Tien

flink boven het maaiveld

hoge lat

de neuzen niet

dezelfde kant

zo kijk jij ver steeds verder verst

veruit vooruit voorbij verwacht

zij links jij rechts en andersom

op een nieuw punt samen verder verst

geen grens geen eind geen zes geen acht

veruit vooruit voorbij verwacht

 

Merel Morre voor Different Coaching

Lees verder op onze site over Talent Development, People-Management en Coachend Leiderschap van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

You have to be different, to make a difference!

I really don’t know of any case history that describes an organisation being managed out of a crisis. Every single one of them was led. Yet a good number of our educational institutions and training programs today are focused not on developing great leaders but on training effective managers. Often short-term gains are viewed as the mark of success, long-term organisational growth is put on the back burner.

Modern western literature about success mainly (approximately >75%) focusses on quick wins and temporary solutions for acute problems. It really doesn’t offer andy long-term solutions for chronic matters that consequently keep reoccurring (Covey, 7 Habits). In contrast, older western literature focussed on key personal competences (or leadership skills) as a basis for success.

Good management is clearly not enough to sustain any organisation over the long term. Many Leadership Teams nowadays fail to create an environment where people do matter. Organizations where people share values and are valued succeed over the long term, in good and bad times. Customers will never love a company if employees don’t love their company first (Sinek, Leaders Eat Last).

‘If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader’ (John Quincy Adams) When leaders inspire those they lead, people dream of a better future, invest time and effort in learning more, and do more for their organisations. Professional competence is not enough to be a good leader, good leaders must truly care about their employees.

No shortcuts in life..

There are no shortcuts. Real personal growth and leadership skills are achieved over time, in different organisations, through education and courses, and hopefully by wonderful inspiration and challenging interaction with others. Read more on our website about the Influencers and Thought Leaders of Inspirational Leadership, Team Performance and Talent Development.

It’s the people, stupid!

Voldoening is een recht en geen privilege. Ieder van ons heeft het recht om voldoening te putten uit het werk dat hij doet, om ’s ochtends gemotiveerd naar zijn werk te gaan, om zich veilig te voelen op zijn werk en om naar huis terug te keren met het gevoel dat hij heeft bijgedragen aan iets wat groter is dan hijzelf. Mensen met een leidinggevende functie hebben de verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarin professionals het gevoel hebben dat ze onderdeel zijn van iets groters dan zijzelf.

Onderzoekers van de Universiteit van Warwick hebben aangetoond dat gelukkigere werknemers maar liefst 12% productiever zijn dan gemiddeld. Terwijl ongelukkige werknemers zelfs 10% minder productief zijn. Onze hersenen werken beter als je je positief voelt, je wordt er namelijk slimmer en creatiever van en dus ook productiever (Shawn Anker, The Happiness Advantage).

Google bewijst dit in de praktijk. Het bedrijf investeert veel in de ondersteuning en tevredenheid van professionals. Dat begint met een werkomgeving met veel daglicht, en gratis maaltijden, maar zit verder ook dieper geworteld in het beleid van het bedrijf. Google gelooft dat professionals vertrouwen en autonomie verdienen en dat merken mensen op de werkvloer. Informatie is makkelijk toegankelijk, er wordt aandacht besteed aan ontwikkeling van professionals en meedenken en initiatief nemen wordt gestimuleerd. Dit werkt want Google heeft een productiviteit van 37% meer dan gemiddeld (Werk en Veiligheid, Arbo kennisplatform).

Begin met de kern, begin met Waarom

Mensen en organisaties die hun Waarom goed kennen (zoals bij Google) en daar ook naar handelen, hebben meer en duurzamer succes, roepen meer vertrouwen en loyaliteit op bij medewerkers en klanten en zijn toekomstgerichte en innovatiever dan hun concurrenten (Sinek, Start with Why). Het waarom van mensen en organisaties correspondeert namelijk met het middelste gedeelte van de hersenen, het Limbische brein. Het is verantwoordelijk voor gevoelens zoals vertrouwen en loyaliteit en het is de plek waar onze intuïtie vandaan komt.

Laat jouw organisatie ook draaien om de Mensen die er werken en ontdek continu samen met hen het Waarom van de organisatie en van talenten individueel. Hoe dit vervolgens in de organisatie te implementeren en Wat precies te doen wordt daarna vrijwel vanzelf duidelijk.

It’s the people, stupid! Lees verser op onze site over de thought leaders en influencers van Talent Development, Team performance en Inspirerend Leiderschap.

Building a fire within!

Zo verandert leiderschap in 2017

Wat brengt 2017 ons op het gebied van leiderschap? 5 experts werpen een blik vooruit.
2017 wordt het jaar van Trump, Poetin en Erdogan, van de Brexit en de EU onder vuur, van een tumultueuze Tweede-Kamerverkiezing en kabinetsformatie. Niet alleen in de (internationale) politiek, maar ook op het gebied van leiderschap in organisaties staan ons belangrijke ontwikkelingen te wachten. De toekomst van leiderschap volgens 5 experts.

‘Management en leiderschap worden belangrijker dan ooit’
Itamar Sharon (Adviseur en trainer bij Leeuwendaal en schrijver van Happyholics)
‘Management en leiderschap worden belangrijker dan ooit. De snelheid waarmee de omgeving verandert wordt steeds groter, en er worden alsmaar hogere eisen aan de medewerkers in de organisatie gesteld. Om te zorgen dat die medewerkers daar goed mee om kunnen gaan, moet het management voor ondersteuning zorgen. Dat maakt management tot cruciaal onderdeel van het succes van de organisatie.’

‘De competentie om mensen aan te sturen wordt belangrijker dan de inhoudelijke kennis’

‘Tegelijk verandert het managementvak, want de inhoudelijke component wordt minder belangrijk. Vroeger was de manager de persoon met de meeste vakkennis. Dat is onder de huidige veeleisende omstandigheden niet langer haalbaar. Management wil zeggen dat je zorgt voor een team met mensen met de juiste expertise. Jouw rol is zorgen dat zij zich als expert kunnen ontwikkelen, en dat de samenwerking goed loopt. De competentie om mensen aan te sturen wordt belangrijker dan de inhoudelijke kennis.’

‘Om invulling aan die rol te kunnen geven moet je dichtbij je teamleden staan. Zo weet je hoe ze het beste kunnen worden ondersteund en leer je hun beweegredenen kennen. Vooral bij de jongere generatie speelt zingeving een grote rol: medewerkers willen weten waarom ze doen wat ze doen en hoe hun werk in het grotere geheel past. Wil je ze goed kunnen begeleiden dan moet je jezelf ook goed kennen: om dichtbij anderen te kunnen komen, moet je dicht bij jezelf staan.’

‘De reflex is vaak dat we geen fouten willen maken. Dat houdt ons tegen’
Ben Kuiken (Auteur van onder meer De laatste manager en oprichter van Nieuworganiseren.nu)
‘Wat ik om me heen zie is dat bijna geen bedrijf of instelling niet bezig is met nadenken over de manier waarop de organisatie moet worden ingericht. Daarbij wordt ook vaak overwogen of bepaalde onderdelen zelfsturend kunnen worden gemaakt. Ik moet erbij zeggen dat het niet zelden gebeurt vanuit het oogpunt van kostenbesparing: het team krijgt meer zelfstandigheid om de eenvoudig reden dat er dan managers kunnen worden ontslagen.’

‘Deze invulling lijkt strijdig met het mythische beeld van de leider die in alles vooropgaat’

‘Ondanks de grote belangstelling zie je echter dat het toepassen van nieuwe organisatievormen lang niet altijd goed uit de verf komt. Vaak zie je oude reflexen terugkomen: de directie bepaalt hoe het team aan de zelfsturing invulling moet geven. De directie is dus nog steeds bezig met voorschrijven hoe het moet. We zitten in een leerproces, de directie moet haar medewerkers de ruimte geven en enthousiast maken om hun eigen werk te organiseren, de medewerkers moeten die handschoen oppakken. Dat laatste is ook lastig, want de reflex is vaak dat we geen fouten willen maken. Dat houdt ons tegen.’

‘De leiders die we steeds meer nodig hebben zijn in staat om het doel van het werk centraal te stellen, en zichzelf daarbij dienend op te stellen. Het gaat niet om hen, het gaat om de missie. Het is een invulling van leiderschap die strijdig lijkt met het mythische beeld van de leider die in alles vooropgaat. Je kunt je afvragen of het begrip leiderschap niet aan vervanging toe is. Het wekt de verkeerde verwachtingen.’

‘De invloed van technologie op leiderschap is tot nu toe tamelijk gering’
Lynda Gratton (Hoogleraar management practice, London Business School)
Onlangs publiceerde MIT Sloan Management Review de special Frontiers over de managementveranderingen als gevolg van nieuwe technologieën. 15 deskundigen uit wetenschap en bedrijfsleven gaven hun visie, waaronder de befaamde managementauteur Lynda Gratton van London Business School. Gratton doet continue onderzoek naar de invloed van technologie op leiderschap. Een verrassende uitkomst is dat die invloed tot nu toe tamelijk gering is: voor ons dagelijks leven hebben nieuwe technieken meer gevolgen gehad dan voor de manier waarop leiding wordt gegeven. Naar verwachting komt daar de komende 5 jaar verandering in.

‘Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren’

Waar technologie veel invloed zal hebben is op het gebied van de ‘future risk factors’ die Gratton heeft geïdentificeerd. Die risicogebieden zijn het aansturen van virtuele teams, het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik, en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits. ‘Merk op wat de risicogebieden gemeenschappelijk hebben’, schrijft Gratton, ‘ze gaan in essentie over management.’ Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers, aldus Gratton, hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen. Gratton: ‘Het zijn deze managementvaardigheden en -praktijken die komende jaren door technologie worden verrijkt op manieren die we ons misschien nog niet hebben gerealiseerd – maar op termijn duidelijker worden.’

‘Leiderschap wordt veeleisender omdat je niet kunt terugvallen op een vast repertoire’
Caroline van Frankenhuyzen (Coach, trainer en ontwikkelaar van leiderschapsprogramma’s bij onder meer de Baak)
‘Leiderschap ontwikkelt zich snel, en dat blijft ook de komende jaren doorgaan. Maar je kunt niet zeggen dat we allemaal één richting uitgaan. Sommige organisaties passen zelforganisatie toe. Maar bijvoorbeeld in bedrijven waar sterk bezuinigd wordt, zie je ook nog veel klassiek hiërarchisch leiderschap. Om welke leiderschapsvorm wordt gevraagd, wordt grotendeels bepaald door de context. De kunst is dat je met die verschillen weet om te gaan.’

‘Het belangrijkste hulpmiddel dat leiders houvast kan geven is dialoog’

‘Leiderschap wordt veeleisender omdat je niet kunt terugvallen op een vast repertoire. De omgeving waarin het team functioneert kan snel veranderen, en daarmee veranderen de eisen die aan het team worden gesteld. Het belangrijkste hulpmiddel dat leiders houvast kan geven is dialoog. Met dialoog kun je zorgen dat je weet wat er speelt en hoe je kunt reageren. De gemeenschappelijke waarden die aan het werk richting geven, komen zo naar boven. De kunst als leider is om alle meningen aan te horen, ook degene die je niet graag hoort, en daarna sturing te geven aan het resultaat van de dialoog. In de dynamische omgeving waarin het team functioneert is het belangrijk dat iedereen kan worden gehoord. En daarna moet je met zijn allen verder.’

‘Over de ontwikkeling van leiderschap ben ik niet echt optimistisch’
Ben Tiggelaar (Onderzoeker, schrijver en trainer)
‘Over de ontwikkeling van leiderschap ben ik niet echt optimistisch. Als je verschillende onderzoeken leest naar hoe werknemers hun direct leidinggevenden beoordelen, dan valt dat vaak tegen. Veel leidinggevenden doen dingen die niet effectief zijn, waar hun mensen gestrest of geïrriteerd van worden. De betrokkenheid van medewerkers is vaak laag. Intussen hoor ik leidinggevenden – ook in MT – parmantig verklaren dat ze nooit iets op het gebied van management en leiderschap lezen. Daar koketteren ze mee: ze vinden het niet nodig zich in hun vak te verdiepen. Stel je voor dat een arts zou zeggen: ‘Ik hoef niks te lezen om bij te blijven.’ Onder leidinggevenden merk je soms een soort verafgoding van intuïtie, ‘Ik doe het op mijn gevoel’. Daar kan ik echt boos om worden.’

‘Leiderschap dat mensen niet beter laat functioneren, pikken we niet langer’

‘Ik denk dat leidinggevenden hier in de toekomst niet meer mee wegkomen. Zoals je bijvoorbeeld bij artsen ziet dat de patiënt beter geïnformeerd en kritischer wordt, zullen we in organisaties iets vergelijkbaars zien. Een auteur als Barbara Kellerman laat zien dat in alle geledingen van de maatschappij emancipatiebewegingen opkomen, dat traditioneel leiderschap op zijn retour is. Als leider moet je je werk kunnen onderbouwen, jouw aanwezigheid moet echt wat toevoegen. Leiderschap dat mensen niet beter laat functioneren, pikken we niet langer. Dan wordt het: manager go home.’

Bron: MT.nl

Op je intuïtie afgaan doe je zo

In autonome organisaties moeten leiders kunnen loslaten, en meer op hun intuïtie vertrouwen. Maar is de intuïtie wel een veilige raadgever? 5 adviezen voor intuïtief management.
Met de verschuiving van de autonomie in veel organisaties, verandert de rol van het management. Kenmerk van command & control was immers – het woord zegt het al – dat leiders veel controle hadden. Ze wisten waar iedereen mee bezig was en konden de processen waar nodig bijsturen. Zelforganisatie, waarbij de autonomie bij zelfstandige professionals wordt gelegd, houdt in dat de beheersbaarheid sterk wordt beperkt.

Loslaten en vertrouwen geven horen daarmee tot de eigenschappen waarin nieuwe leiders in autonome organisaties zich moeten bekwamen. Hetzelfde geldt voor naar de intuïtie luisteren. Niet langer eindigen alle informatiestromen bij de manager die zicht heeft op elke stap van het proces. Tijdens hun MBA-opleiding zijn managers getraind om te varen op het kompas van parameters, procesbeschrijvingen en spreadsheets. Autonomie verhoudt zich slecht met spreadsheetmanagement: de gut feeling dat een autonome medewerker voor zijn taak is berekend, wordt soms het enige kompas dat de manager nog heeft.

Intuïtie als raadgever
Maar is de intuïtie geen gevaarlijke raadgever? Dat hangt er vanaf. 5 tips voor verstandig intuïtiegebruik.
#1. Ken de beperkingen van de ratio
De beperkingen van de ratio zijn vooral voelbaar bij gecompliceerde keuzes

Ons zelfbeeld van een weldenkend mens geeft ons een vanzelfsprekend vertrouwen in de ratio. Een besluit nemen is logisch de argumenten op een rij zetten en uitvoeren wat het beste alternatief blijkt. Zo is het ons geleerd, en we hebben vaak genoeg gemerkt dat het werkt. Een probleem: het werkt niet altijd.

Psychologen waarschuwen voor de beperkingen van de ratio. Zoals hersenonderzoek laat zien worden besluiten genomen in de prefrontale cortex van het brein, die een gelimiteerde capaciteit heeft. Als er bij een besluit sprake is van een beperkt aantal afwegingen gaat het prima, maar als te veel factoren een rol spelen, verdwijnt het overzicht. ‘Ons rationele denken verloopt serieel’, zei Bernhard Hommel, hoogleraar psychologie aan de Universiteit Leiden, eerder in Management Team. ‘We kunnen altijd maar één onderwerp tegelijk in ons hoofd houden. We kunnen onze aandacht wel razendsnel naar andere onderwerpen schakelen, maar altijd maar een voor een.’

Het woord intuïtie verwijst in de eerste plaats naar denkprocessen elders in het brein, die weliswaar onbewust plaatsvinden, maar daarom niet minder waardevol kunnen zijn. Het limbisch systeem bijvoorbeeld, dat rond de hersenstam ligt, verwerkt razendsnel informatie tot iets wat zich niet laat herkennen als bewust besluit, maar wel een sterke gevoelsreactie geeft. Dat gevoel stuurt ons gedrag, en het is vaak aan te raden om ernaar te luisteren. Als we in gevaar zijn ‘weet’ het limbisch systeem het bijvoorbeeld vaak eerder dan ons bewuste denkvermogen, en brengt het ons lichaam nog zonder dat we er erg in hebben in paraatheid.

De beperkingen van de ratio zijn vooral voelbaar bij gecompliceerde keuzes waarbij veel alternatieven beschikbaar zijn. Bij een onderzoek bij Ikea werden klanten die hun weg zochten door een overvolle vestiging tijdens het winkelen gevolgd, en achteraf geïnterviewd. De klanten die het snelst hun keuzes hadden gemaakt, waren achteraf niet minder maar juist méér tevreden over wat ze hadden aangeschaft. Kennelijk had hun gevoel hen de juiste producten aangewezen.

#2. Ken de beperkingen van de intuïtie
Mensen worden meteen verliefd op de nieuwe woning en moffelen vervolgens alle nadelen weg

Onze intuïtie lijkt vaak precies te weten wat we moeten doen, zonder dat we snappen hoe we tot dat inzicht zijn gekomen. Er lijkt zelfs een magisch of transcendentaal element in te zitten: ‘de kosmos’ wijst ons de weg. Waarschijnlijker is dat de hersencentra die buiten het domein van ons actieve bewustzijn vallen (zoals het eerder genoemde limbisch systeem) ons de weg wijzen.

Maar net zoals we soms reken- en denkfouten maken, kunnen ook die onbewuste processen ernaast zitten. Het is bovendien niet eenvoudig om hun signalen te interpreteren. Zijn we, als we op zoek zijn naar een nieuw huis, gecharmeerd van een bepaalde woning omdat onze intuïtie onze verschillende verlangens en behoeftes beter kan afwegen, en een positief oordeel geeft? Of omdat we het zoeken moe zijn en al blij zijn dat we iets redelijks hebben gevonden? De psycholoog Ap Dijksterhuis liet zien dat mensen die een huis kopen vaak meteen verliefd worden op de nieuwe woning en vervolgens nadelen (zoals een langere reistijd) wegmoffelen.

De intuïtie is daarmee niet minder waardevol, maar alleen als je de moeite neemt om haar ingevingen te checken. Bij ingewikkelde afwegingen is het bijvoorbeeld raadzaam om tegenspraak van teamleden of een externe advocaat van de duivel in te schakelen, om het snelle denkwerk van de intuïtie meer substantie te geven. Als je dat serieus aanpakt, en ‘het’ voelt na afloop nog steeds goed, dan wordt het tijd om het stoplicht op groen te zetten.

#3. Hou je energieniveau in de gaten
Als we die signalen wegdrukken, raken we op den duur uitgeput

Willen we de informatie die onze intuïtie levert goed herkennen, dan is het belangrijk om gevoelssignalen tot ons te laten doordringen. ‘Je lichaam is een krachtige intuïtieve communicator’, schrijft Judith Orloff, auteur van het standaardwerk Second Sight. Lichamelijke signalen kunnen bijvoorbeeld een week buikgevoel of hoofdpijn zijn. In het algemeen is inzakkende energie ook een waardevol teken. Orloff: ‘Als je met iemand samen bent en je energieniveau omlaag gaat, moet je dat niet negeren.’ Het is een signaal dat de omstandigheden meer energie vragen dan dat ze opleveren.

De lichamelijk signalen zijn deels terug te voeren op datzelfde limbisch systeem. Als we in een situatie zijn waarin we een bepaalde spanning ervaren (ook als we ons dat niet bewust zijn), reageert dat systeem door stresshormonen aan te maken. De hartslag gaat omhoog en we voelen een behoefte om boos te worden of weg te lopen. Als we die signalen wegdrukken, raken we op den duur uitgeput.

Bij belangrijke besluiten, waarvan de langetermijnconsequenties niet te overzien zijn, blijft het ‘goede gevoel’ vaak over als de enige valide informatiebron. Onderzoeker Jonah Lehrer adviseert daar bijvoorbeeld bij het kiezen van een levenspartner dan ook naar te luisteren. Over besluiten die veel voor je betekenen, raadt Lehrer aan om niet meer maar mínder na te denken.

#4. Pas op voor het warme bad
Het gevoel bij de groep te horen heeft invloed op ons oordeelsvermogen

Wat de zaak compliceert is dat ‘een goed gevoel’ niet alleen een waardevolle maar ook een gevaarlijke informatieleverancier kan zijn, vooral in een sociale context. ‘Relatedness’, of het gevoel bij de groep te horen, is een van onze belangrijkste drijfveren, die invloed heeft op ons oordeelsvermogen. Het feit dat de groep het onderling eens is, geeft ons het gevoel dat de informatie wáár moet zijn – een verschijnsel dat ook wel bekendstaat als groepsdenken.

Groepsdenken wordt vaak in de hand gewerkt door de zogeheten ‘confirmatiebias’: onze neiging om, als we een mening hebben gevormd, op zoek te gaan naar informatie die daarbij past. Dat bevestigt immers ons zelfbeeld van rationele, slimme wezens. Voor zowel groepsdenken als de confirmatiebias is georganiseerde tegenspraak de belangrijkste remedie. Als de sfeer in de groep een warm bad wordt waarin iedereen het steeds met elkaar eens is, moeten de alarmbellen gaan rinkelen.

#5. Pas op voor je ego
Manieren om het eigen ego te onderdrukken zijn goed luisteren naar je omgeving, zelfrelativering en humor

Ook je ego is een belangrijke stoorzender bij het interpreteren van intuïtieve ingevingen. Een aantasting van je status geeft stress, waarmee je het vermogen om onbevangen bepaalde afwegingen te beoordelen verliest. Het zorgt ervoor dat bepaalde intuïties (‘Hé, dat is een goed idee!’) niet doorkomen. Vooral omdat het niet jóuw idee was. Manieren om de krachtige stem van het eigen ego te onderdrukken zijn goed luisteren naar je omgeving, zelfrelativering en humor.

Bron: MT.nl

Zes tips voor een betere breinprestatie

De manier waarop onze werkdagen zijn ingedeeld, zijn niet alleen hopeloos ouderwets maar zorgen er ook voor dat we ons brein niet optimaal benutten. Dat betoogt de Belgische neuropsycholoog Elke Geraerts. Zes tips om het beter te doen.
De manier waarop onze werkdagen ingedeeld zijn, zijn niet alleen hopeloos ouderwets maar zorgen er ook voor dat we ons brein niet optimaal benutten. Dat betoogt de Belgische neuropsycholoog Elke Geraerts. Zes tips om het beter te doen. Elke Geraerts gebruikt het woord meerdere malen tijdens het interview: ouderwets. Ze doelt daarmee op de manier waarop we ons hele leven ingedeeld hebben. ‘Neem bijvoorbeeld de werkdag: die is nog steeds veelal opgebouwd aan de hand van principes uit de tijd dat mensen nog veel met hun handen werkten en minder met hun hoofd. De tijd is veranderd, maar de manier waarop wij werken is eigenlijk stil blijven staan.’ In haar nieuwe boek Het nieuwe Mentaal beschrijft ze een revolutie waarbij steeds meer bedrijven hun werkdagen anders in gaan delen om hersenen van medewerkers optimaal te benutten. Zes tips voor een betere breinprestatie.

#1 Verlaag het aantal uren dat men aaneen werkt ‘Het idee van de achturige werkdag stamt uit de negentiende eeuw, waarbij een indeling is gemaakt voor acht uur werk, acht uur slaap en acht uur vrije tijd. Tegenwoordig lijkt die scheiding hopeloos verouderd: hoe vaak zitten we ‘s avonds niet nog even in onze ‘vrije tijd’ onze e-mail te checken? De acht uur die dagelijks voor werk worden ingepland zijn niet realistisch. Een brein kan zich niet acht uur lang concentreren. Wat is daardoor vaak ziet, is dat mensen wel aanwezig zijn met vooral in fysieke staat. Wil je toch per se acht uur werken, kijk dan naar aandachtspieken: kun je je goed concentreren in de ochtend, probeer dan zoveel mogelijk werk te doen waar je concentratie voor nodig hebt. ‘s Middags, als je brein iets vermoeider is kun je beter vergaderingen plannen en wanneer je aan het eind van de dag bijna klaar bent om naar huis te gaan, hou dan een brainstormsessie. Je hersenen zijn creatiever in vermoeide stand.

#2 De werk/privé balans is een sprookje ‘De scheiding van werk en privé is steeds lastiger houdbaar. Het is een sprookje om te denken dat al je werk stil komt te liggen als je naar huis gaat en dat je privéleven niet bestaat op het moment dat je op de werkvloer bent. Als jij op je werk meer empathisch vermogen ontwikkelt omdat je veel met klanten werkt, is dat ook iets dat je meeneemt naar huis. Als dat betekent dat je daarna met hernieuwde energie weer aan het werk kan, is dat niet iets slechts.’

#3 Beheer je tijd beter ‘Dit ligt in het verlengde van de integratie van werk en privé. We proberen onze tijd op werk in te delen, zonder rekening te houden met de mate van aandacht en energie die we daarbij nodig hebben. Het is belangrijker om je werk aan de hand daarvan te plannen. Wanneer jij op woensdag thuiswerkt, is het niet meer dan logisch om de kinderen op te halen en daar even mee te spelen. Een klusje dat relatief weinig energie kost, maar wat je wel veel energie oplevert. Als je dat inplant, kun je daar omheen veel werk verrichten. Dat levert meer op dan acht uur lang achter je computer te blijven zitten.

#4 Ga van baas naar leider ‘Een baas is iemand die op zijn macht leunt, terwijl een leider zonder daar gebruik van te maken anderen weet te activeren en motiveren. Het is van belang in het huidige werkklimaat om een leider te hebben in plaats van een baas. Leiders werken meer vanuit vertrouwen, terwijl bazen vooral controle proberen te houden in de groep. Het is ook belangrijk dat een leider zich bezig houdt met de ontwikkeling van zijn medewerkers. In plaats van enkel te kijken naar wat mensen opbrengen, is het ook belangrijk om te kijken hoeveel energie ze hebben gestoken in resultaten en wat zij nog meer willen bereiken. Blije medewerkers leveren op de lange termijn meer op.’

#5 Verander de evaluatie ‘Daarbij hoort een andere manier van evalueren. In plaats van een functioneringsgesprek zou ik kiezen voor de term veerkrachtgesprekken, waarbij gekeken wordt naar de motivatie en energie die iemand voelt voor zijn werk. In functioneringsgesprekken is er vooral ruimte voor wat iemand heeft gedaan, maar niet hoe hij daartoe is gekomen. Ook bonussen zijn een slechte prikkel voor de hersenen. Deze worden enkel gekoppeld aan resultaten, maar dat komt lang niet altijd overeen met waar mensen gelukkig van worden. Als werknemers alleen presteren voor de bonus en geen gehoor geven aan hun intrinsieke motivatie, levert dat op de lange termijn geen plezier op. Bovendien is de motivatie die mensen voelen voor een bonus niet altijd vol te houden, wat leidt tot afgematte medewerkers.’

#6 Zeg eens hallo in de wandelgangen ‘Verschillende studies tonen aan dat verbondenheid ervoor zorgt dat mensen beter werken. Google heeft dat goed begrepen: zij hebben een begroetingsbeleid gemaakt, omdat connectie tussen medewerkers niet alleen gelukkiger maakt, maar omdat het ook de teams nader tot elkaar brengt voor een goede samenwerking. Hallo zeggen kan daarin echt een enorm verschil maken. Empathie versterkt de prefrontale cortex, ook bij volwassenen, en dat is nu net waar onze aandacht zit.’

Bron: MT.nl

HOEVEEL EXTRA SALARIS LEVERT EEN MBA-DIPLOMA OP?

Dat het behalen van een MBA meer geld oplevert, daar zijn zelfs de grootste criticasters het over eens. Dat mag ook wel want een MBA kost een aardig bedrag.
In het uiterste geval, zoals Columbia Business School, zijn de kosten zo’n anderhalve ton. Voor minder kan het natuurlijk ook. Een MBA aan Business School Nederland kost tussen de 25.000 en 40.000 euro, afhankelijk van welke vorm je kiest. Het is geld dat uit de eigen zak komt, of van de baas. En voor een dergelijk prijskaartje verwacht je wel wat terug. Kennis uiteraard en inzicht en verdieping. Vaak bedoeld, zo geven MBA-alumni aan, om de doorstap te maken naar directeursposities. Maar natuurlijk ook gewoon een flinke sprong in salaris.

ZINVOL OP ALLE VLAKKEN
Op dat laatste mag je bijna wel zeker rekenen, zo blijkt uit de jaarlijkse gegevens van de GMAC Alumni Survey. Vorig jaar zei 90% van de ondervraagden dat zij ‘substantieel’ meer zijn gaan verdienen door hun papiertje. De GMAC-enquête van dit jaar werd afgenomen onder 14.279 MBA-afgestudeerden wereldwijd afkomstig van 275 businessprogramma’s van 70 universiteiten. De overgrote meerderheid van de ondervraagden gaf aan dat ze hun MBA persoonlijk zinvol (93%) vonden, het professioneel toevoegde (89%) en financieel waardevol was (75%).
WINNAAR MET VIER TON
De Amerikaanse MBA-site Poets & Quants houdt op zijn beurt ook graag bij wat jaarlijks de topsalarissen zijn die een MBA kan opleveren. De grote winnaar was in 2015 afkomstig van Columbia Business School, namelijk een afgestudeerde die met zijn kersverse papiertje op zak een baan vond binnen private equity. Deze afgestudeerde werd beloond met een startsalaris van 420.000 euro per jaar. Hij werd met enige afstand gevolgd door een afgestudeerde afkomstig van Wharton die een salaris binnenhaalde van 270.000 euro. De dubieuze eer voor behalen van het laagste salaris ging naar een afgestudeerde van Stanford die een baan aannam bij een non-profitorganisatie in Europa tegen een startsalaris van 16.160 euro per jaar.

WEL JONGE MBA’ERS
Dit zijn uiteraard de uitschieters, naar boven en beneden. Volgens een recent artikel van de Amerikaanse FT zou het gemiddelde salaris van een MBA’er 3 jaar na afstuderen zich zo rond de 120.000 euro zou bevinden, een verdubbeling van het salaris voorafgaand aan de MBA. Over het algemeen gaat het hier overigens wel om jonge studenten die zich nog relatief aan het begin van hun carrière bevinden. Het hoogste salaris 3 jaar na het behalen van de MBA zou gelden voor studenten van Stanford, namelijk zo’n 165.000 euro. London Business School MBA-alumni bevinden zich in de top van de salarissen van Europese businessschools. Volgens het laatste LBS MBA Employment Report zouden de gemiddelde salarissen van hun alumni zich rond de 105.000 euro bevinden.

LUCRATIEF HARVARD-PAPIERTJE
Ook de salarisspecialisten van het bedrijf Payscale besloten eens te bekijken hoe lucratief zo’n MBA nu eigenlijk is. Enkele jaren geleden namen ze hiervoor de salarissen van Harvard-alumni onder loep. Managers met een MBA van Harvard verdienen volgens Payscale in een periode van 20 jaar gemiddeld 3,6 miljoen euro. Een MBA van een businessschool uit de onderste regionen van de top-45 is goed voor 2 miljoen euro. In dat bedrag zijn optieregelingen niet eens meegenomen.

EN IN NEDERLAND?
Hoe zit het volgens Payscale in Nederland? Payscale berekende dat een Chief Information Officer met een MBA op zak gemiddeld 175,000 euro verdient. Een manager director in sales en marketing met MBA mag gemiddeld rekenen op zo’n 107,500 euro.

VOORAL ANEKDOTES
Mitch Kirby, Kevin Marvinac en Alyssa Jaffee, 3 MBA’ers van University of Chicago Booth, startten een jaar geleden de site TransparentMBA. Reden was voor hen het gebrek aan relevante data over salarissen die volgens hen voor MBA-studenten beschikbaar zijn. ‘Op basis van vooral anekdotes nemen studenten besluiten die de rest van hun leven beïnvloeden,’ zegt Marvinac. ‘Wanneer je zoveel geld in jezelf gaat investeren, verdien je letterlijk meer.’

PRIVATE EQUITY LEVERT HET MEEST OP
Om meer helderheid te bieden verzamelde TransparantMBA salarisgegevens van ruim 700 MBA’ers van meer dan 80 businessschools wereldwijd. Uit hun gegevens blijkt dat de best betalende werkgever voor MBA’ers Microsoft is. De ondervraagde MBA’ers werken gemiddeld 45 uur per week en verdienen een gemiddeld uurtarief van 61 euro. Microsoft wordt op de voet gevolgd door Bain & Company met 56 euro en op de derde plek staat Google met 55 euro per uur. Het meest lucratief voor MBA’ers is volgens TransparentMBA werken binnen private equity: er wordt gemiddeld zo’n 50 uur per week gewerkt tegen een gemiddeld uurtarief van 77 euro. Kersverse MBA’ers die kiezen voor investment banking kunnen rekenen op een gemiddeld salaris van rond de 180.000 euro. Maar daarvoor moet je wel weer aardig wat uren draaien. Bijna een dubbele werkweek, zegt Marvinac. ‘Niet verbazingwekkend dat investment banking vaak als een springplank wordt gebruikt naar een andere positie of carrière.’

LABEL VAN VOORTREFFELIJKHEID
De mooie salarissen die een MBA kan opleveren, betekenen ook dat het relatief dure papiertje aardig snel terugverdiend kan worden. De GMAC enquête uit 2016 wijst erop dat in minder dan 4 jaar het geld van de investering al weer in de portemonnee zit. Niet voor niets dat 95% van de ondervraagden hun MBA-opleiding daarom ook als ‘voortreffelijk’ beschouwden. Op alle vlakken: persoonlijk, carrièretechnisch en financieel.

Bron: MT.nl

EEN BONUS ALS GOEDMAKERTJE? 4 TIPS VOOR EEN BETERE ONDERHANDELINGSPOSITIE

Als manager moet u soms opboksen tegen een hardnekkig imago. Met deze 4 tips kunt u dat overwinnen.
Sommige managers zitten gevangen in hun rol en gedrag, waarmee ze een promotie binnen een organisatie mislopen, stellen deze twee leiderschapscoaches in een artikel op Harvard Business Review. Enkele voorbeelden van een dergelijk hardnekkige partroon zijn:

Degene die structureel teveel hooi op zijn of haar vork neemt. Ze nemen meer taken op zich dan ze eigenlijk horen te doen.
De fixer: degene die altijd klaar staat om alle problemen op te lossen, zonder dat degene daar de credits voor krijgt.
De teamplayer: ze staan altijd klaar voor het team, maar worden over het hoofd gezien bij het verdelen van een nieuwe functie of bonus.

De kunst is om je eigen patroon te herkennen en deze doelbewust te doorbreken. Het resultaat zal een betere onderhandelingspositie zijn, zo stellen de auteurs.

ONTMOET REBECCA
Ontmoet Rebecca, bestuurder van een technologische afdeling bij een grote financiële instelling. Ze heeft haar divisie succesvol klaargestoomd voor de toekomst en is gevraagd te solliciteren naar de positie van vice-president. Toen er toch een extern iemand werd aangetrokken, kreeg ze een bonus aangeboden als goedmakertje. Rebecca besloot niet op dit gebaar in te gaan vanuit haar vroegere, rolbevestigende gedrag. Ze reageerde als volgt:

Zij had de kennis en ervaring. Rebecca wist dat haar ervaring en kennis cruciaal is voor de VP-rol. Haar baas had haar voortdurend complimenten gegeven over haar werk en resultaten. Dit gaf haar genoeg vertrouwen om de bonus te weigeren.

Zij bepaalde de richting en inhoud van het gesprek. Rebecca zou eerder in de reactieve stand zitten en haar baas bedanken voor het bonusaanbod en zijn steun. Deze keer bleef ze stilzwijgen – een onderhandelingstechniek – en vervolgens weigerde ze de bonus.

Ze wist duidelijk wat ze wilde. Rebecca wilde dat haar organisatie op de lange termijn in haar zou investeren en haar niet eenmalig zou afkopen. En dat vertelde ze haar baas ook direct. Hij reageerde met alle redenen waarom hij haar geen promotie kon geven, maar Rebecca weerstond deze argumentatie. Het was namelijk zijn strategie dat zij zich weer begripvol zou tonen.

Ze was standvastig. Haar baas probeerde haar nog op een aantal manieren te overtuigen van de bonus. Ze bood hij haar om haar verdere ontwikkeling te bespreken, maar ze gaf geen krimp: de bonus was slechts van symbolische waarde. Ze wilde absolute erkenning voor haar waarde aan het bedrijf. Uiteindelijk kwam haar baas met een ander aanbod op te proppen: ze kreeg een forse loonsverhoging, tweemaal zo hoog als de waarde van de bonus.
Afsluitende tip: soms is een ‘reset’ van je systeem nodig om beter te kunnen onderhandelen over compensatie en krediet.

Bron: MT.nl

4 EIGENSCHAPPEN DIE EEN TOPMANAGER VAN U MAKEN

Topmanagers blijken steeds 4 eigenschappen met elkaar gemeen te hebben, aldus Ron Carucci, die 25 jaar leiderschapsskills onderzocht.

Er zijn over de hele wereld veel Nederlanders op topposities te vinden. Dat danken we aan een aantal typische ‘polderkwaliteiten’: we blijken hier bovengemiddeld ambitieus, direct, makkelijk in de omgang met andere culturen en bovendien strategisch sterk, zo schreven we al eerder. En we staan bekend als zuinig en nuchter, eigenschappen die op veel plekken in de wereld ook hoog staan aangeschreven. Toch zijn dat niet meteen de vaardigheden die de goede manager van de mindere onderscheidt, zegt Ron Carucci.

EEN MAAKBARE CEO
Net zoals het nemen van penalty’s, zijn ook deze excellente leiderschapskwaliteiten te trainen. Een goede ceo is dus absoluut maakbaar, zegt Carucci. De Amerikaanse auteur en consultant, oprichter van onderzoeks- en adviesbureau Navalent in Seattle, onderzocht tien jaar lang met zijn team de eigenschappen van de best presterende topmanagers uit het wereldwijde bedrijfsleven. Hij interviewde meer dan 2.600 van hen, analyseerde hun prestaties, en schreef daarover het boek Rising to Power: the Journey of Exceptional Executives, inmiddels een ware bestseller. Zijn diagnose: het topmanagement is in 75 procent van de gevallen niet of nauwelijks voorbereid op zijn taken en verantwoordelijkheden. De gevolgen zijn groot: liefst 50 tot 70 procent van de topmanagers faalt in zijn werk en vertrekt binnen 18 maanden, aldus Carucci.
TRAIN HET MIDDENKADER
Een van de oplossingen die hij aandraagt: vroegtijdige anticipatie op leiderschapskwaliteiten bij het middenmanagement. Want leiderschap is in zijn ogen niet alleen cruciaal voor de prestaties, het is (in fases) ook wel degelijk maakbaar. Zolang je maar vroeg (en laag) genoeg in de organisatie het begint te trainen. Carucci: ‘Ja, ik geloof dat deze skills zijn aan te leren. De leiders uit ons onderzoek die het beste presteerden, hebben allemaal eerder in hun loopbaan ervaringen opgedaan met eigenschappen die hen nu de beste maken.’
LAAT JE OUDE FUNCTIE LOS
Een van de fouten die vaak wordt gemaakt is dat elke carrièrestap als een aparte stap wordt gezien. Maar een promotie staat niet op zichzelf. Zie elke stap als een nieuwe stap in je totale ontwikkeling als topmanager, zegt Carucci. Besef welke eisen aan toekomstige posities gevraagd worden. Hoe eerder daarvan bewust, hoe makkelijker je promotie in de toekomst en hoe beter je prestaties. Wat ook belangrijk is, zegt Carucci: laat je oude positie los. Zijn advies: hou op de puinhoop op te ruimen die je opvolger ervan maakt. Het is verspilling van je kostbare tijd.

DOE AAN VERWACHTINGSMANAGEMENT
Tijd die je ook kunt gebruiken om meer kennis te vergaren over je nieuwe rol. Maak een ontwikkelplan voor jezelf; maak een lijstje van topprioriteiten, onderken het talent in je team, ruim tijd in om (authentieke) relaties aan te gaan; en handel naar (positieve) feedback. Daarnaast roept Carucci ceo’s in de dop op de verwachtingen rond hun eigen persoon goed te managen. ‘Tegenwoordig ligt de druk op een leider veel hoger dan 10 tot 20 jaar geleden. Je hebt dus een strategie en aanvalsplan nodig om meer vertrouwen en geloofwaardigheid te oogsten.’

4 EIGENSCHAPPEN DIE EEN TOPMANAGER VAN U MAKEN
En wat als je eenmaal de top hebt bereikt? Hoe voorkom jij dat je niet bij die 50 tot 70 procent topmanagers hoort die binnen 18 maanden het veld moet ruimen? Uit zijn onderzoeken haalt Carucci vier dominante gedragspatronen die bepalend zijn voor iemands leiderschapskwaliteiten.

#1. Zorg voor samenwerking
‘Een uitzonderlijke ceo kent zijn eigen organisatie dóór en dóór. Hij of zij verenigt de belangen van de afdelingen en laat hen samenwerken voor dezelfde doelen.’ Een veel voorkomende fout, aldus Carucci, is dat ze hun oude afdeling voortrekken. Maar topceo’s zijn volgens hem ongevoelig voor sentiment en laten zich niet leiden door interne (machts)politiek. Ze focussen zich primair op de prestatie van hun héle organisatie. Carucci’s onderzoek laat zien dat de omzet tot 40 procent toeneemt als een ceo betere samenwerking bewerkstelligt.

#2. Ontwikkel je radar
Een goede ceo weet daarnaast welke kansen er zijn en welke bedreigingen op de loer liggen. Ze hebben hun radar voor nieuwe trends continu aan staan, en negeren daarbij kortetermijndoelen en aandeelhoudersgrillen. Carucci geeft ook aan dat de context waarin de topmanager opereert mede zijn leiderschapsstijl bepaalt. ‘Een Jeff Bezos bedient met Amazon andere klanten en markten dan een Tim Cook van Apple. De strategische vereisten aan Bezos zijn dus ook anders. Amazon heeft een agressieve strategie om te groeien als online retailer en clouddienstenaanbieder. Maar die groei hangt sterk af van Bezos’ ondernemersdrift en zijn wil om risico’s te nemen. Tim Cook moet aan de andere kant garant staan voor productinnovatie en -kwaliteit en daarbinnen kunnen differentiëren op product- en dienstniveau. Dat vergt weer heel ander leiderschap dan de cultuur die Steve Jobs achterliet.’

#3. Ken geen angst
Uitzonderlijk ceo’s hebben in- en extern daarnaast een uitstekende reputatie, aldus Carucci. Ze weten wat speelt op de werkvloer, staan voor hun eigen prestaties, maar geven ook credits aan succesvolle collega’s. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen en durven te vragen om feedback. Carucci: ‘Angst beheerst vaak de dynamiek binnen Raden van Bestuur. Angst om te falen, angst om staande te blijven onder in- of externe rivaliteit. Deze factoren zijn goed voor 60 procent van het ondermijnend gedrag onder leidinggevenden. Angst is vaak een oorzaak waarom ceo’s vroegtijdig vertrekken.’

#4. Durf te beslissen
Als vierde karaktereigenschap van succesvolle ceo’s noemt Carucci: besluitvaardigheid. ‘Besluitvorming is altijd een mix van de juiste data, de juiste urgentie, eigen intuïtie en het opnemen van andermans meningen, ideeën of expertise.’ Luister naar anderen dus, maar durf vervolgens wel zelf een knoop door te hakken.

Bron: MT.nl