Brainstormen, Tools

Het wordt ons veel gevraagd: ‘Hoe krijg ik mijn medewerkers zover dat ze open, creatief en buiten de gebaande kaders gaan denken?’ en ‘Hoe breng ik tijdens een vergadering mijn collega’s op gang bij het bedenken van acties en oplossingen?’ Hele goede vragen en helemaal niet zo gemakkelijk te realiseren inderdaad. Toch zijn er allerlei werkvormen waar we binnen Coaching en Teamcoaching gebruik van kunnen maken.

Hoe komt het dat we af en toe alleen maar oplossingen kunnen beneden die we al eerder gezien of gehoord hebben? Wat is de reden dat we soms maar niet op een echt vernieuwend idee kunnen komen? De Bono (1995) legt hierover uit dat we van nature denken in patronen, omdat de hersenen alleen waarnemen wat zij verwachten. We filteren automatisch alle informatie die op ons afkomt, en halen daar alleen de signalen of ideeën uit die we reeds hebben. Het doorbreken van dit automatische denken wordt ook wel lateraal denken genoemd. Door het bestaande denk proces te onderbreken, belanden we in gedachten op een zijspoor waardoor we terug kunnen komen naar het oorspronkelijke probleem of het eerste idee, en we meer open staan voor nieuwe signalen en oplossingen. Voor het proces van lateraal denken is het associatieve vermogen van onze rechterhersenhelft van grote waarde.

Probeer eens de werkvorm de Omgekeerde Opdracht. De vraagstelling waarover wordt gebrainstormd wordt 180 graden omgedraaid. De opdracht is aan de groep om ideeën te bedenken voor het vergroten of verergeren van het probleem. Aan het einde van de brainstorm wordt bekeken of de oplossingen om een probleem te verergeren ook omgekeerd gelden om het probleem op te lossen.

Aanpak:

  • Probleem en opdracht herformuleren
  • Ideeën noteren
  • Ideeën inventariseren
  • Ideeën in oplossingen vertalen

We horen graag van je als we je verder kunnen helpen met het verbeteren van je team resultaten.

10 Tips voor Time-Management

Een uur sneller thuis zijn van je werk? Voor een groot deel van onze werkdruk zijn we zelf verantwoordelijk. Met deze tips werk je efficiënter en spaar je dagelijks al snel een uur uit.

1. Begin vroeg

Vooral aardig voor ochtendmensen. Maar ochtendhumeur of niet, de werkdag eerder beginnen heeft een aantal grote voordelen. Om te beginnen heb je minder last van files. En wie eerder begint dan zijn collega’s kan ook sneller weer naar huis, da’s een psychologisch voordeeltje. Maar het prettigst – naast een kortere reistijd – is dat je in alle vroegte vaak veel geconcentreerder kunt werken omdat je niet gestoord wordt door continu rinkelende telefoons en kakelende collega’s die je aandacht opeisen.

2. Profiteer van je energieke uurtjes

Vroeg beginnen heeft dus zo zijn voordelen, maar het is nu eenmaal ook zo dat niet iedereen ’s morgens het best werkt. Ben je een avond-, ochtend- of middagmens, houd hier dan rekening mee als je je werk plant. In het algemeen zijn de beste momenten om je te concentreren van 10 tot 12 uur of van 16 tot 18 uur. Zorg dat je dan de moeilijkste werkjes doet en je wint tijd.

3. Plan je pauzes

Je kunt tijd winnen door eerst tijd te verliezen. Klinkt vreemd? Om efficiënter te werken en even je hoofd leeg te maken, kunnen 10 minuten pauze wonderen doen. Zeker tussen twee zware opdrachten door. Werken in blokken van 90 minuten kan daarvoor een handig hulpmiddel zijn. Een wandelingetje door de gangen of even naar de printer lopen, kan soms al genoeg zijn als onderbreking.

4. Switch niet van dossier naar dossier

Elke keer als je van onderwerp verandert, verlies je tijd en energie. Hoe goed je je dossiers ook kent. Elke dag een uur op een dossier werken, is geen goed idee. Het is beter om je zo lang mogelijk op één dossier te concentreren en zo goed mogelijk op te schieten. Plan je dag met een to do-lijst, met eventueel de uren erbij. Zo blijf je gefocust op de belangrijkste taken, en je zal zien dat je al snel een uur per dag uitspaart.

5. Leer nee zeggen

Heb je een strikte planning voor je werkdag maar komt een collega je hulp vragen? Natuurlijk zeg je ja, want je helpt toch een collega in nood? Maar als je twee of drie keer toestemt, gaat er veel kostbare tijd verloren. Af en toe nee zeggen kan geen kwaad, zeker niet tegen wie je dagelijks komt storen. Het kan helpen als je de contacten met die collega’s formaliseert. Zeg hen diplomatiek dat je liever per mail gecontacteerd wordt, zo kan je antwoorden wanneer het jou uitkomt. Of stel voor om samen even kort koffie te gaan drinken.

6. Plan vaste mailmomenten

Hoe verleidelijk het ook is om regelmatig je mail te checken, het vreet tijd. Pak een paar vaste momenten op de dag om je mail te lezen. Het meest effectief is maximaal twee keer per dag. Voor sommige functies is het noodzakelijk om scherper op de mail te zitten. Zorg dan dat je de snel te beantwoorden mailtjes ook snel verwerkt. Reserveer voor de zaken die meer tijd vergen een vast moment op de dag. En de niet-dringende mailtjes kunnen natuurlijk naar een mapje worden verplaatst dat je op rustige momenten verwerkt. Mail overigens wel altijd even een ontvangstbevestiging als het langer duurt voor je antwoordt.

7. Zorg voor alleen positieve stress

Je werkt niet voor niks lange dagen. De werkdruk is hoog, maar als het elastiek constant gespannen staat, verliest het aan veerkracht. Met een beetje positieve stress is niks mis. Sterker nog, het houdt je wakker, alert en prestatiegericht. Je mag jezelf dus best op scherp zetten. Maar als je op een punt komt dat dit omslaat in gespannenheid of zelfs faalangst, is het tijd om op de rem te trappen. Niet zelden is dit een voorbode van een burn-out.

8. Ruim je bureau op

Iedereen die een bureau vol stapels papier heeft – waar het zoeken is naar een plekje om de koffie veilig neer te zetten – weet natuurlijk feilloos welk document waar ligt. Toch werkt het efficiënter om je bureau een beetje opgeruimd te houden. Gooi papieren die weg kunnen meteen weg. Verwijder ook onnodige mappen op je computer, gebruik gewoon het internet om informatie op te zoeken. Een schoon bureau maakt  fris in je hoofd en dat werkt prettiger. Het scheelt bovendien een hoop tijd als je niet al die papieren voor een tweede of derde keer hoeft te bekijken wanneer je eens in de zoveel tijd besluit de stapels te kortwieken. Om de wildgroei van papieren in de toekomst te voorkomen, is het handig om zaken snel af te handelen. Het scheelt ook gewoon veel tijd als je niet meerdere keren op dezelfde kwesties hoeft terug te komen.

9. Luister naar Bach

Wist je dat het luisteren naar klassieke muziek en in het bijzonder barokmuziek zoals van Bach, wonderen doet voor je productiviteit. Barok heeft namelijk een ritme van 60 tot 64 tellen per minuut, hetzelfde ritme als onze hartslag. Door naar deze muziek te luisteren gaan ook de hersenen op dit ritme werken, waardoor ze in een staat komen die mensen helpt om twee tot drie keer zo snel informatie op te nemen. Geen liefhebber van Bach? Barokke deuntjes van componisten als Händel of Monteverdi leveren hetzelfde resultaat op.

10. Benut de boost van sport

Dat sporten gezond is wist je natuurlijk al, maar het geeft ook een boost aan je werk. Bijna 80 procent van de medewerkers is productiever op het werk door aan sport te doen, zo blijkt uit onderzoek. Meer dan de helft voelt zich fitter en een vijfde komt er minder gespannen en energieker door naar kantoor. En dat levert een frissere, productievere werkdag en dus tijdwinst op. Niet gesport en wel een pittige dag voor de boeg? Gedurende de werkdag kun je ook werken aan een betere conditie. Neem bijvoorbeeld de trap in plaats van de lift, pak de fiets naar je werk of maak een wandeling tijdens de lunch.

Bron: www.MT.nl

Grenzen stellen!

Vier praktische tips voor bazen

Het valt mij op dat managers regelmatig worstelen met de vraag: hoe ga ik netjes om met lastig gedrag en weerstand van mijn medewerkers? Wat kan ik doen om dat gedrag bij de ander om te buigen? Naar mijn idee slaat men hierbij vaak een heel essentiële vraag over: wat vind ík eigenlijk van dat gedrag? Wil ik dat mensen zo met mij omgaan? Waar ligt eigenlijk mijn grens? In deze column beschrijf ik een praktijkvoorbeeld waarin een manager met bovenstaande vragen worstelt. Aan de hand van het voorbeeld wil ik de antwoorden op de vragen scherp krijgen.

Abel is sinds een jaar kantoormanager bij een grote bank. Hij is nog hard bezig om voor zichzelf scherp te krijgen waar hij voor staat als manager. Eén ding weet hij wel: hij vindt het belangrijk om onderdeel van het team te zijn en als gelijke geaccepteerd te worden. In managementtrainingen heeft hij vooral geleerd om goed door te vragen, zeker als mensen weerstand tonen. Hij geeft zijn medewerkers ruimte om mee te denken. Toch is Abel niet 100% tevreden over hoe het gaat. Een aantal medewerkers komt regelmatig te laat en er wordt vaak onzorgvuldig met bankprocedures omgesprongen. Laatst was de kluis niet naar behoren afgesloten. Abel besloot zijn medewerkers bij elkaar te roepen. Hij hield een naar gevoel aan de bespreking over. Het leek wel of niemand het echt serieus nam. Er werd doorheen gepraat, er werden grapjes gemaakt en iemand liep midden in de bespreking weg om koffie te halen.

Tijdens een managementtraining bracht Abel deze casus in en we hebben de situatie nagespeeld. Abel’s doel was om ervoor te zorgen dat hij zijn verhaal zó bracht dat men het verhaal serieuzer zou nemen.

Tijdens het observeren van de nagespeelde situatie vielen een aantal dingen op:
– Abel gebruikt veel aarzeltaal: “Jongens, zouden jullie misschien eerst even hier willen komen? Ik ben gisteravond op wat probleempjes gestuit en die wil ik eventjes met jullie bespreken? Effect: ze kregen niet de indruk dat het echt belangrijk was én zochten automatisch grenzen op. Op mijn vraag of dat prettig voelde voor de medewerkers was het antwoord eenduidig: Nee, we voelen ons er ongemakkelijk en onzeker bij.
– Abel was enkel bezig met de vraag: wat kan ik doen om de ander mee te krijgen? Hij vergat zich af te vragen: tot waar blijf ik in de ander investeren en waar ligt mijn grens?
– Tot slot hebben we Abel’s doel opnieuw geformuleerd. Het team neemt niet alleen Abel’s verhaal niet serieus. Het team lijkt Abel niet volledig serieus te nemen. Dit was voor Abel confronterend en een eye-opener. Het doel werd nu: ik wil ervoor zorgen dat mijn team mij serieuzer neemt.

In dit team voeren de medewerkers de regie. Zij bepalen in hoeverre regels én de manager serieus genomen moeten worden.Marcus Buckingham heeft onderzoek verricht naar de succesfactoren van managers, ofwel wat zorgt ervoor dat managers succesvolle teams neerzetten? De eerste voorwaarde voor succes én medewerkerstevredenheid is dat de manager glashelder maakt wat hij verwacht van zijn medewerkers.

Voorkom dat grenzen stellen nodig is
Hoe kan Abel zijn doel, serieuzer genomen worden, bereiken? Allereerst door ervoor te zorgen dat men minder de grenzen opzoekt.

Praktische tips:
1. Zorg voor een visie op jouw rol als manager: wie ben je, waar sta je voor en hoe zie je dat graag vertaald in je eigen gedrag en dat van je medewerkers? Als het goed is heeft de organisatie een visie op hoe ze de managersrol ziet. Als deze ontbreekt of onduidelijk is, zul je op onderzoek uit moeten;
2. Stellen in plaats van vragen: als je iets echt nodig vindt, wees dan stellig en geef geen ruimte (zouden jullie willen…?). Gebruik ‘ik wil-taal’ Bijvoorbeeld: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken”;
3. Vermijd aarzeltaal: om de ‘ik wil-taal’ kracht bij te zetten is het belangrijk om woorden als ‘wellicht’, ‘eventjes’, ‘misschien’, ‘een beetje’, e.d. te vermijden;
4. Wees hard op de inhoud, zacht op de relatie: een veel voorkomende valkuil is dat we de inhoud gaan verpakken met het doel om de relatie prettig te houden. Het is belangrijk aan beide aandacht besteden, maar nooit in 1 zin, want dan doe je zowel de inhoud als de relatie schade aan! Hoe wel: “Ik wil 10 minuten van jullie tijd, want ik heb iets belangrijks te bespreken. Laten we hier gaan zitten (hard op de inhoud). Ik realiseer me dat ik hiermee onverwacht tijd van jullie vraag. Ik zal het kort houden.”

Bron: Managementsite.nl

Ongeschreven regels in een team

Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.

Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een warm bad. De trainers en adviseurs hadden veel oog en aandacht voor elkaar. Bovendien was ze onder de indruk van de professionaliteit van de trainers. Er werden goede trainingen neergezet en trainers stelden duidelijk hoge eisen aan hun kennis en kunde.

In de eerste gesprekken met de directeur probeert Linda helder te krijgen wat er van haar wordt verwacht. Ze wil de financiële situatie van de organisatie kennen: hoe staan we ervoor als organisatie en hoe doet mijn team het? De directeur maakt duidelijk dat de organisatie “prima” draait. De medewerkers hebben targets, maar de directeur zegt er gelijk bij dat die misschien te ambitieus zijn. De cijfers waar Linda om vraagt worden ‘zo snel mogelijk’ geleverd. Langzamerhand bekruipt haar een vreemd gevoel.

Na drie keer vragen zijn de cijfers er nog niet. Wat is hier aan de hand? Denkt Linda. Willen ze geen geld verdienen? En wat wordt er nu eigenlijk van mij verwacht? Ik doe het al snel goed geloof ik. Nou ja, dat chaotische heeft ook wel wat. Het zal wel goedkomen. Linda besluit haar gevoel even te laten voor wat het is.

Ongeschreven regels herkennen

Weet jij nog wat je eigen gevoel was toen je voor het eerst jouw organisatie binnenstapte? Kwam het gedrag wat je op de werkvloer zag overeen met wat je van deze organisatie verwachtte? Wat was er niet wat je wel verwachtte in deze organisatie?

Je eerste indruk bevat altijd vooroordelen. Die stop je vaak weg maar het is zonde om die helemaal te negeren, want jouw eerste indruk is vaak ook veelzeggend. Onze tip: registreer je eerste indruk en je onderbuik gevoel bewust. Schrijf hem ergens op. Gebruik hem niet perse direct. Bewaar hem voor later.

Even terug naar de casus van Linda. Als je de eerste ervaringen van Linda hoort en tussen de regels door luistert naar de uitspraken van de directeur, vallen er een aantal dingen op:

  • Er wordt alleen kwalitatief goed werk afgeleverd (dat verwacht je ook!)
  • Een goede sfeer is erg belangrijk (dat is fijn)
  • Over cijfers wordt liever niet gesproken (hmm, bijzonder zeker voor een directeur in een commerciële organisatie).

Deze afspraken staan nergens opgeschreven, maar iedereen houdt zich er min of meer aan. Dit zijn de ongeschreven regels. Hoe kom je achter de ongeschreven regels? We geven alvast een tip:

Door niet alleen te luisteren naar wat er wordt gezegd door de medewerkers, maar ook naar hoe het wordt gezegd. Daar kun je als het ware een ondertiteling bij geven. Als de directeur zegt dat hij de cijfers nu niet paraat heeft dan zegt hij tussen de regels door ook: dat had voor mij nu geen prioriteit. En misschien ook wel: ik vind dat niet zo belangrijk.

Lees met deze bril op eens verder, wat valt je op in deze organisatie en in het team van Linda.

Linda voert intussen kennismakingsgesprekken met alle medewerkers. Van alle medewerkers hoort ze hetzelfde geluid: dit is een top team. Dat zeggen zelfs de collega’s van andere teams. De teamleden vinden elkaar geweldig, ze houden elkaar scherp in hun vak en ze kunnen alles bij elkaar kwijt. Mooi, denkt Linda. Dan kunnen ze elkaar dus ook scherp gaan houden op de sales.

Nu heeft ze haar eerste vergadering met het team. Ze is goed voorbereid. De agenda is naar iedereen gestuurd. Een belangrijk punt van bespreking is de salesresultaten van het team. Ze wil weten of de teamleden scherp hebben hoeveel omzet ze hebben binnengehaald en wat ze nog te doen staat. Ze is vooral benieuwd naar de plannen.
Aan het begin van de vergadering deelt ze de agenda en checkt ze of er nog meer punten zijn die aandacht vragen. Marinka vult aan: “omdat we elkaar maar eens per maand zien en zoveel de deur uit zijn, beginnen we altijd met een rondje waarbij iedereen even vertelt hoe het met hem gaat. Dat is voor ons heel waardevol.”.
Tja, waarom niet? Als dat belangrijk is. Linda besluit te volgen. Wat er daarna gebeurt heeft ze nog niet eerder gezien. De een na de ander barst in huilen uit. Werkdruk, privé sores, stress om de samenwerking met een pittige opdrachtgever. Alles passeert de revue. Wanneer het rondje klaar is, zijn ze bijna 1,5 uur verder en is er nog weinig tijd over. Als Linda vraagt of er ruimte is voor uitloop in tijd, geeft zeker de helft aan dat dit niet gaat. Ze hebben straks belangrijke andere afspraken.

Linda besluit het overgebleven kwartier effectief te benutten. Ze heeft wat Excel bestanden gevonden waarin staat in welke mate mensen voldoende declarabel werk hebben gedaan. Het is duidelijk dat het percentage te laag ligt. Ze besluit de teamleden zelf te vragen naar hun concrete omzet en hoeveel ze in de pijplijn hebben.

Hun reactie is verrassend: ze kijken elkaar vragend aan. Vervolgens lijkt er irritatie op hun gezichten te lezen te zijn. Linda krijgt verschillende reacties:

  • “ik heb dat niet zomaar paraat. Dat moet ik echt eerst gaan uitrekenen”
  • “het lijkt me nou niet kies als we hier open en bloot onze salesprestaties moeten delen. Vooral voor onze junioren die toch pas net met acquireren beginnen”
  • “volgens mij hebben we nu gewoon even een dipje, maar het komt altijd weer goed, dus moeten we het hier echt zo precies over gaan hebben?”
  • “ik weet 1 ding: dat we allemaal ons stinkende best doen. Gisteravond zat ik nog offertes te schrijven”.

En voordat Linda nog iets zinnigs uit kon brengen, is het tijd en staan mensen op om naar hun afspraken te gaan.

Verslagen blijft Linda achter. Dit had ze niet verwacht. Niet na alle fijne gesprekken, alle geobserveerde professionaliteit en de verhalen over dit oh zo leuke team. Als dit zo’n leuk en goed team is, waarom kunnen we het dan niet over de salesresultaten hebben, denkt Linda? Wat klopt hier niet?

Linda kan nu kiezen. Ze kan de vergadering afronden en volgende keer verder gaan. Dan is het onderwerp sales niet besproken. Of ze kan in deze emotionele sfeer het onderwerp sales alsnog aansnijden. Beide scenario’s voelen niet goed. Ze wil ook niet toegeven door het hele onderwerp te laten zitten, terwijl het zo belangrijk is. Een derde optie is om haar gevoel te volgen en te benoemen wat haar opvalt elke keer als ze het over de sales resultaten wil hebben. Dat laatste gaat zeker vuurwerk geven. Linda besluit het nog even aan te zien en niet gelijk de confrontatie aan te gaan.

Aan de slag met de onderstroom

Door al je voelsprieten uit te zetten kom je snel te weten wat er leeft in de onderstroom. Soms kom je erachter door je neus te stoten. Je doet iets en wordt onmiddellijk door collega’s teruggefloten, ‘dat doen wij hier niet’ of ‘zo kun je dat echt niet inleveren’.

We noemden eerder al een tip om ongeschreven regels op te pikken. Hier volgen ze allemaal:

  • Welk gevoel roept het gedrag van het team bij je op? Zou jij de enige zijn die dat gevoel heeft of zijn er mogelijk ook andere collega’s die hetzelfde gevoel hebben maar het niet durven uit te spreken?
  • Waar wordt angstvallig niet over gesproken? Waar wordt (te veel) ruimte aan gegeven?
  • Waarmee krijg je het team op de kast?
  • Welke ongeschreven regels hoor en zie je over onderlinge relaties? En welke niet?
  • Welke regels hoor en zie je over afspraken en procedures? En welke niet?
  • Welke (impliciete) afspraken hoor en zie je over professionaliteit? En welke niet?
  • Observeer nauwkeurig. Gebruik de 1, 2, 3 regel. Wanneer je iets één keer ziet kun je nog denken: ‘dit is vast toeval. Ik kijk wat er verder gebeurt’. Wanneer je iets voor de tweede keer opmerkt wordt het opvallend. Wanneer je iets voor de derde keer terugziet kun je spreken van een patroon. Dat is het juiste moment om de ongeschreven regels die je ziet aan je team voor te leggen.
  • En natuurlijk: wat zijn de gevolgen van dit alles voor de resultaten?

Kijk nu nog eens naar bovenstaande casus. Heb je de onderstroom van dit team al te pakken?
Een paar tips:

  • Welk gedrag verwacht je van een directeur? En wat zie je hier?
  • Welke gedrag verwacht je in een vergadering? En wat krijg je te zien?
  • Welk gedrag verwacht je van hoogopgeleide professionals als er over tegenvallende resultaten wordt gesproken? En wat krijg je te zien?

We noemen een paar ongeschreven regels die in dit team lijken te leven (misschien heb je dezelfde):
Storingen (zoals emoties) hebben altijd en grenzeloos voorrang;

  • Wij doen het goed genoeg als we kwalitatief goed werk leveren;
  • Als het druk is ligt de prioriteit bij uitvoeren. Niet bij sales;
  • We praten niet openlijk over onze individuele resultaten;
  • Zolang we het leuk hebben met elkaar gaat het goed.

Wat kun je hiermee als manager?

Als je de ongeschreven regels in je team kunt identificeren, kun je ze ook veranderen. Tenminste, als je ze onwenselijk vindt en als ze de resultaten negatief beïnvloeden. Dit kan in drie stappen:

  1. Wees alert op de onderstroom
    Zet al je voelsprieten uit, vertrouw op je intuïtie en denk logisch na!
  2. Vraag jezelf af of het functioneel is
    In bovenstaande casus kun je zeggen dat de opvattingen over professionaliteit helpend zijn wat betreft de kwaliteit van het werk. Er heerst in de organisatie een opvatting dat het financieel wel goed gaat. Daar hoeft niet over gesproken te worden. Blijkbaar voelt het team daar weinig verantwoordelijk voor. Dat helpt niet echt om actief aan de slag te gaan met sales.
  3. Bespreek wat je waarneemt of juist niet waarneemt met je team
    Zo zou het wijs zijn als Linda haar observaties met haar team deelt door te benoemen
    – hoeveel onduidelijkheid er is rond de cijfers en concrete resultaten
    – hoeveel ruimte er voor emoties wordt gemaakt
    – hoe weinig aandacht het team besteedt aan het bespreken van de resultaten.

Wanneer ze dit koppelt aan gedrag wat zij verwacht in een commerciële setting in combinatie met de urgentie tot meer omzet dan krijgt ze een ander gesprek.

Hoe het verder ging met Linda.
De volgende vergaderingen ging het niet heel anders. Het onderwerp sales kwam wel op de agenda, maar er waren nog steeds veel emoties. Linda besloot in individuele gesprekken te kijken waar alle emoties vandaan kwamen. In de individuele gesprekken besprak ze acquisitie en sales. Het waren goede gesprekken. De medewerkers formuleerde concrete acties om tot betere salesresultaten te komen en zeiden veel met haar tips te kunnen. Na vier maanden goede gesprekken was er echter geen enkele zichtbare verbetering te zien. Sterker nog, het werd slechter.

Het systeem is altijd sterker
Misschien is het goed om hier onze opvattingen over veranderingen in teams te delen. Wanneer je wilt dat een individu verandert is het heel zinvol om individuele gesprekken te voeren. Wanneer je wilt dat een team verandert dan is de individuele aanpak minder effectief. Door de individuele aanpak verandert het gedrag van een individu in het team nog niet. Je moet je bedenken dat een systeem altijd sterker is dan een individu. Dus als je aan de slag wilt met de onderstroom omdat die de prestaties van het team in de weg zit heeft een individuele aanpak niet zo veel zin. Je moet dan aan de slag met het systeem, het team als geheel. Anders is het heel hard werken met relatief weinig opbrengst.

Je hoeft geen grootse en meeslepende teamsessies te houden. Wanneer jij hebt gezien dat een ongeschreven regel belemmerend werkt op de prestaties kun je dit bijvoorbeeld aan jouw team voorleggen. In deze casus zou Linda in een werkoverleg kunnen zeggen: “Zodra ik de salescijfers met jullie wil bespreken in een vergadering gaan jullie allemaal op de kast, helpt dit jullie om beter te gaan verkopen?’. Hiermee maak je als manager een koppeling tussen de onderstroom en het gewenste teamresultaat.

Bron: Managementsite.nl

6 Tips voor effectief samenwerken

6 tips voor effectief samenwerken

Karakters en belangen kunnen botsen en dit kan irritaties opleveren.

Samenwerken met verschillende mensen is niet altijd even makkelijk.

Wat maakt een team effectief?
Als teveel mensen dezelfde rol hebben, is er een grote kans op concurrentie en dat kan conflicten opleveren. Een effectief team bestaat juist uit mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden. Deze verschillen zijn vaak nuttig zijn voor het functioneren van de groep.

De Belbin methode

De bekendste methode om te meten hoe effectief een team is, is de teamrolmanagement van Belbin. Deze gaat ervan uit dat verschillende persoonlijkheidskenmerken de effectiviteit van een team bepalen. Naast een inhoudelijke teamrol vervult elk teamlid ook een rol die van nature bij hem of haar past. Dit heeft te maken met zijn of haar karakter en wordt de natuurlijke teamrol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon heeft gekregen, zal een team slecht draaien. Belbin raadt organisaties daarom aan de portefeuilles in het team niet alleen te verdelen op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar ook de karakters mee te nemen.

Met de Belbin-test kunnen werknemers eenvoudig hun rol(len) bepalen Afhankelijk van het doel van het team, kan zo een optimaal functionerend gezelschap worden samengesteld. Vrijwel iedereen scoort hoog op twee rollen. Daarom is het niet nodig om alle negen rollen in het team op te nemen.

Volgens Belbin presteert een team slecht wanneer er essentiële teamrollen ontbreken, bijvoorbeeld de creatieve plant. Maar zitten er teveel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt. De
oorzaken voor wrijvingen en ruzies in een team zijn met de Belbin-test goed te achterhalen. Door als team de test te doen kan je meer begrip voor elkaar kweken en misschien besluiten om van rollen te wisselen. Het teamrol-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.

De negen gedrags/teamrollen van Belbin

De groepswerker: extravert, doener, de motor van het team, loyaal, kan goed luisteren, werkt efficiënt en flexibel.

De zorgdrager: introvert, nauwgezet, ziet alle details, maakt zich zorgen om wat mis kan gaan, rusteloos.

De vormer: Gedreven en ondernemend. Krijgt veel mensen in beweging, kan arrogant en irriterend overkomen.

De voorzitter: Kan goed luisteren, samenbinden en knopen doorhakken. Houdt teamleden aan genomen beslissingen.

De plant: innovator, bedenkt nieuwe strategieën of verrassende oplossingen. Soms onpraktisch en weinig communicatief.

De monitor: analytisch en intelligent. Evalueert ideeën van het team kritisch. Is soms te voorzichtig en beetje saai.

Bedrijfsman/coördinator: Niet praten maar doen, systematisch uitvoeren van afspraken, praktisch ingesteld, weinig flexibel

Brononderzoeker/netwerker: Extravert, zoekt buiten de groep naar nieuwe ideeën, legt makkelijk contacten, is overenthousiast soms gemakzuchtig

De specialist: De toegewijde vakman, heeft gespecialiseerde kennis. Weinig betrokkenheid naar rest van team toe.

Tips voor het werken in groepen

  1. Zorg dat iedereen goed weet wat het gemeenschappelijk belang van het team is.
  2. Respecteer en maak gebruik de individuele verschillen.
  3. Maak duidelijke afspraken
  4. Spreek elkaar aan op gemaakte afspraken
  5. Durf waardering én irritaties uit te spreken
  6. Bespreek het groepsproces. Wat ging goed en wat was minder? Waardoor kwam dat? Hoe kan dat anders?

Onze Coaches helpen je om jouw team beter te laten functioneren. Zoek nu contact!

Bron: Managementsite.nl

Pesten op het werk, wat zegt de wetgeving?

Mobbing, Intimidatie en Pesten op Het werk, Wat Zegt de Wetgeving?
Pesterijen op het werk zijn volgens de wet onterecht en terugkerend gedrag dat buiten of binnen de onderneming of instelling voorkomt.

Dit gedrag uit zich in feiten, woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of geschriften die de persoonlijkheid, waardigheid of fysieke of psychische integriteit van een werknemer bij de uitvoering van zijn job aantasten.

Door het gedrag breng je de job van je collega in gevaar of creëer je een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving.

In het geval van pesterijen moet het wel om terugkerend gedrag gaan. Voorbeelden zijn: het slachtoffer isoleren door hem te negeren, apart te houden van zijn collega’s, zijn werkinstrumenten geleidelijk af te nemen enzovoort.

Er zijn ook nog andere veel voorkomende pesterijen. Je collega’s kunnen je voortdurend onderbreken, roddelen, je kleineren, je uitlachen, je beledigen, je in diskrediet brengen, bedreigen, je onder druk zetten, jouw persoonlijke bezittingen wegnemen, je bestanden wissen, jouw taken afnemen, je nutteloze taken laten uitvoeren of taken laten uitvoeren die helemaal niet met de functie overeenstemmen, kritiek geven op je religieuze overtuiging of afkomst enzovoort.

Wat zegt de Wet hierover?
Artikel 7:658 lid 1 Burgerlijk Wetboek.
De werkgever heeft een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving, waaronder ook de verplichtingen vallen die de werkgever op grond van de Arbeidsomstandigheden-wet heeft. De werkgever moet maatregelen treffen en aanwijzingen verstrekken die rede-lijkerwijs nodig zijn om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. De werkgever is aansprakelijk voor alle schade die de werk-nemer lijdt, tenzij de werkgever aantoont dat hij zijn zorgverplichting is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer die schade heeft geleden.

Artikel 6:162 Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad).
Ook op grond van artikel 6:162 van het Burgerlijk Wetboek (onrechtmatige daad) is de werkgever aansprakelijk voor intimidatie, psychische terreur e.d. op het werk. Het kan hierbij gaan om een onrechtmatige daad van een ondergeschikte of een onrechtmatige daad van de werkgever zelf.

Artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek.
Wanneer de werkgever zelf de dader is van psychische terreur e.d. dan schendt hij de norm van artikel 6:106 lid 1 onder a en b van het Burgerlijk Wetboek. Er is dan sprake van: ‘opzet en oogmerk om iemand schadelijke materiële en immateriële gevolgen toe te brengen’. De werkgever weet wat hij doet en heeft controle over de situatie en zichzelf en gebruikt bepaalde vormen van interne agressie (intimidatie, psychische terreur, mobbing, wegpesten, kalt stellen e.d.) welbewust en doelgericht als managementinstrument om mensen ertoe te dwingen ‘vrijwillig’ ontslag te nemen. In zo’n situatie moet de geleden volledig worden vergoed.

Artikel 2 van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
Het in deze wet neergelegde verbod van onderscheid houdt mede een verbod op inti-midatie in. Onder intimidatie wordt verstaan: gedrag dat met leeftijd verband houdt en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en een be-dreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.

Artikel 284 Wetboek van Strafrecht.
Intimidatie, psychische geweld, pesten e.d. kunnen ook strafrechtelijk worden vervolgd op grond van artikel 284 van het Wetboek van Strafrecht. De dader kan worden veroor-deeld tot een gevangenisstraf van ten hoogste 9 maanden. Vervolging is alleen mogelijk als een klacht wordt ingediend. Het misdrijf is gepleegd wanneer iemand door licha-melijk of psychisch geweld, bedreiging met geweld of een feitelijkheid (bijvoorbeeld intimideren of pesten) wordt gedwongen om iets te doen, niet te doen of te dulden.

Andere artikelen Wetboek van Strafrecht.
Andere artikelen uit het Wetboek van Strafrecht die van belang kunnen zijn om de dader van agressie en geweld op het werk aan te pakken zijn:

  • artikel 141 (openlijke geweldpleging)1. Zij die openlijk in vereniging geweld plegen tegen personen of goederen, worden gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren en zes maanden of geldboete van de vierde categorie.
    2. De schuldige wordt gestraft:
    2.1 met gevangenistraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie, indien hij opzettelijk goederen vernielt of indien het door hem gepleegde geweld enig lichamelijk letsel tengevolge heeft;
    2.2 met gevangenisstraf van ten hoogste negen jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft;
    2.3 met gevangenisstraf van ten hoogste twaalf jaren of geldboete van de vijfde categorie, indien dat geweld de dood ten gevolge heeft.
    3. Artikel 81 blijft buiten toepassing;
  • artikel 261 (smaad)1. Hij die opzettelijk iemands eer of goede naam aanrandt, door telastlegging van een bepaald feit, met het kennelijke doel om daaraan ruchtbaarheid te geven, wordt, als schuldig aan smaad, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes maanden of geldboete van de derde categorie.
    2. Indien dit geschiedt door middel van geschriften of afbeeldingen, verspreid, openlijk tentoongesteld of aangeslagen, of door geschriften waarvan de inhoud openlijk ten gehore wordt gebracht, wordt de dader, als schuldig aan smaadschrift, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste een jaar of geldboete van de derde categorie.
    3. Noch smaad, noch smaadschrift bestaat voor zover de dader heeft gehandeld tot noodzakelijke verdediging, of te goeder trouw heeft kunnen aannemen dat het te last gelegde waar was en dat het algemeen belang de telastlegging eiste.;
  • artikel 266 (eenvoudige belediging)1. Elke opzettelijke belediging die niet het karakter van smaad of smaadschrift draagt, hetzij in het openbaar mondeling of bij geschrift of afbeelding, hetzij iemand, in zijn tegenwoordigheid mondeling of door feitelijkheden, hetzij door een toegezonden of aangeboden geschrift of afbeelding, aangedaan, wordt, als eenvoudige belediging, gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie maanden of geldboete van de tweede categorie.
    2. Niet als eenvoudige belediging strafbaar zijn gedragingen die ertoe strekken een oordeel te geven over de behartiging van openbare belangen, en die er niet op zijn gericht ook in ander opzicht of zwaarder te grieven dan uit die strekking voortvloeit.;
  • artikel 300 (mishandeling)1. Mishandeling wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste drie jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2. Indien het feit zwaar lichamelijk letsel ten gevolge heeft, wordt de schuldige gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste vier jaren of geldboete van de vierde categorie.
    3. Indien het feit de dood ten gevolge heeft, wordt hij gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes jaren of geldboete van de vierde categorie.
    4. Met mishandeling wordt gelijkgesteld opzettelijke benadeling van de gezondheid.
    5. Poging tot dit misdrijf is niet strafbaar.; en
  • artikel 350 (vernieling)1. Hij die opzettelijk en wederrechtelijk enig goed dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, vernielt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt, wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste twee jaren of geldboete van de vierde categorie.
    2.Gelijke straf wordt toegepast op hem die opzettelijk en wederrechtelijk een dier dat geheel of ten dele aan een ander toebehoort, doodt, beschadigt, onbruikbaar maakt of wegmaakt..

4.1 Artikel 3 e.v. van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).
De Arbowet introduceert de term ‘psychosociale arbeidsbelasting’ : De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De wetge-ver verstaat onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder andere: pesten, wegpes-ten, intimidatie, psychische terreur, mobbing, bossing, bullying en dergelijke.

De werkgever is op grond van de Arbowet verplicht een beleid te voeren dat erop gericht is werknemers te beschermen tegen pesten etcetera. In het Arbobesluit is dit verder uit-gewerkt. De Arbowet is min of meer een preventieve wet om vooraf een acceptabel niveau van veiligheid op het werk te garanderen en niet bedoeld om slachtoffers van een onveilige situatie (horizontale intimidatie, verticale intimidatie, psychische terreur e.d.) tegemoet te komen met een schadevergoeding.

Schadevergoedingsartikelen.
De drie belangrijkste schadevergoedingsregelingen zijn opgenomen in:

  • artikel 7:611 BW (goed werkgeverschap)De werkgever en de werknemer zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen.;
  • artikel 7:658 BW (schadevergoeding)1. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.
    2. De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
    3. Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.
    4.Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid.;
  • artikel 6:162 en 6:106 BW (onrechtmatige daad en opzet)Artikel 6:162
    1. Hij die jegens een ander een onrechtmatige daad pleegt, welke hem kan worden toegerekend, is verplicht de schade die de ander dientengevolge lijdt, te vergoeden.
    2. Als onrechtmatige daad worden aangemerkt een inbreuk op een recht en een doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht of met hetgeen volgens ongeschreven recht in het maatschappelijk verkeer betaamt, een en ander behoudens de aanwezigheid van een rechtvaardigingsgrond.
    3. Een onrechtmatige daad kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.
    Artikel 6:106
    1. Voor nadeel dat niet in vermogensschade bestaat, heeft de benadeelde recht op een naar billijkheid vast te stellen schadevergoeding:
    1a – indien de aansprakelijke persoon het oogmerk had zodanig nadeel toe te brengen;
    1b – indien de benadeelde lichamelijk letsel heeft opgelopen, in zijn eer of goede naam is geschaad of op andere wijze in zijn persoon is aangetast;
    1c – indien het nadeel gelegen is in aantasting van de nagedachtenis van een overledene en toegebracht is aan de niet van tafel en bed gescheiden echtgenoot, de geregistreerde partner of een bloedverwant tot in de tweede graad van de overledene, mits de aantasting plaatsvond op een wijze die de overledene, ware hij nog in leven geweest, recht zou hebben gegeven op schadevergoeding wegens het schaden van zijn eer of goede naam.
    2. Het recht op een vergoeding, als in het vorige lid bedoeld, is niet vatbaar voor overgang en beslag, tenzij het bij overeenkomst is vastgelegd of ter zake een vordering in rechte is ingesteld. Voor overgang onder algemene titel is voldoende dat de gerechtigde aan de wederpartij heeft medegedeeld op de vergoeding aanspraak te maken..

Onderpresteren en Coaching

Vier manieren om medewerkers te coachen die onderpresteren

De beste leiders zijn zij die goede medewerkers coachen om betere mensen te worden. Zij zorgen ervoor dat hun teams zijn uitgerust voor succes; op het werk en thuis.Maar in de waan van de dag vergeten leiders soms de basis, aldus Lee Colan op Inc.com. Coaching is een van die dingen.

En wat dan ook de laatste trend mag zijn, het blijft een feit het hier om mensen draait, aldus Colan. Mensen die werken delen een aantal fundamentele behoeften die nog nooit zijn veranderd, ongeacht alle individuele verschillen die er zijn. We willen allemaal geïnformeerd worden, we willen dat onze mening ertoe doet, we willen betrokken worden bij het creëren van veranderingen en verbeteringen en we willen gewaardeerd worden voor onze inspanningen.

Wie teams coacht kan volgens Colan tegemoetkomen aan deze behoeften in vier simpele stappen: uitleggen, vragen, betrekken en waarderen.

Stap 1: Uitleggen
Leg helder uit waarom iets moet veranderen. De waarom-vraag beantwoorden is een belangrijke motivator; het geeft ons werk betekenis. Wees proactief in het beantwoorden van de vier vragen die medewerkers stellen – ook als je die niet letterlijk hoort:

  • Waar gaan we heen? (Strategie)
  • Hoe gaan we er komen? (Plannen)
  • Wat kan ik bijdragen? (Rollen)
  • Wat levert het me op? (Beloningen)

Leg helder uit aan het teamlid hoe zijn prestaties invloed hebben op het team in zijn geheel en hoe dat uiteindelijk bijdraagt aan baanzekerheid, promotiemogelijkheden, erkenning, geloofwaardigheid, kansen voor nieuwe projecten en financiële beloningen.

Stap 2: Vragen
Verzeker jezelf ervan dat de medewerker alles begrijpt. Ga niet verder totdat zowel jij als de medewerker het helemaal helder hebben. Luister 80 procent van de tijd en praat 20 procent. Reageer niet emotioneel in het geval van een prestatiekwestie. Wacht tot een goed moment en probeer te begrijpen waarom de medewerker niet presteerde. Wacht met oordelen tot hij zelf een verklaring heeft gegeven.

Stap 3: Betrekken
Bespreek ideeën voor mogelijke oplossingen en benaderingen. Ga door met de discussie om de bronnen van de slechte prestatie in beeld te krijgen en richt je hierbij op de prestatie, niet op de persoon. Symptomen bestrijden is eenvoudig (en nutteloos).
Werk samen met de medewerker bij het bepalen van SMART-doelstellingen voor prestatieverbetering. En vraag jezelf af wat jij kunt doen om dit in de toekomst te voorkomen. De beste leiders kijken altijd naar zichzelf om erachter te komen wat ze kunnen verbeteren. Als de prestaties niet verbeteren moet je je focus richten op de capaciteiten van het teamlid om zijn beloften aan jou waar te maken in plaats van op het prestatieprobleem an sich.

Stap 4: Waarderen
Erken stappen in de goede richting en moedig vooruitgang aan richting het afgesproken doel. Richt jezelf op de zaken die goed gaan en bevestig je teamleden hierin. Laat je waardering zien voor wie ze zijn, niet alleen voor wat ze doen.

 

Psychologie op het werk

Psychische klachten door werk

Wanneer je te maken krijgt met psychische klachten door werkomstandigheden is het zaak om zo snel mogelijk actie te ondernemen. Blijf je ermee rondlopen, dan bestaat de kans dat ze verergeren. Uiteindelijk wordt het onmogelijk om te blijven functioneren binnen het bedrijf.

Hoe worden psychische klachten door het werk veroorzaakt? Wat zijn de meest voorkomende gevallen en aan welke symptomen kun je de klachten herkennen?

Werkgerelateerde oorzaken
Stress is een belangrijke veroorzaker van problemen. Een beetje stress is niet erg: een gezonde werkdruk kan zelfs motiverend zijn. Wordt de druk te hoog, bijvoorbeeld omdat je teveel moet doen binnen een korte tijd, dan kan stress leiden tot overspannenheid en extremere vormen van psychische klachten.

Psychische klachten worden in veel gevallen niet alleen door werkomstandigheden veroorzaakt. Goede kans dat ook je privé-situatie een rol speelt.

Overspannen
Misschien wel de meest voorkomende psychische klacht door werk is overspannenheid. Overspannenheid herken je aan een gevoel dat je je taken niet aankunt en een afstandelijke houding ten opzicht van de werkzaamheden. Je kunt gevoelens hebben van emotionele uitputting.

Last van een burn-out
Overspannenheid kan leiden tot een burn-out. Wie lijdt onder een burn-out voelt zich emotioneel uitgeput en heeft weinig vertrouwen in diens eigen capaciteiten. Een burn-out lijkt qua symptomen op overspannenheid. Het duurt alleen langer om eroverheen te komen.

Angststoornissen & depressie
Als je last hebt van angststoornissen ervaar je irrationele angsten. Dit kunnen angsten zijn met betrekking tot het werk zelf, maar bijvoorbeeld ook ten opzichte van collega’s of je baas.

Bij een depressie overheerst een gevoel van somberheid. Iemand met een depressie heeft moeite om positieve gedachten op te wekken. Een depressie gaat vaak gepaard met lichamelijke klachten: bijvoorbeeld buikpijn, hoofdpijn en slapeloosheid.

Klachten herkennen & aanpakken
Soms kan het moeilijk zijn om psychische klachten door werk te herkennen, vooral als je er nooit eerder mee te maken hebt gehad. Misschien heb je het gevoel dat je je jezelf aanstelt. Ook voor de werkgever is het belangrijk om klachten bij personeel te herkennen. Door problemen vroegtijdig aan te pakken voorkom je langdurig ziekteverzuim.

Stel eerst een diagnose bij huis- of bedrijfsarts. Na en tijdens de behandeling kan Different Coaching je helpen om je carrière een nieuwe impuls te geven.

Manieren om tijd en leven te maximaliseren

Mijn ervaring in het bedrijfsleven heeft me één echt ding geleerd: dat het maximaliseren van uw productiviteit, geluk, vrede of impact het beste kan worden bereikt als u de volgende tijdsregels goed begrijpt.

1. Heb doelen

Efficiënter zijn met uw tijd is niet relevant als u niet weet hoe u het wilt besteden. Bij het beheren van tijd is het kompas belangrijker dan de klok. Weet waar je heen wilt en besteed je tijd aan de dingen die je daar brengen.

Veel mensen besteden energie om efficiënter te werken zonder eerst te doen wat belangrijk is: doelen stellen. Het is alsof je verdwaald bent op weg naar een nieuwe stad. Sneller rijden helpt niet als je de verkeerde kant op gaat. Zoek uit in welke richting je moet gaan en ga die kant op.

Als je het eenmaal hebt voorbereid, laat je lijst met doelen zien wat voor jou belangrijk is.

2. Analyseer hoe u uw tijd doorbrengt

Het is altijd goed om te weten hoe je je tijd nu doorbrengt. U kunt dit volgen door een timer in te stellen die elke 15 minuten afgaat; schrijf altijd op wat u doet wanneer het klinkt. U kunt uw dag ook opdelen in blokken van 15 minuten en elke activiteit registreren die u doet.

Als u eenmaal uw tijdlogboeken hebt, onderzoekt u ze. Hoe verhouden ze zich tot uw doelen? Brengt u tijd door waar uw prioriteiten liggen?

3. Houd een takenlijst bij

Dit klinkt te simpel, maar het is echt de basis van alle tijdmanagementsystemen. Je takenlijst kan elektronisch zijn, op luxe papier, ingebonden in een notitieblok of losbladig. De sleutel is om alles wat u wilt bereiken op één lijst te hebben. Mijn takenlijst kan een item van één regel bevatten, zoals “jaarverslag schrijven”, dat verwijst naar een veel groter bestand of zelfs een archiefvak over dat item.

4. Geef prioriteit aan uw lijst

Zodra u de lijst hebt, bepaalt u welke belangrijke items zijn. Markeer deze met een markeerstift, een rode pen of op een andere manier waardoor ze opvallen.

Ik vind mijn takenlijst soms te groot. Elk item op de lijst roept “let op mij!”, Hoewel de meeste niet als belangrijk werden gemarkeerd. In deze gevallen pak ik een blanco vel papier en bedek mijn takenlijst en noteer alleen de drie of vier belangrijkste items. Dat zijn degenen om op te focussen.

5. Controle uitstel

Ik gebruik een aantal trucs om alle aanhoudende neigingen om uit te stellen te doorbreken. Ik vind het bijvoorbeeld leuk om een ​​papieren versie van mijn digitale takenlijst te hebben. Ik herdruk het om de paar dagen wanneer nieuwe items worden toegevoegd en voltooide items worden verwijderd. Het is op deze momenten dat ik op zoek ben naar de items die ik als hoge prioriteit heb gemarkeerd, maar die nog niet klaar zijn.

Mensen zeggen vaak dat ik veel zelfbeheersing heb. In werkelijkheid is echter veel ervan omgevingscontrole. Ik beheer mijn omgeving om dingen te elimineren die ik zou kunnen gebruiken om uit te stellen. Haal bijvoorbeeld games van uw computer, verkoop uw tv en raak de drukke taken kwijt die u gebruikt om belangrijke taken te vermijden.

Ik heb een effectieve gewoonte ontwikkeld die me heeft geholpen om uitstelgedrag te doorbreken: “Doe het ergste eerst.” Aan het begin van elke dag voer ik die ene taak uit die me de meeste stress bezorgt en die ik nog niet heb gedaan. Soms geef ik het gewoon een kwartier – gebaseerd op de theorie dat ik zo ongeveer 15 minuten kan staan. Vaak is het deze korte stuwkracht die me doorbreekt.

Als ik me nog steeds uitstelt, bekijk ik mijn redenen om een ​​doel te stellen. Om extra motivatie te creëren om een ​​taak te voltooien, versterk ik de redenen waarom dit moet worden gedaan. Evenzo belonen veel mensen zichzelf voor het voltooien van een baan.

6. Organiseren

Organisatie en tijdsbeheer zijn gekoppeld. Ik merk dat ik belangrijke dingen voor elkaar krijg als ik alle tools heb die ik nodig heb om de klus te klaren.

Het tegenovergestelde van organisatie – chaos, rommel, desorganisatie – leidt meestal tot druk werk. Als je bureau hoog is opgestapeld, zegt elk vel papier “kijk me aan.” Je kunt veel werk verzetten zonder ooit de belangrijke dingen te bereiken.

7. Afgevaardigde

Een manier om uw tijd uit te breiden is om anderen ertoe te brengen u ermee te helpen. De sleutel tot delegeren is om taken die iemand anders aanzienlijk sneller of gemakkelijker kan uitvoeren dan u kunt uitvoeren.

Als u protesteert dat er niemand is die rechtstreeks voor u werkt aan wie u taken kunt delegeren, geen probleem. Overweeg om te delegeren naar een peer, een superieur, een leverancier of zelfs een klant. Behandel delegatie als netwerken: wie in uw netwerk zou het beste zijn voor de klus?

In sommige gevallen moet u vooraf investeren om iemand te trainen zodat hij of zij een taak van u kan overnemen. De besparingen op lange termijn zijn meestal de tijd en kosten vooraf waard.

Vergeet niet om na de overdracht op de juiste manier te bedanken. Je denkt misschien dat mensen het niet leuk vinden om gedelegeerd te worden, maar precies het tegenovergestelde is waar. Mensen worden graag gevraagd, vooral als het iets is waar ze goed in zijn.