gebruiken is bewust nadenken beter, echter als de hoeveelheid informatie toeneemt, bij complexe beslissingen, is het onbewuste veel geschikter.

Leiderschapsontwikkeling

In de professionele wereld werken we, denken we, veel met ons bewustzijn. We stellen doelen, monitoren KPI’s, beargumenteren beslissingen, onderhandelen logisch over mogelijkheden. Echter, als we in staat zijn om ook ons onbewustzijn en het collectieve onbewustzijn van de organisatie te erkennen en vervolgens aan te spreken, bijvoorbeeld bij Leiderschap, Strategische beslissingen en echte complexiteit, dan pas gaan we werkelijk van Good to Great!

Herkenbaar? Lees verder op onze site over Leiderschapsontwikkeling en Talent Development van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

The War for Talent!

Talent Management refers to the required human capital for any organisation and the planning to meet those needs. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform is a part of Talent Management. The field increased enormously in popularity after McKinsey’s research.

Talent Management as a strategy needs to be used in the Business and be implemented in daily processes throughout the company as a whole. It must include responsibilities for line managers to develop the skills of their immediate subordinates. The issue with many companies today is that their organisations put tremendous effort into attracting employees to their company, but spend little time into retaining and developing talent.

Finding good and talented people is already a challenge nowadays. Making sure that people stay working for you, has become an even bigger challenge. If someone has so much talent and they are good at what they do, they will go out and look for better opportunities.

Put you money where your mouth is

Only 5% of organisations say that they have a clear talent management strategy and operational programs in place today (Talent Management, State of the industry, 2016). An incredibly low percentage!

According to Einstein, we need an out of the box approach when we look at people and their aptitudes. ‘If you judge a fish by its ability to climb a tree, it will believe its whole life that it’s stupid‘ Leaders in organisations need to take the time to take a look at their staff from a different perspective. What is the combination of talents this employee possesses and how will we support its development in the future? What tools do we as an organisation already have or will we acquire to make this happen?

Subsequently, they will need to implement true people focussed management throughout the organisation. In all the daily processes, performance cycles, training and development programs and leadership programs the organisation has. People have enormous potential and even slightly tapping into it will prove rewarding.

Read more about the Influencers and Thought Leaders of Inspirational Leadership, Team Performance and Talent Development from Brainport.

Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank

Dat wendbaarheid steeds belangrijker voor organisaties wordt, zou je ook in de talentontwikkeling terug moeten zien, vonden ze bij Rabobank Amersfoort Eemland. De oplossing: een programma als co-creatie met andere organisaties.
Enkele jaren geleden fuseerden de Rabobanken rond Amersfoort tot één bankbedrijf. Het was voor de nieuwe organisatie aanleiding om zichzelf een aantal vragen te stellen: hoe gaan we de toekomst in? Op welke manier kunnen we toegevoegde waarde bieden? ‘Banken in Nederland hebben over het algemeen een goede organisatie staan’, zegt Erik Schouten, manager business support bij Rabobank Amersfoort Eemland. ‘Als je het verschil wilt maken, moet je het niet alleen daarmee, maar vooral met de kwaliteit van je mensen doen. Daarom is het van essentieel belang dat je die mensen continu bindt en boeit, en blijft ontwikkelen.’

Wendbaarheid
Flexibiliteit is daarbij een kernwoord, realiseerde Schouten zich. ‘De vraag moet niet alleen zijn welke eigenschappen het huidige talent nodig heeft, maar ook wat in de toekomst wordt gevraagd. De ervaring leert dat de omgeving waarin we ons werk doen, continu verandert.’ De medewerkers moeten in staat zijn om in die vernieuwing mee te gaan, zegt Schouten. ‘De afdeling waar ze werken bestaat over een paar jaar misschien niet meer. Dat betekent dat van de mensen in je organisatie veel wendbaarheid wordt gevraagd.’

De behoefte aan wendbaarheid bij Rabobank Amersfoort Eemland stond aan de basis van een talentontwikkelprogramma dat in veel opzichten van gangbare programma’s afweek. Samenwerking en diversiteit speelden er een hoofdrol in.

Wat is talent?
De eerste vraagt die werd gesteld, was wat talent precies inhoudt. Schouten: ‘In de klassieke definitie van talent wordt doorgaans gekeken naar verticale groei.’ De mensen die als talent worden gezien en in ontwikkelprogramma’s terechtkomen, zijn zij die jaar in jaar uit als ‘zeer goed’ worden beoordeeld. ‘Op zich is dat begrijpelijk’, zegt Schouten, ‘maar andere eigenschappen dan zakelijk resultaat worden steeds belangrijker.’ Niet alleen flexibiliteit is een van die eigenschappen, ook soft skills zoals de kunst om in teams met sterk uiteenlopende samenstelling te kunnen samenwerken zijn nodig. Schouten: ‘We hebben het voor onszelf de vier A’s genoemd: ability, ambition, attitude en agility.’

Samen met andere organisaties
In het talentprogramma dat Rabobank Amersfoort Eemland samen met de Baak ontwikkelde, kwamen veel uit de ontwikkelpraktijk bekende elementen zoals persoonlijk leiderschap, team- en feedbacktraining en managementsimulaties terug. Wat het programma bijzonder maakte was dat het samen met een aantal partners werd gedaan: niet alleen Rabo-talenten maar ook medewerkers van externe relaties werden getraind. Gezamenlijk werkten de talenten aan een zogeheten learning & innovation challenge, een real life-project dat zich in de Amersfoortse regio afspeelde.

Netwerken ontwikkelen
Schouten: ‘De kracht van een organisatie als de Rabobank zit in de grote verbondenheid met de regio. Rabobankmedewerkers maken onderdeel uit van regionale instellingen, doen bestuurswerk en zijn bij allerlei initiatieven betrokken.’ Die verbindende rol wilde hij in het programma laten terugkomen. Talentontwikkeling is bij de Rabobank gestoeld op het coöperatieve gedachtengoed en een streven naar brede inzetbaarheid. Talenten van Meander Medisch Centrum en de gemeentes Leusden en Amersfoort deden aan het programma mee. ‘Het geeft veel dynamiek als je met andere organisaties samenwerkt’, zegt Schouten. ‘De deelnemers leerden actief om nieuwe netwerken te ontwikkelen.’

Learning & innovation challenge
De learning & innovation challenge werd ingevuld doordat de deelnemers groepsgewijs een maatschappelijk project in de regio identificeerden, waarvoor ze samen naar een oplossing gingen zoeken. De groepen bestonden uit talenten afkomstig uit de verschillende organisaties. ‘Inhoudelijk gingen de projecten alle kanten op’, zegt Schouten. Er werd onder meer gewerkt aan voedselverspilling en aan eenzaamheid onder ouderen. De groepen werden intensief begeleid, met veel terugkoppeling op de manier waarop ze te werk gingen, hoeveel initiatieven ze namen, hoe ze hun resultaten presenteerden etc. ‘Alleen theoretische kennis blijft onvoldoende hangen’, zegt Schouten. ‘Je leert meer als je echt aan de slag gaat.’

Grote diversiteit
Een flexibele instelling houdt in de eerste plaats in dat je met een open geest in de wereld staat, aldus Schouten. Daarom was attitude een van de vier A’s. Bij het aanwerven van de deelnemers voor het programma werd gezocht naar op ontwikkeling gerichte kandidaten. Schouten: ‘Dus naar mensen die er voortdurend op gericht zijn hoe ze zich kunnen ontwikkelen en hun werk beter kunnen doen.’ Daarbij werden geen leeftijdsgrenzen gesteld. Vaak worden programma’s zoals deze op jonge over-achievers gericht, maar jong zijn was geen voorwaarde om mee te mogen doen. ‘Hoe wendbaar je bent is niet van leeftijd afhankelijk’, zegt Schouten. ‘Iemand van 50 jaar kan flexibeler zijn dan iemand van 30. We streefden naar zo veel mogelijk diversiteit onder de deelnemers, zodat ze allemaal konden leren van alternatieve inzichten. Dat houdt dus in dat je je niet beperkt tot bepaalde groepen wat betreft geslacht, leeftijd of culturele achtergrond.’

Lovende recensies
De nieuwe wegen die de Rabobank met het programma insloeg, hebben opmerkelijke inzichten opgeleverd, vindt Schouten. Naast het feit dat verschillende deelnemers al naar nieuwe functies zijn doorgestroomd, hoort hij van hun leidinggevenden dat veel deelnemers effectiever werken. ‘Dat zit vaak in simpele dingen’, zegt hij, ‘zoals sneller een nieuwe uitdaging oppakken en beter feedback geven.’ De recensies van de deelnemers van het programma waren lovend. Schouten: ‘Je hoort dat ze het fantastisch vonden om deze ervaring op te doen. Het maakte ook een bepaalde trots los om je eigen organisatie in een van de projecten te vertegenwoordigen.’

Nog meer samenwerken
Ook de samenwerking met andere organisaties is goed bevallen. ‘Misschien gaan we de volgende keer wel een stap verder’, zegt Schouten. ‘Bijvoorbeeld door de deelnemende organisaties de talenten stage bij elkaar te laten lopen. Of door talenten naar zakelijke relaties door te laten stromen en vice versa. Voor talenten wordt samenwerken als vaardigheid de komende jaren alleen maar belangrijker. Door het programma gezamenlijk te organiseren oefen je die vaardigheid op een unieke manier, en geef je de deelnemers bovendien een waardevolle inkijk in hoe het er in hun omgeving aan toe gaat.’

Bron: MT.nl

Van de schoolbanken naar de directeursstoel: hoe bedrijven zelf jonge managers opleiden

“Voor ons als technologiebedrijf is het heel belangrijk om regelmatig nieuw bloed te krijgen.” (Katleen Dewaele, woordvoerster Microsoft)
In meer en meer grote bedrijven worden de managersfuncties ingevuld door voormalige ‘management trainees’: schoolverlaters die binnen de onderneming een intern opleidingstraject volgen en klaargestoomd worden voor de job. Wij gingen kijken hoe AB InBev in Leuven en Microsoft in Brussel dit aanpakken.

“Bij AB InBev bestaat het GMT-programma (General Management Trainees) al zowat tien jaar”, zegt coördinator Alex Van Wonterghem, zelf een ex-GMT’er. “We plukken de kandidaten recht van de universiteitsbanken of business school en dompelen ze tien maanden onder in de wereld van het bierbrouwen. Dat begint in Saint-Louis in de Verenigde Staten waar ze ook CEO Carlos Brito ontmoeten en dan gaat het van departement naar departement, waar ze projecten, trainingen en leertrajecten volgen.”

Van de duizenden aanvragen die de brouwer elk jaar binnenkrijgt, worden er maar zo’n 120 uitverkoren, zegt Van Wonterghem. De plaatsjes zijn dus gegeerd én dun gezaaid. “De kandidaten moeten een vrij strenge selectieprocedure ondergaan in verschillende stappen. Dit zijn de toekomstige leiders van het bedrijf, we zoeken dus echt mensen die bereid zijn een snelle carrière op te bouwen. Waar we op letten? Drive, persoonlijkheid en passie, meer dan het diploma. Een Excel-sheet analyseren kan iedereen, de mensen die de extra mile willen gaan: die moeten we hebben.”

Meer dan kijken en zwijgen

Een van die mensen is Norah Benmeridja. Zij begon tweeëneenhalve maand geleden als GMT’er. “Ik ben bio-ingenieur en ik heb nog een bijkomende managementsopleiding in Barcelona gedaan”, vertelt ze. “Dit is een unieke kans om snel in een bedrijf door te groeien. Bij een brouwer kan ik mijn kennis als bio-ingenieur natuurlijk ook goed inzetten. Er komt heel veel innovatie bij kijken, milieutechnieken ook. Dat zijn zaken die mij interesseren. Het bedrijf voorziet ook heel veel middelen voor ons. Het is meer dan kijken en zwijgen. Je wordt echt gestimuleerd om eigen projecten op te zetten. Het zijn lange dagen en soms is het hard werken, maar het is echt geweldig leuk.”

Ook bij Microsoft bestaat er een min of meer gelijkaardig programma dat MACH gedoopt werd, wat staat voor Microsoft Academy of College Hires. Een van de MACH’ers in Brussel is handelsingenieur Michiel Coox. “Bij ons duurt het programma twee jaar”, legt hij uit. “Ik ben in september 2015 ingestapt, samen met vier anderen. Als MACH’er voer je bij Microsoft een volwaardige job uit en volg je daarnaast ook opleidingen en trainingen. Je krijgt dus echte verantwoordelijkheden en doelstellingen. Ik zit bijvoorbeeld in het salesteam van Office365 en richt me op de healthcare-markt en lokale overheden. Dat betekent dus heel veel vergaderen met klanten en die vergaderingen ook leiden.”

Nieuw bloed

Blijft natuurlijk de hamvraag: waarom doen bedrijven dit? Is de instroom van ‘gewone’ sollicitanten misschien niet groot genoeg? “Voor ons als technologiebedrijf is het heel belangrijk om regelmatig nieuw bloed in de organisatie te krijgen”, zegt Microsoft-woordvoerster Katleen Dewaele. “En dit is een van de manieren om dat te bewerkstelligen. Dit zijn onze toekomstige leiders, maar ook toekomstige consumenten. Ik ben zelf nog maar veertig, maar ik voel nu al een verschil met hoe zij naar technologie kijken en hoe mijn generatie dat doet. Hoe zij in het leven staan en hoe dat voor ons is. Dat zijn zaken waar we de vinger aan de pols moeten houden. We hebben hun frisse kijk nodig.”

Zulke traineeships vragen van het bedrijf best een financiële inspanning. Is het dan een ontgoocheling als iemand na het programma toch andere horizonten opzoekt? En – zoals in het geval van AB InBev – pakweg naar Heineken verkast? “Natuurlijk proberen we iedereen zo veel mogelijk aan boord te houden”, zegt Van Wonterghem. “Als iemand vertrekt, is dat pijnlijk, maar dan moeten we vooral in eigen boezem kijken. Het is onze job om de trainees zodanig te inspireren en uit te dagen dat ze blijven.”

Bron: Jobat.be

 

Nederlandse werknemers slecht voorbereid op toekomstige arbeidsmarkt

We staan aan het begin van een industriële revolutie waarop door zowel bedrijven, overheden en werknemers onvoldoende wordt ingespeeld. “Bijna tweederde van de Nederlandse werknemers geeft aan op dit moment niets tot heel weinig te leren tijdens hun werk,” aldus prof. dr. Nick van Dam.

Tijdens zijn oratie Learn of Lose, waarmee Van Dam het ambt van hoogleraar Corporate Learning and Development aan de Nyenrode Business Universiteit accepteerde, pleitte hij voor ‘een leven lang leren om ervoor te zorgen dat men van waarde blijft op de arbeidsmarkt.’

Investeren
De ontwikkeling van medewerkers is gericht op het functioneren van nu en niet op dat van de toekomst. “Als daar geen ommezwaai in komt,” waarschuwt Van Dam, “raakt dat op den duur alle werknemers. Bedrijven moeten meer investeren in arbeid om er zodoende voor te zorgen dat innovaties mogelijk blijven.”

Vierde industriële revolutie
Niet investeren in arbeid staat een succesvolle, digitale transformatie stevig in de weg volgens Van Dam. Het begin van een vierde industriële revolutie wordt vormgegeven door technologische innovaties met een wereldwijde impact. Robotisering, cloud computing, machine learning, internet of things en zelfrijdende auto’s zijn voorbeelden van vernieuwingen die vandaag de dag worden ontwikkeld. “En dat is niet alleen maar goed nieuws,” stelt Van Dam. “Onderzoeken van organisaties als World Economic Forum en McKinsey laten zien dat dit gepaard gaat met het verlies van werkplekken in uiteenlopende sectoren. Daarnaast wordt arbeid anders ingericht en zijn er voor bijzonder veel banen nieuwe competenties nodig. Ter illustratie: de EU stelt dat negentig procent van toekomstige arbeidsplaatsen digitale vaardigheden vereist. Een omslag in het denken is daarom onontkoombaar.”

Bron: Jobat.be

Zachte vaardigheden lastig te vinden bij Nederlands talent

LinkedIn maakt de ranglijst bekend van de meest gevraagde skills door Nederlandse werkgevers. Als het gaat om harde skills, dan zoeken werkgevers het meest naar technische vaardigheden. Gekeken naar soft skills, dan is de behoefte het grootst aan talent met ‘ownership’. Strategisch denken en oplossingsgerichtheid maken de top drie compleet.

Top tien hard skills
Voor het samenstellen van de lijst met de meest populaire hard skills, zijn van 1 januari tot 1 september de activiteiten van recruiters op LinkedIn geanalyseerd. De top tien ziet er zo uit:

Statistical Analysis and Data Mining
SEO/SEM Marketing
Java Development
Data Engineering and Data Warehousing
Recruiting
Software Modeling and Process Design
Mobile Development
Network and Information Security
Software QA and User Testing
Middleware and Integration Software
Zachte vaardigheden
Zachte vaardigheden zijn echter minstens zo belangrijk. Maar liefst 67 procent van de Nederlandse HR managers heeft moeite met het vinden van talent met de juiste soft skills. Driekwart (74 procent) van hen geeft aan dat het gebrek aan soft skills in een team de productiviteit van het bedrijf beperkt. Talent doet er dus goed aan om niet alleen te laten zien welke vakkennis ze in huis hebben, maar ook duidelijk hun sociale vaardigheden te communiceren. Deze soft skills zijn het meest gewild:

Ownership
Strategisch denken
Oplossingsgerichtheid
Doorzettingsvermogen
Communicatieve vaardigheden
Nieuwsgierigheid
Doelgerichtheid
Teamwork
Online profiel
“De enorme vraag naar technische competenties zal voorlopig niet afnemen,” geeft Anoek Eckhardt, Corporate Communications Manager van LinkedIn aan. “Toch worden ook soft skills zoals communicatieve vaardigheden en teamwork steeds belangrijker voor werkgevers. Deze zachte vaardigheden zijn met name in IT functies moeilijker te vinden.”

Floor Nobels, recruiter van Work Life Recruitment bevestigt het belang van zachte vaardigheden: “Talent doet er goed aan om ook zachte vaardigheden toe te voegen aan hun online profiel. Anderen kunnen u ervoor endorsen en als recruiter kan ik daar snel veel uit afleiden. Het onderscheidt u van de rest.”

Bron: Loopbaan-visie.nl

Why not now?

gp04

7 sollicitatietips voor jobhoppers

Het is geweldig als je in staat bent aan de lopende band nieuwe banen te vinden. Maar bij potentiële nieuwe werkgevers kan je gedrag ook vragen oproepen. Weet je wel wat je wil? Stap je altijd bij de eerste de beste tegenslag op? Ben je wel goed in het nemen van beslissingen? Wie zegt dat je deze keer wel zult blijven?

Daarom kan het geen kwaad het sollicitatiegesprek goed voor te bereiden. Welke vragen kun je verwachten? En hoe geef je er antwoord op?

Ken de gevarenzone
Wanneer loop je het risico als jobhopper gezien te worden? ‘Daarbij let ik vooral op de laatste twee tot drie banen’, zegt executive manager Gijs ter Kuile van Michael Page. ‘Ik kijk of iemand langere tijd, bij voorkeur langer dan minimaal één jaar, bij een werkgever gewerkt heeft. Wanneer dat niet zo is, onderzoek ik in het gesprek waarom dat niet het geval was.’

Vertel de waarheid
Is jobhoppen altijd erg? ‘Jobhoppen hoeft geen probleem te zijn’, zegt talent scout Desirée Markus bij FrieslandCampina. Je bent tenslotte al uitgenodigd voor een gesprek. Dat betekent dat je snelle baanwisselingen niet onmiddellijk een breekpunt zijn, maar dat de organisatie wel graag een helder verhaal wil horen over de achtergronden. Soms zijn er gewoon goede redenen voor jobhoppen. Vertel die dus.’

Wat moet je vooral niet doen? Markus: ‘Vertel geen onwaarheden en zorg dat je verhaal niet nog meer vragen oproept. Wees concreet. Anders loop je het risico dat het halve gesprek draait om het ophelderen van de redenen achter je overstappen. Hou er bovendien rekening dat je verhaal gecontroleerd kan worden door het bellen van referenten.’

Talent acquisition manager Madelon van den Hoven bij Deloitte: ‘Denk in ieder geval van tevoren goed na over de vraag waarom je zo vaak zo snel gewisseld bent van baan. Je kunt natuurlijk antwoorden dat de klik niet optimaal was, maar het is goed om daarin wat specifieker te zijn en in je antwoord ook iets te vertellen over je persoonseigenschappen, leermomenten en drijfveren.’

Verklaar je gedrag
Welke vragen stellen recruiters aan mensen die vaak van werkgever wisselen? Markus: ‘Ben je zelf op zoek gegaan of werd je benaderd? Waarom ging je op het aanbod in? Wat miste je? Werd je te weinig uitgedaagd? Met dit soort vragen wil ik ook achterhalen hoe snel iemand beslissingen neemt, op basis van welke criteria en of de persoon daarbij zorgvuldige overwegingen maakt. Dat kan namelijk veel zeggen over iemands huidige motivatie. En dat kan weer een voorspeller zijn voor de kans op succes in de nieuwe functie.’

Ter Kuile: ‘Reorganisaties kunnen een reden zijn, maar het komt ook voor dat werkgevers functies mooier voorspiegelen dan ze in de praktijk blijken te zijn. Of mogelijk was je nog op zoek naar wat je exact wilde en heb je daarom aan verschillende functies en werkgevers geroken. Het is belangrijk om positief te spreken over de kansen die je daar hebt gekregen. Ook moet je duidelijk maken dat je dankzij de lessen die je in het verleden hebt geleerd, nu wel zeker weet wat je wel wilt.’

Geef niet anderen de schuld
Waarop letten recruiters bij het antwoord? Welke vervolgvragen kun je verwachten? Ter Kuile: ‘Als een kandidaat aangeeft dat de werkomgeving tegenviel, onderzoek ik of iemand een realistisch beeld heeft van het werkzame leven. Ook let ik op of iemand de schuld vooral geeft aan externe factoren, in plaats van zelf iets te doen om de situatie werkbaarder te maken. Sommige kandidaten zeggen keer op keer dat ze een bepaalde baan “niet leuk genoeg vonden” of “binnen die omgeving niet succesvol konden zijn”.’

Van den Hoven: ‘Zeg niet voortdurend dat het aan de organisatie of omgeving lag. Je hebt daar immers zelf onderdeel van uit gemaakt. Wees eerlijk over je eigen rol. Zo kun je laten zien dat je beschikt over zelfreflectie en een realistisch beeld hebt van je eigen functioneren.’

Vertel wat je nodig hebt
Hoe kun je de angst wegnemen dat je deze keer ook snel zult vertrekken? Van den Hoven: ‘Geef duidelijk aan wat jij nodig hebt in een baan, omgeving en werkgever om ervoor te zorgen dat je loyaal bent en dus langere tijd in een rol kan blijven zitten bij een organisatie.’ Markus: ‘Laat merken dat je zorgvuldig bent in het maken van keuzes. Dat doe je onder meer door veel vragen te stellen over de functie en het bedrijf en kritisch in te gaan op de antwoorden die je krijgt.’

Benadruk dat je flexibel en ervaren bent
Hoe kun je jouw imago van jobhopper als iets positiefs presenteren? Van den Hoven: ‘Als je snel vertrokken bent, omdat je niet meer werd uitgedaagd, dan betekent dat misschien dat je goed bent in verandering en graag verantwoordelijkheid draagt.’

Ter Kuile: ‘Als jobhopper heb je natuurlijk wel veel kijkjes in de keuken bij verschillende werkgevers gehad. Daardoor heb je wellicht meer inzicht gekregen in de manier waarop processen binnen allerlei bedrijven werken. Dat betekent meestal dat je je vervolgens sneller kunt aanpassen aan verschillende omgevingen.’

Markus: ‘Beschrijf op je cv duidelijk welke projecten je hebt gedaan en welke taken je daarbinnen had. Je hebt tenslotte verschillende functies bekleed en ook verschillende bedrijven en systemen gezien. Dat moet zijn weerslag hebben op je kennis en ervaring.’

Onderzoek wat je echt belangrijk vindt
Welke vragen moet je jezelf stellen? Ter Kuile: ‘Helaas is geen enkele functie perfect. De vraag is daarom vooral om goed te weten hoe de balans voor jou moet liggen. Wat vind je het belangrijkst? Denk terug aan de laatste drie banen die je had. Wat waren de drie leukste en de drie minste leuke aspecten daarvan? Je kunt je referentiekader daarnaast verbreden door vrienden of collega’s te vragen waar zij zoal tegenaan lopen. Het kan interessant zijn om te onderzoeken in hoeverre hun ervaringen overeenkomen met die van jezelf.’

Van den Hoven: ‘Ga je in deze nieuwe baan wel de uitdaging vinden die je zoekt? Wil je echt voor langere tijd verbinden aan één werkgever? Als het antwoord “nee” is, dan past het misschien beter bij je om als zzp’er op zoek te gaan naar tijdelijke opdrachten. Zo krijg je meer controle over de inhoud van je werk en heb je bovendien veel afwisseling.’

Bron: Loopbaan-visie.nl