The Carrot Principle

In ‘The Carrot Principle – How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance’ management consultants Adrian Gostick and Chester Elton explain how organizations and managers can use praise and recognition to motivate their workforces.

The authors base their conclusions on a groundbreaking survey of 200 000 employees in North America. Results indicate that job satisfaction has never been lower. Lack of motivation and disengagement leading to increased turnover represents the most significant uncalculated expense for employers. It is estimated that replacing a staff member can cost up to 250 per cent of the person’s annual salary.

Key survey findings include:

  • 65 per cent of respondents report that they weren’t recognized at all in the preceding year
  • 79 percent of people leaving an organization report ‘lack of appreciation’ as a key reason
  • Of those reporting the highest morale at work, 94.4 per cent agree that their managers are effective at recognition
  • Organizations that effectively recognize excellence tend to be more profitable and can have more than three times the return on equity than those that do so the least.

The authors suggest 125 ideas for recognizing employees drawn from interviews with managers around the world. These include:

  • ‘On a new employee’s first day, set expectations high by planning a small celebration. Then send out an email about the new person and why they were chosen to join the team.’
  • ‘Invite an employee to take their spouse on a business trip. Pay for the spouse’s airline ticket and extend the trip by one day for some sightseeing.’
  • ‘At the beginning of each day, put three coins in your right pocket. Transfer one to the left each time you reward an employee for a behavior that is critical to your goals, your customers, your employees, and your company.’
  • ‘How do you recognize a poor performer? Carefully. The idea is to praise even the smallest movement toward valued behavior.’
  • ‘Personally deliver your employee’s next paycheck to them. Before you hand it over, spend a few moments defining exactly what they contribute to the company. It’s never the money that makes a person feel like a million bucks – it’s the praise.’

Bron: HRMguide.com

Executive Coaching bij Complexiteit

Als directeur of manager komt u vaak in aanraking met complexe vraagstukken en situaties. Dit gaat allemaal gepaard met de functie, maar soms zou een goede onafhankelijke sparringpartner handig zijn. In dit geval is executive coaching een uitkomst. Deze vorm van coaching wordt aangeboden door Different Coaching en is bedoeld voor managers en leiders op hoog niveau. Hierbij wordt rekening gehouden met leiders die tevens op internationaal niveau moeten opereren. Door te kunnen spreken met een coach die ook op datzelfde niveau gewerkt heeft, is het ideaal om daarmee uw huidige ervaringen te delen. Er zitten veel verantwoordelijkheden aan vast wanneer u de leiding heeft over een bedrijf. Vaak komt u voor beslissingen te staan die u verre van populaire maken en dan moet u sterk in uw schoenen staan. Daarnaast is het prettig helder te hebben voor uzelf waarom u tot deze beslissingen gekomen bent. Om dit inzichtelijk te krijgen, is het prettig om gebruik te maken van executive coaching.

Executive coaching, streven naar een hoger niveau

De top bereiken is al een prestatie op zich, op de top blijven ook. Hiervoor is het belangrijk om de eigen ontwikkeling altijd up to date te houden. Dit geldt voor de business van uw bedrijf, maar ook voor uw eigen ontwikkeling. Het inzicht wat u heeft, is bepalend voor de wijze waarop u leiding geeft aan uw bedrijf of divisie. Daarom is executive coaching ontwikkeld om leidinggevenden op hoog niveau te kunnen voorzien van een coach op hetzelfde niveau die weet wat erbij komt kijken bij een dergelijke functie. U wordt bijgestaan door een General Manager/CEO met internationale werkervaring in landen als Azië, VS en Europa en nu het bedrijf Different Coaching heeft opgericht. Executive coaching staat voor:

  • Meedenken zonder oordelen
  • Optreden als sparring partner
  • Adviseren op basis van zware leidinggevende en bestuurservaring

Denk hierbij niet alleen aan de ontwikkeling op persoonlijk niveau. Met deze coach is het ook mogelijk om werk gerelateerde zaken voor te leggen. Daarom is hiervoor een coach aangewezen die zelf op hoog niveau heeft gewerkt en te maken heeft gehad met beleidsmatige problematiek waar u als directielid mee te maken heeft. De beleidsplannen en strategische kwesties zijn voor haar zeker bekend en kunt u tevens aan haar voorleggen. Op persoonlijke en inhoudelijk niveau kan executive coaching bijdragen aan uw groei. Hier kunnen diverse aanleidingen voor zijn. Of u nou persoonlijk vastloopt in uw leiderschap of dat uw bedrijf een verandering moet doorstaan waar u goed op voorbereid wilt zijn. Welke situaties ook de aanleiding zijn, aarzel niet om een professional voor executive coaching in te schakelen. Different Coaching denkt graag met u mee en brengt u naar die nieuwe stap waar u naar streeft.

Overal in contact

Different Coaching biedt diensten als onder meer executive coaching door heel Nederland. Op deze manier is het voor iedereen mogelijk in contact te komen met een van hun coaches. Het hoofdkantoor is gevestigd in Eindhoven, maar de afspraken kunnen door heel Nederland plaatsvinden. Voor mensen met een veeleisende functie is het voor te stellen dat het moeilijk is een afspraak te maken. Daarom biedt Different Coaching ook de mogelijkheid om de sessie online (via Skype) of als teleconference plaats te laten vinden. Ideaal als u veel in het buitenland moet zijn of veel onderweg bent. Dit maakt het ook mogelijk contact op te nemen met uw coach wanneer u onverwachts voor een moeilijke kwestie komt te staan. Mocht u dan in het buitenland zijn, dan kunt u online of telefonisch toch in contact komen met uw sparring partner. Voor meer informatie over executive coaching kunt u terecht op de website differentcoaching.nl.

Meer bereiken met Executive Coaching

Werken voor een groot bedrijf zal voor iedereen een uitdaging zijn. Het is altijd een interessante uitdaging, maar u zult vaak dingen tegenkomen waarvan u misschien niet direct weet hoe u deze het beste aan kunt pakken. Dit zal ervoor zorgen dat u niet altijd komt op de punten waar u graag wilt zijn. Gelukkig kan het bedrijf Different Coaching u hierbij helpen. Ikzelf heb daar inmiddels een zeer goede ervaring mee en ik kan u absoluut op het hart drukken om u hier in ieder geval in te verdiepen. De executive coaching van Different Coaching kan binnen uiteenlopende soorten bedrijven toegepast worden. Van multinationals tot scholen en ziekenhuis. U kunt het eigenlijk zo gek niet bedenken of ze hebben er bij Different Coaching al mee samengewerkt. Als het niet op het gebied van executive coaching is, dan wel op een ander gebied waar zij u ook mee kunnen helpen.

  • Bedrijfscoaching
  • Loopbaanbegeleiding
  • Management coaching

Zoals u kunt zien is executive coaching slechts een van de onderdelen waarmee zij u hier kunnen helpen. Ik heb me wel verdiept in de andere diensten, maar ik heb er tot nu toe nog niet voor gekozen. De executive coaching sprak mij al vanaf het moment dat ik het voor het eerst zag aan en dat is een van de redenen waarom ik er vrijwel direct voor gekozen heb. En dit was ook nog eens veel makkelijker dan ik in eerste instantie gedacht had.

Mijn ervaring met executive coaching

De executive coaching van Different Coaching kan op verschillende niveaus plaats vinden. U kunt dit op persoonlijk niveau doen, maar ook binnen een team of gehele business. Het gaat tegenwoordig allemaal om performance. Het is belangrijk dat u, uw team en daarmee hopelijk het hele bedrijf goed functioneert en ook winst oplevert. Is dit een punt waarmee u moeite heeft? Verlopen de werkzaamheden niet zo vloeiend als dat u eigenlijk wilt? Zijn er duidelijke (of minder duidelijke) punten waar hard aan gewerkt moet worden? Met executive coaching gaat u dit uitstekend aanpakken. Dit is de manier om uw bedrijf of afdeling naar een volgend niveau te tillen. Een van de sterkste punten van executive coaching is dat het zorgt voor een frisse wind. Afhankelijk van het niveau waarop u kiest voor deze vorm van coaching kan dit uiteenlopende gevolgen hebben. Uiteraard zijn deze allemaal succesvol. Wat ik bedoel is dat de ene verandering een veel groter resultaat kan hebben dan een ander. Het is maar net waarvoor je kiest om aan te werken. Een ding is in ieder geval zeker: waar u ook voor kiest, u kunt rekenen op een succesvol resultaat. Dit is zeker mijn ervaring met dit bedrijf. Ze weten hier precies hoe ze bepaalde dingen moeten aanpakken. En ze zullen u ideeën geven waar u alleen misschien wel nooit opgekomen was!

Een beter bedrijf voor iedereen

Bij Different Coaching helpen ze dus uiteenlopende soorten bedrijven. Van klein tot groot en over verschillende vakgebieden kunt u aankloppen bij dit bedrijf. U kunt hier bouwen op de uitgebreide kennis en ervaring die zij op zowel nationaal als internationaal gebied hebben. Het is dan ook niet gek dat er steeds meer bedrijven zijn die kiezen voor bijvoorbeeld executive coaching. Hulp inschakelen van buitenaf kan maar net zijn wat er mist binnen uw bedrijf. Ik raad u dan ook aan om u hier verder in te verdiepen. Kijk bijvoorbeeld eens op de website van Different Coaching of neem direct contact met ze op. Zo krijgt u de informatie waar u naar op zoek bent.

Verandermanagement met Vertrouwen

Een bedrijf zou zijn toekomst moeten toevertrouwen aan zijn werknemers. Deze opmerkelijke en uitspraak van Ricardo Semler laat een van de kernwaarden van zijn bedrijf Semco (Braziliaanse multinational) zien: de beste bedrijven zorgen ervoor dat de medewerkers alle beslissingen nemen. Professionals floreren als ze worden gerespecteerd, serieus worden genomen, grip en invloed hebben op de dingen die ze doen en de resultaten zien van hun inspanningen.

Groepen werknemers vanuit hun praktische ervaringen op de werkvloer en hun gezonde verstand nemen beslissingen die vele malen krachtiger en effectiever zijn dan de beslissingen van managers op afstand. Als je er nu als werkgever voor zorgt dat je mensen het fijn vinden om op hun werk te zijn, zullen ze ook aanmerkelijk beter presteren.

Zelfsturing

Bij Semco werft en beoordeelt het Semco personeel zijn managers, heeft het inspraak bij belangrijke beslissingen en deelt het in de winst. Ze geloven in de kracht van kleine teams, transparantie en vertrouwen. Van gewoontes en tradities die niets bijdragen of di juist belemmerend werken wordt afscheid genomen. Werknemersdemocratie of zelfsturing vanaf de werkvloer wordt consequent door het hele bedrijf in de praktijk gebracht.

Organisatieverandering gaat over dingen die je samen anders gaat doen. Het betekent het door elkaar schudden van bestaande verhoudingen en het verstoren van vaste interactie patronen. En bij verandering, bij iedere verandering, hoort gedoe (Swieringa, Gedoe komt er toch). De vraag is dus ook nooit of er gedoe komt, maar altijd hoe je ermee om wilt gaan. Wil je het zoveel mogelijk onder tafel houden, of wil je juist proberen het op tafel te krijgen?

Een aantal tips voor succesvol Change-Management:

  • Voorkom een halfslachtige aanpak, neem duidelijke stappen
  • Co-creëer (doe het samen), werk bijvoorbeeld met Early-Adaptors in de organisatie
  • Kijk heel kritisch naar conventies binnen de organisatie en neem afscheid van het merendeel dat niet werkelijk productief blijkt
  • Deel informatie, geef aandacht aan uitgebreide communicatie
  • Breng gedoe op tafel en maak het bespreekbaar, zo kun je het aanpakken
  • Wees voorbereid op terugval

Semco heeft zijn omzet enorm zien stijgen van 4 miljoen dollar tot 212 miljoen dollar (de kleine Semler). Bij vrijwel alle ideeën van Semler staat het geluk van werknemers en de zelfsturende organisatie centraal. Ondernemerschap en financieel succes gaan samen met passie voor mensen en wat hen beweegt!

Let’s make a difference! Lees verder over Change-Management, Leiderschapsontwikkeling en Talent Development van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

Onbewust Bewust!

Waarom helpt nadenken vaak niet bij het nemen van beslissingen? En had Einstein een beter functionerend bewustzijn dan wij, of was het juist zijn onbewuste dat hem tot een genie maakte? We denken dat ons bewustzijn ons verstandig en rationeel maakt en ons onbewustzijn zien we als ondergeschikt. Echter, juist het onbewuste is alle bepalend. Ons onbewuste stuurt ons gedrag (met een enorme verwerkingscapaciteit, ongeveer 200.000 groter als die van het bewustzijn), ons denken en onze gevoelens (Dijksterhuis).

Je onbewuste is als een soort harde schijf waar al je herinneringen met emoties worden opgeslagen. Je onderbewustzijn koppelt vervolgens overtuigingen aan je herinneringen. Het geheel van je overtuigingen en herinneringen bepalen vervolgens grotendeels jouw gedrag. Door herinneringen te ontdoen van hun emotionele lading en meningen en oordelen over een situatie te herzien, kun je je onbewuste indien nodig zelfs herprogrammeren.

Een belangrijk misverstand is dat we denken dat ons bewustzijn de baas is in ons brein. Het neemt de belangrijke beslissingen. Ons bewustzijn vervult als het ware de rol van directeur of CEO van een bedrijf. Echter het is het precies omgekeerd, ons bewustzijn speelt slechts een rol bij ongeveer 1 % van ons gedrag (uit Het slimme onbewuste). Ons onbewuste is verantwoordelijkheid voor de overige 99%.

Het is belangrijk te weten dat mensen heel veel onbewuste kennis (en talent!) bezitten. Door alle herinneringen en ervaringen die je tot nu hebt meegemaakt, inclusief studie, het lezen van boeken, het maken van reizen en alle interactie met anderen. We noemen de kennis onbewust omdat het zeer moeilijk is om deze kennis te verbaliseren. We weten iets, maar we kunnen niet goed uitleggen waarom. Julian Jaynes: ‘Our minds work much faster than consciousness can keep up with’. Bij bijvoorbeeld ‘een nachtje erover slapen’, muziek luisteren, gaan hardlopen, of gewoon ‘even iets anders gaan doen’ spreken we juist deze onbewuste kennis aan.

In vergelijking met het bewustzijn heeft het onbewuste twee voordelen die erg behulpzaam kunnen zijn bij het nemen van beslissingen. Het heeft onbewuste kennis, en een veel grotere verwerkingscapaciteit. Bij een beslissing waarbij je weinig informatie hoeft te gebruiken is bewust nadenken beter, echter als de hoeveelheid informatie toeneemt, bij complexe beslissingen, is het onbewuste veel geschikter.

Leiderschapsontwikkeling

In de professionele wereld werken we, denken we, veel met ons bewustzijn. We stellen doelen, monitoren KPI’s, beargumenteren beslissingen, onderhandelen logisch over mogelijkheden. Echter, als we in staat zijn om ook ons onbewustzijn en het collectieve onbewustzijn van de organisatie te erkennen en vervolgens aan te spreken, bijvoorbeeld bij Leiderschap, Strategische beslissingen en echte complexiteit, dan pas gaan we werkelijk van Good to Great!

Herkenbaar? Lees verder op onze site over Leiderschapsontwikkeling en Talent Development van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

Tien

flink boven het maaiveld

hoge lat

de neuzen niet

dezelfde kant

zo kijk jij ver steeds verder verst

veruit vooruit voorbij verwacht

zij links jij rechts en andersom

op een nieuw punt samen verder verst

geen grens geen eind geen zes geen acht

veruit vooruit voorbij verwacht

 

Merel Morre voor Different Coaching

Lees verder op onze site over Talent Development, People-Management en Coachend Leiderschap van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

You have to be different, to make a difference!

I really don’t know of any case history that describes an organisation being managed out of a crisis. Every single one of them was led. Yet a good number of our educational institutions and training programs today are focused not on developing great leaders but on training effective managers. Often short-term gains are viewed as the mark of success, long-term organisational growth is put on the back burner.

Modern western literature about success mainly (approximately >75%) focusses on quick wins and temporary solutions for acute problems. It really doesn’t offer andy long-term solutions for chronic matters that consequently keep reoccurring (Covey, 7 Habits). In contrast, older western literature focussed on key personal competences (or leadership skills) as a basis for success.

Good management is clearly not enough to sustain any organisation over the long term. Many Leadership Teams nowadays fail to create an environment where people do matter. Organizations where people share values and are valued succeed over the long term, in good and bad times. Customers will never love a company if employees don’t love their company first (Sinek, Leaders Eat Last).

‘If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader’ (John Quincy Adams) When leaders inspire those they lead, people dream of a better future, invest time and effort in learning more, and do more for their organisations. Professional competence is not enough to be a good leader, good leaders must truly care about their employees.

No shortcuts in life..

There are no shortcuts. Real personal growth and leadership skills are achieved over time, in different organisations, through education and courses, and hopefully by wonderful inspiration and challenging interaction with others. Read more on our website about the Influencers and Thought Leaders of Inspirational Leadership, Team Performance and Talent Development.

It’s the people, stupid!

Voldoening is een recht en geen privilege. Ieder van ons heeft het recht om voldoening te putten uit het werk dat hij doet, om ’s ochtends gemotiveerd naar zijn werk te gaan, om zich veilig te voelen op zijn werk en om naar huis terug te keren met het gevoel dat hij heeft bijgedragen aan iets wat groter is dan hijzelf. Mensen met een leidinggevende functie hebben de verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarin professionals het gevoel hebben dat ze onderdeel zijn van iets groters dan zijzelf.

Onderzoekers van de Universiteit van Warwick hebben aangetoond dat gelukkigere werknemers maar liefst 12% productiever zijn dan gemiddeld. Terwijl ongelukkige werknemers zelfs 10% minder productief zijn. Onze hersenen werken beter als je je positief voelt, je wordt er namelijk slimmer en creatiever van en dus ook productiever (Shawn Anker, The Happiness Advantage).

Google bewijst dit in de praktijk. Het bedrijf investeert veel in de ondersteuning en tevredenheid van professionals. Dat begint met een werkomgeving met veel daglicht, en gratis maaltijden, maar zit verder ook dieper geworteld in het beleid van het bedrijf. Google gelooft dat professionals vertrouwen en autonomie verdienen en dat merken mensen op de werkvloer. Informatie is makkelijk toegankelijk, er wordt aandacht besteed aan ontwikkeling van professionals en meedenken en initiatief nemen wordt gestimuleerd. Dit werkt want Google heeft een productiviteit van 37% meer dan gemiddeld (Werk en Veiligheid, Arbo kennisplatform).

Begin met de kern, begin met Waarom

Mensen en organisaties die hun Waarom goed kennen (zoals bij Google) en daar ook naar handelen, hebben meer en duurzamer succes, roepen meer vertrouwen en loyaliteit op bij medewerkers en klanten en zijn toekomstgerichte en innovatiever dan hun concurrenten (Sinek, Start with Why). Het waarom van mensen en organisaties correspondeert namelijk met het middelste gedeelte van de hersenen, het Limbische brein. Het is verantwoordelijk voor gevoelens zoals vertrouwen en loyaliteit en het is de plek waar onze intuïtie vandaan komt.

Laat jouw organisatie ook draaien om de Mensen die er werken en ontdek continu samen met hen het Waarom van de organisatie en van talenten individueel. Hoe dit vervolgens in de organisatie te implementeren en Wat precies te doen wordt daarna vrijwel vanzelf duidelijk.

It’s the people, stupid! Lees verser op onze site over de thought leaders en influencers van Talent Development, Team performance en Inspirerend Leiderschap.

Building a fire within!

Zo verandert leiderschap in 2017

Wat brengt 2017 ons op het gebied van leiderschap? 5 experts werpen een blik vooruit.
2017 wordt het jaar van Trump, Poetin en Erdogan, van de Brexit en de EU onder vuur, van een tumultueuze Tweede-Kamerverkiezing en kabinetsformatie. Niet alleen in de (internationale) politiek, maar ook op het gebied van leiderschap in organisaties staan ons belangrijke ontwikkelingen te wachten. De toekomst van leiderschap volgens 5 experts.

‘Management en leiderschap worden belangrijker dan ooit’
Itamar Sharon (Adviseur en trainer bij Leeuwendaal en schrijver van Happyholics)
‘Management en leiderschap worden belangrijker dan ooit. De snelheid waarmee de omgeving verandert wordt steeds groter, en er worden alsmaar hogere eisen aan de medewerkers in de organisatie gesteld. Om te zorgen dat die medewerkers daar goed mee om kunnen gaan, moet het management voor ondersteuning zorgen. Dat maakt management tot cruciaal onderdeel van het succes van de organisatie.’

‘De competentie om mensen aan te sturen wordt belangrijker dan de inhoudelijke kennis’

‘Tegelijk verandert het managementvak, want de inhoudelijke component wordt minder belangrijk. Vroeger was de manager de persoon met de meeste vakkennis. Dat is onder de huidige veeleisende omstandigheden niet langer haalbaar. Management wil zeggen dat je zorgt voor een team met mensen met de juiste expertise. Jouw rol is zorgen dat zij zich als expert kunnen ontwikkelen, en dat de samenwerking goed loopt. De competentie om mensen aan te sturen wordt belangrijker dan de inhoudelijke kennis.’

‘Om invulling aan die rol te kunnen geven moet je dichtbij je teamleden staan. Zo weet je hoe ze het beste kunnen worden ondersteund en leer je hun beweegredenen kennen. Vooral bij de jongere generatie speelt zingeving een grote rol: medewerkers willen weten waarom ze doen wat ze doen en hoe hun werk in het grotere geheel past. Wil je ze goed kunnen begeleiden dan moet je jezelf ook goed kennen: om dichtbij anderen te kunnen komen, moet je dicht bij jezelf staan.’

‘De reflex is vaak dat we geen fouten willen maken. Dat houdt ons tegen’
Ben Kuiken (Auteur van onder meer De laatste manager en oprichter van Nieuworganiseren.nu)
‘Wat ik om me heen zie is dat bijna geen bedrijf of instelling niet bezig is met nadenken over de manier waarop de organisatie moet worden ingericht. Daarbij wordt ook vaak overwogen of bepaalde onderdelen zelfsturend kunnen worden gemaakt. Ik moet erbij zeggen dat het niet zelden gebeurt vanuit het oogpunt van kostenbesparing: het team krijgt meer zelfstandigheid om de eenvoudig reden dat er dan managers kunnen worden ontslagen.’

‘Deze invulling lijkt strijdig met het mythische beeld van de leider die in alles vooropgaat’

‘Ondanks de grote belangstelling zie je echter dat het toepassen van nieuwe organisatievormen lang niet altijd goed uit de verf komt. Vaak zie je oude reflexen terugkomen: de directie bepaalt hoe het team aan de zelfsturing invulling moet geven. De directie is dus nog steeds bezig met voorschrijven hoe het moet. We zitten in een leerproces, de directie moet haar medewerkers de ruimte geven en enthousiast maken om hun eigen werk te organiseren, de medewerkers moeten die handschoen oppakken. Dat laatste is ook lastig, want de reflex is vaak dat we geen fouten willen maken. Dat houdt ons tegen.’

‘De leiders die we steeds meer nodig hebben zijn in staat om het doel van het werk centraal te stellen, en zichzelf daarbij dienend op te stellen. Het gaat niet om hen, het gaat om de missie. Het is een invulling van leiderschap die strijdig lijkt met het mythische beeld van de leider die in alles vooropgaat. Je kunt je afvragen of het begrip leiderschap niet aan vervanging toe is. Het wekt de verkeerde verwachtingen.’

‘De invloed van technologie op leiderschap is tot nu toe tamelijk gering’
Lynda Gratton (Hoogleraar management practice, London Business School)
Onlangs publiceerde MIT Sloan Management Review de special Frontiers over de managementveranderingen als gevolg van nieuwe technologieën. 15 deskundigen uit wetenschap en bedrijfsleven gaven hun visie, waaronder de befaamde managementauteur Lynda Gratton van London Business School. Gratton doet continue onderzoek naar de invloed van technologie op leiderschap. Een verrassende uitkomst is dat die invloed tot nu toe tamelijk gering is: voor ons dagelijks leven hebben nieuwe technieken meer gevolgen gehad dan voor de manier waarop leiding wordt gegeven. Naar verwachting komt daar de komende 5 jaar verandering in.

‘Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren’

Waar technologie veel invloed zal hebben is op het gebied van de ‘future risk factors’ die Gratton heeft geïdentificeerd. Die risicogebieden zijn het aansturen van virtuele teams, het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik, en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits. ‘Merk op wat de risicogebieden gemeenschappelijk hebben’, schrijft Gratton, ‘ze gaan in essentie over management.’ Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers, aldus Gratton, hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen. Gratton: ‘Het zijn deze managementvaardigheden en -praktijken die komende jaren door technologie worden verrijkt op manieren die we ons misschien nog niet hebben gerealiseerd – maar op termijn duidelijker worden.’

‘Leiderschap wordt veeleisender omdat je niet kunt terugvallen op een vast repertoire’
Caroline van Frankenhuyzen (Coach, trainer en ontwikkelaar van leiderschapsprogramma’s bij onder meer de Baak)
‘Leiderschap ontwikkelt zich snel, en dat blijft ook de komende jaren doorgaan. Maar je kunt niet zeggen dat we allemaal één richting uitgaan. Sommige organisaties passen zelforganisatie toe. Maar bijvoorbeeld in bedrijven waar sterk bezuinigd wordt, zie je ook nog veel klassiek hiërarchisch leiderschap. Om welke leiderschapsvorm wordt gevraagd, wordt grotendeels bepaald door de context. De kunst is dat je met die verschillen weet om te gaan.’

‘Het belangrijkste hulpmiddel dat leiders houvast kan geven is dialoog’

‘Leiderschap wordt veeleisender omdat je niet kunt terugvallen op een vast repertoire. De omgeving waarin het team functioneert kan snel veranderen, en daarmee veranderen de eisen die aan het team worden gesteld. Het belangrijkste hulpmiddel dat leiders houvast kan geven is dialoog. Met dialoog kun je zorgen dat je weet wat er speelt en hoe je kunt reageren. De gemeenschappelijke waarden die aan het werk richting geven, komen zo naar boven. De kunst als leider is om alle meningen aan te horen, ook degene die je niet graag hoort, en daarna sturing te geven aan het resultaat van de dialoog. In de dynamische omgeving waarin het team functioneert is het belangrijk dat iedereen kan worden gehoord. En daarna moet je met zijn allen verder.’

‘Over de ontwikkeling van leiderschap ben ik niet echt optimistisch’
Ben Tiggelaar (Onderzoeker, schrijver en trainer)
‘Over de ontwikkeling van leiderschap ben ik niet echt optimistisch. Als je verschillende onderzoeken leest naar hoe werknemers hun direct leidinggevenden beoordelen, dan valt dat vaak tegen. Veel leidinggevenden doen dingen die niet effectief zijn, waar hun mensen gestrest of geïrriteerd van worden. De betrokkenheid van medewerkers is vaak laag. Intussen hoor ik leidinggevenden – ook in MT – parmantig verklaren dat ze nooit iets op het gebied van management en leiderschap lezen. Daar koketteren ze mee: ze vinden het niet nodig zich in hun vak te verdiepen. Stel je voor dat een arts zou zeggen: ‘Ik hoef niks te lezen om bij te blijven.’ Onder leidinggevenden merk je soms een soort verafgoding van intuïtie, ‘Ik doe het op mijn gevoel’. Daar kan ik echt boos om worden.’

‘Leiderschap dat mensen niet beter laat functioneren, pikken we niet langer’

‘Ik denk dat leidinggevenden hier in de toekomst niet meer mee wegkomen. Zoals je bijvoorbeeld bij artsen ziet dat de patiënt beter geïnformeerd en kritischer wordt, zullen we in organisaties iets vergelijkbaars zien. Een auteur als Barbara Kellerman laat zien dat in alle geledingen van de maatschappij emancipatiebewegingen opkomen, dat traditioneel leiderschap op zijn retour is. Als leider moet je je werk kunnen onderbouwen, jouw aanwezigheid moet echt wat toevoegen. Leiderschap dat mensen niet beter laat functioneren, pikken we niet langer. Dan wordt het: manager go home.’

Bron: MT.nl