Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen

Dan Ariely: ‘Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen’
Medewerkers motiveren? Deel grote doelen op in kleine stappen, erken prestaties en spreek mensen aan op hun goedheid. Dat zei gedragseconoom Dan Ariely tijdens het seminar ‘De Psychologie van het Motiveren.’
Mensen die sneller opgeven hebben volgens Ariely vaak de neiging om in (te) grote doelen te denken. Succesvolle mensen breken zo’n doel op in kleine obstakels en hebben oog voor de details. Wil je medewerkers motiveren, dan doe je er dus verstandig aan om het succes op te delen in kleine stappen. Pas dan kun je gedragsverandering teweeg brengen.

Betekenisvol werk
Bij motivatie gaat het meestal niet om (korte termijn) geluk. ‘Meaning changes things’, zegt Ariely. Heeft het werk betekenis, dan geeft dat geluk en voldoening op de lange termijn. Steken we daarnaast ergens veel moeite in, dan vinden we het werk leuker en kennen we er meer waarde aan toe. Ariely noemt dit het IKEA-effect. Denk maar aan het gestuntel met IKEA meubels; schroefjes die niet passen, je monteert dingen op de verkeerde manier etc. Het duurt altijd langer en kost meer moeite dan oorspronkelijk verwacht. Maar staat die kast uiteindelijk, dan ben je er toch net wat trotser op dan de andere meubels. De conclusie van Ariely: hoe harder mensen werken, hoe meer voldoening ze eruit zullen halen.

Loss aversion
Verlies weegt zwaarder dan geluk, dit heet ‘loss aversion’. Zien mensen hun werk in rook opgaan, dan zullen ze sneller opgeven. De prestaties van mensen negeren, geeft volgens Ariely bijna hetzelfde gevoel als het werk voor hun neus vernietigen. Het voelt zinloos en plezier in het werk verdwijnt als sneeuw voor de zon. Medewerkers zullen daardoor later op het werk verschijnen, eerder weggaan en minder hard werken. Kortom: ze zijn niet gemotiveerd.

Managers laten hier soms nog steken vallen, in alle drukte erkennen ze hun medewerkers niet genoeg. Terwijl die erkenning helemaal niet groots hoeft te zijn. Een klein gebaar als een complimentje of een korte bevestigende knik kan de motivatie al sterk verhogen. Hier geldt uiteraard: hoe meer credits je aan mensen geeft, hoe gemotiveerder en gelukkiger ze zullen worden.

Geld en motivatie
In tegenstelling tot wat veel mensen denken is geld niet zo’n belangrijke drijfveer. Geld kan de motivatie zelfs ondermijnen. Een beloning in de vorm van een cadeau of compliment werkt een stuk effectiever. Er is echter één uitzondering: geld maakt gelukkig als je het weg mag geven. Maken we iemand anders blij, dan geeft dat een tevreden gevoel. Mensen voelen zich namelijk gemotiveerd als ze worden aangesproken op hun ‘goedheid’. Het werkt binnen een organisatie bijvoorbeeld ook motiverend om medewerkers elkaar te laten helpen.

Een geldbonus kan soms wel werken bij medewerkers die minder presteren, zij kunnen zich nog verbeteren. Zit een medewerker al op de top van zijn kunnen? Dan heb je andere componenten nodig. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwe uitdagingen, trots, autonomie, extra taken of een hogere functietitel.

Bron: MT.nl

Waarom bonussen niet leiden tot betere prestaties

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Volgens organisatiepsycholoog Dr. Kilian Wawoe niet altijd. Geld leidt alleen tot succesvolle prestaties als de targets of doelen realistisch zijn. Is dat niet zo, dan kan een bonus juist voor een tegenovergesteld effect zorgen en stress veroorzaken. Wil je betere prestaties, dan moet je de intrinsieke motivatie triggeren.

Mensen met een jaarsalaris van 75.000 dollar (70.000 euro) zijn tevredener over het leven, dat blijkt uit onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton. Onder deze grens hebben mensen sneller stress en behoefte aan geld; voor hen maakt geld echt gelukkiger. Mensen die ruim rond kunnen komen, hebben eerder behoefte aan andere vormen van waardering.

Het is dan ook goed om je als werkgever te realiseren dat geld voor iedereen een andere waarde heeft. Voor de topman heeft 5% loonsverhoging niet zoveel impact, voor de vakkenvuller betekent het een stap dichter bij een vakantie.

Vergelijken met omgeving
Mensen zijn kuddedieren en hebben de neiging om zichzelf altijd te vergelijken met hun omgeving. Ontgroeien we de ene kudde, dan gaan we door naar de volgende. In de nieuwe kudde beginnen we weer onderaan de ladder en hebben we het idee dat we de minste zijn en niet zoveel hebben. Vanuit de evolutie bekeken is dat goed: we zijn nooit tevreden, willen altijd meer en zorgen er zo voor dat de mensheid zich blijft ontwikkelen. Ben je tevreden met wat je hebt, dan groei je niet verder.

Deze natuurwet geldt volgens Wawoe ook op de werkvloer. Omdat we nooit tevreden zijn met wat we hebben en onszelf continu vergelijken met anderen, heeft het geen zin om medewerkers tevreden te stellen met bonussen of een salarisverhoging. De natuur heeft bepaald dat we hier niet gelukkiger van worden.

Het bonussysteem is er daarnaast op gericht om goed presterende medewerkers te belonen. Maar wat doe je met de onderpresteerders? Als je de ‘renpaarden’ beloont, gaan de ‘kreupele paarden’ niet per se harder rennen. Wil je een goede medewerker, dan moet je als werkgever rekening houden met zijn capaciteiten. Presteert een medewerker niet goed, dan is dat vaak geen kwestie van ‘niet willen’. De medewerker heeft simpelweg nooit geleerd om het goed te doen.

Wil je de prestaties verbeteren?
Richt je dan op het corrigeren van disfunctioneren, niet op het belonen van goed gedrag. Focus op de onderpresteerders, zegt Wawoe. Investeer, ga in gesprek en probeer prestaties te verbeteren met training of coaching. Om erachter te komen waar de zwakke plekken van de organisatie zitten, kun je medewerkers elkaar laten beoordelen. Medewerkers zijn de beste consultants van de werkgever, binnen no time weet je waar je de aandacht op moet richten.

Wat je moet doen met medewerkers die niet goed functioneren:

Trainen of coachen
Intern een andere baan
Afscheid nemen
Organisaties zeggen vaak dat ze geen geld hebben voor training of coaching. Het advies van Wawoe: reken dat nog een keer na. Vermenigvuldig de loonkosten met het aantal onderpresteerders in de organisatie. Presteert 15% niet naar behoren, dan heb je een fors bedrag aan niet renderend menselijk kapitaal. Deze groep ontvangt salaris, maar levert niet de gewenste bijdrage. Steek je extra geld in training, coaching of herplaatsing van deze medewerkers, dan gaan ze beter presteren. Dat zal uiteindelijk veel extra geld opleveren.

Bron: MT.nl

 

Hoe presteren medewerkers zonder mijn aanwezigheid?

De vakantie is het ideale moment om uit de dagelijkse sleur te stappen en het bedrijf van een afstand te bekijken. Hoe maak je van het bedrijf een geoliede machine die goed functioneert zonder jouw aanwezigheid? 5 tips voor een sterrenteam.

Hoe maak je van het bedrijf een geoliede machine die goed functioneert zonder jouw aanwezigheid?
Kan jij vrij nemen zonder dat alles in de soep loopt, maken medewerkers de juiste beslissingen zonder jouw input en werken ze er net zo hard als jij er niet bent? Dan heb je een goed team; medewerkers weten precies wat ze moeten doen en waar ze op moeten focussen. Valt er nog winst te behalen?

#1 Werk met A-spelers
Dit is absoluut de basis. A-spelers zijn de medewerkers die het verschil maken in de groeisnelheid én -kwaliteit van het bedrijf. Het zijn de medewerkers waar je op kunt bouwen en die zowel in de cultuur passen als bovengemiddeld presteren. Verzamel dus zoveel mogelijk A-spelers om je heen.

#2 Weet wie je welke rol geeft
Heb je een team met A-spelers maar wijs je ze rollen toe waarin ze hun talenten niet kunnen benutten, dan zullen ze niet optimaal presteren. Sterker nog, ze zullen waarschijnlijk binnen 6 maanden weg zijn. Het kan helpen om niet in functiebeschrijvingen te denken, maar in rollen binnen een functie. Voorbeeld: een salesfunctie kan bestaan uit de rol koude acquisitie voeren, netwerk events bezoeken en het closen van deals. Zorg er ook voor dat jouw mensen de flexibiliteit hebben om rollen te wisselen. Presteert een medewerker matig binnen een rol, dan moet dit een bespreekbare optie zijn.

#3 Geef eigenaarschap over kengetallen
Je hebt A-spelers en je hebt ze de juiste rollen gegeven. Nu geef je ze voor elke rol kengetallen, oftewel KPI’s. Een KPI is een getal waarmee je op elk moment weet of het goed gaat met een bepaald proces/verantwoordelijkheidsgebied. Kortom, met goede KPI’s leg je de gezondheid van je bedrijf vast. Voorbeelden zijn:

Omzet en brutomarge zijn logische KPI’s voor de verkoopafdeling.
Een marketing KPI is het aantal leads dat contact opneemt.
Een NPS score is een KPI voor klanttevredenheid.
Wil je werken met KPI’s dan is de KPI Library een mooie inspiratiebron.

#4 Zit er kort op
Dit betekent niet dat je baasje gaat spelen, ofwel de ‘heroïsche leider’ uit gaat hangen die graag voor alle problemen een oplossing vindt. Kort erop zitten betekent dat je als ondernemer scherp op de KPI’s van je A-spelers stuurt. Dit betekent dat alle KPI’s dagelijks of wekelijks ingevuld en besproken moeten worden.

Tip: zorg voor 100% KPI transparantie. Met andere woorden, maak de belangrijkste KPI’s zichtbaar voor iedereen in de organisatie. Tevens zou er een document moeten zijn voor alle teams, waarin de teamleider of manager altijd kan zien hoe ‘gezond’ zijn team is en wat de verwachtingen zijn van die maand.

#5 Accepteer uitsluitend ‘Yesable Proposals’
Word je te vaak lastig gevallen met vragen medewerkers en vind je dat ze eigenlijk meer eigenaarschap moeten tonen? Werk dan met Yesable Proposals: de medewerker doet een voorstel waar je (als hij het goed heeft gedaan) in principe alleen ja op kunt zeggen. Dit voorstel bevat:

Verandervisie – beschrijft kort waar je vandaan komt en waar je naar toe wilt.
Criteria voor oplossing – zijn randvoorwaarden waaraan jouw oplossing moet voldoen. Dit beantwoordt de vraag: “Als de oplossing aan al deze criteria voldoet, is het dan voor jou een goede oplossing?”
De yesable proposal – hierin presenteert de medewerker een oplossing, inclusief 1 of 2 alternatieven (en waarom deze alternatieven een minder goede oplossing zijn).
Tip: koppel aan elke medewerker een senior medewerker die de juiste beslissing kan nemen. Zorg ervoor dat dit tweetal in consensus is, dat ze zonder jouw inbreng een beslissing mag nemen. Uiteraard mag die beslissing alleen hun eigen bedrijfsonderdeel raken – wanneer het meerdere raakt, zou de beslissing altijd langs jou moeten gaan.

Bron: MT.nl

 

Laat je harde werken niet in de weg staan van je succes

Drie redenen waarom hard werken niet altijd het gewenste effect oplevert en wat je eraan doet.
Gewoon goed je werk doen en het wordt vanzelf opgemerkt. Met dat motto verbijten mensen op kantoren zich dagelijks als een collega er weer geheel onverdiend met de eer vandoor gaat. Toch is het niet altijd slim om alleen maar hard te werken. Soms werkt het zelfs averechts. We zetten drie redenen op een rij waarom hard werken succes in de weg kan staan.

#1 Je neemt te weinig credit voor je werk
Het wordt ook wel de vloek van slimme mensen genoemd, oplichterssyndroom, of ‘imposter syndrome’. Vooral vrouwen zouden hier last van hebben. Omdat de taken die van ze gevraagd worden je relatief makkelijk afgaan, heb je het gevoel dat je niet hard genoeg werkt en het een kwestie van tijd is voordat mensen erachter komen dat je helemaal niet zo goed bent als mensen denken. Complimenten over werk wuif je daarom een beetje weg.

Hoe fix je het?
Stop met je eigen prestaties voor lief te nemen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door al je prestaties in een dagboek op te schrijven, ook de dingen die heel simpel lijken. Dit is vooral belangrijk voor mensen in posities die geen heel duidelijk meetbare output leveren, maar die vooral coördineren en communiceren. Zonder er zelf bij stil te staan bij hoe ingewikkeld je werk is, zal je nooit aan anderen kunnen overbrengen wat je presteert en zal je je resultaten blijven trivialiseren. En als je er zelf niet in gelooft, zien anderen het ook niet.

#2 Je werkt te hard

Wie alleen maar heel hard werkt, werkt zichzelf op een gegeven moment een burnout in. Buiten het feit dat een burnout je productiviteit flink aantast, is het ook een gevolg van ineffectief werken.

Efficiënt met je tijd omgaan betekent strategische keuzes maken, focussen en weten wanneer je moet inspannen en ontspannen. Wie alleen maar hard werkt, ontspant niet en raakt overwerkt.

Hoe fix je het?
Alleen maar hard werken zonder de tijd te nemen voor ontspanning gaat ten koste van je effectiviteit en je bereikt niets met al dat harde werken. Maak in je schema tijd om ontspanning in te plannen. Beschouw die tijd niet als vrije tijd, maar als tijd die je nodig hebt om weer op te laden.

#3 Je krijgt wel dingen af, alleen niet de belangrijke dingen
We voelen ons na een dag productiever als we lege inbox hebben, dan wanneer we een uur hebben nagedacht over een strategisch probleem. Te vaak beschouwen we hard werken als een synoniem voor bezig zijn. Maar daarbij verliezen we de lange termijn nogal eens uit het oog. In het echte leven krijg je echt geen promotie omdat je zo goed bent in het snel reageren op emails.

Hoe fix je het?
Het is erg verleidelijk om je op de kleine taken te concentreren omdat ze snel af zijn en voldoening geven. Maar als je al je tijd besteedt aan kleine klusjes, dan heb je geen tijd voor lange termijn doelen. Plan dus voor al je projecten tijd in om na te denken over strategische zaken en zorg dat je harde werken gaat zitten in dingen die belangrijk zijn. Je krijgt misschien in totale aantallen minder gedaan, maar wat je doet is wel van een hogere kwaliteit.

Bron: MT.nl

Waarom leiding geven aan voormalige collega’s zo moeilijk is

In veel leiderschapscarrières is het een van de belangrijkste kliffen die moeten worden omzeild: de promotie van teamlid naar teamchef. De verhoudingen veranderen sterker dan we ons soms realiseren. 5 tips.
Fragment van het discussieplatform van tijdschrift Viva: ‘Dag dames, Ik hoop dat jullie mij kunnen helpen! Over een paar weken krijg ik promotie en ga ik leiding geven aan mijn huidige collega’s. Nu vraag ik mij af of iemand hiermee ervaring heeft. Ik hoop dat jullie tips hebben want ik realiseer me dat zo’n andere rol best tricky kan zijn.’

Een van de antwoorden: ‘Ik heb ooit in zo’n situatie gezeten. Na een jaar waarin ik werd genegeerd als ik binnen kwam en iedereen goedemorgen wenste, overgeslagen werd bij koffierondjes, mijn verjaardagstraktatie werd afgezeken en mijn procedurewijzigingen eenzelfde lot beschoren waren, heb ik het bijltje er bij neergegooid. Mijn nachtrust was me liever dan de promotie.’ Een andere: ‘Ik heb een aantal keren meegemaakt dat een collega leidinggevende werd. Het heeft alle keren niet gewerkt. Je moet op een andere manier met collega’s omgaan, wat voor wrijving zorgt. Een erg negatief verhaal, maar ik wil je heel veel succes toewensen!’

60 procent faalt
De schrijfster van de laatste reactie wordt zeer bedankt: het werkt niet, maar ik wens je veel succes! Hoe dan ook, de zorgen die de vragenstelster uit, zijn terecht. Leiding geven aan voormalige collega’s is om verschillende redenen lastig. De mensen met wie je vertrouwelijk samenwerkte, moeten nu opdrachten van je aannemen. Soms zijn ze teleurgesteld omdat ze zelf hadden gedacht te worden gepromoveerd.

Voor de meeste managers is de stap van teamlid naar teamchef hun vuurdoop als leidinggevende, en het gaat lang niet altijd goed. Volgens een Amerikaanse studie faalt 60 procent van de nieuwe leidinggevenden in de eerste 24 maanden. Nu vaker dan ooit in projectteams wordt gewerkt, komt het steeds meer voor dat iemand van de ene op de andere dag zijn collega’s moet aansturen.

Relatedness als drijfveer
Deel van het probleem zijn de psychologische ‘drempels’ die de kersverse leiders in hun nieuwe rol tegenkomen. Volgens de hersenonderzoeker David Rock is relatedness – erbij willen horen – een van onze belangrijkste sociale drijfveren. Als we het gevoel hebben buitengesloten te worden, krijgen we een stressreactie. Wie als teamchef wordt aangesteld, kan merken dat de groep waar hij of zij lange tijd deel van uitmaakte, een minder open houding aanneemt.

Elke keer dat het team vrolijk zit te praten zonder jou erin te betrekken, komen stresshormonen vrij. In de woorden van Robert Sutton, hoogleraar aan Stanford University en auteur van Good Boss, Bad Boss: ‘Als je leidinggevende wordt, verandert de onderlinge relatie structureel, of je het leuk vindt of niet.’

Zelfverzekerd en competent
Wat ook verandert, zijn de onderlinge verwachtingen. Wie tot leidinggevende van zijn voormalige collega’s wordt gepromoveerd, wordt daarna anders door zijn omgeving geëvalueerd. Uit studies blijkt dat we leidinggevenden volgens andere maatstaven beoordelen dan niet-leidinggevenden. Onderzoekers denken dat het een gevolg is van onze impliciete ideeën over leiders: die worden verondersteld zelfverzekerd en competent te zijn. Pas gepromoveerde chefs worden van de ene op de andere dag verondersteld aan dat beeld te voldoen.

Tips leiding geven aan voormalige collega’s
Hoe vind je je weg in het mijnenveld van het aansturen van ex-collega’s? 5 tips.

#1. Gooi het open
Je kunt er niet omheen: de verhoudingen zullen soms ongemakkelijk zijn, van twee kanten. Doen of er niks aan de hand is, levert weinig op. Pas aangestelde leidinggevenden hebben soms de neiging hun onzekerheid weg te stoppen achter de uitstraling dat ze alles onder controle hebben. Daarmee zullen ze hun voormalige collega’s gegarandeerd van zich verwijderen. Als je durft te laten zien dat jij ook moeite met de nieuwe situatie hebt, geef je je collega’s de ruimte hun gevoelens te uiten. Daarmee wordt aan de nieuwe verhoudingen wennen een gezamenlijk project. Door ruimte te geven aan de wederzijdse gevoelens, communiceer je bovendien dat je de mening van je mensen serieus neemt. Teams waarin de teamleden zichzelf gehoord voelen, functioneren aantoonbaar beter, zoals verschillende studies hebben laten zien.

#2. Deel vertrouwen uit
Dat je tot voor kort onderdeel van het team uitmaakte, heeft ook voordelen. Je kent de collega’s goed en weet wat ze in hun mars hebben. Door taken aan ze te delegeren die bij ze passen, laat je zien dat je ze vertrouwt. Het gevoel zelf inhoud aan je werk te kunnen geven, komt de werknemersbetrokkenheid ten goede. In een studie van Deloitte werden teamleden vragen gesteld over hun werk. Teams waarvan de teamleden aangaven het werk te doen waar ze goed in waren, waren aanmerkelijk productiever. Ook op het gebied van de klanttevredenheid scoorden die teams beduidend hoger.

#3. Lead by example
Met het voorbeeld dat je geeft, bepaal je de sfeer en werkhouding. Voormalige collega’s die gefrustreerd zijn omdat ze vonden dat zíj in plaats van jou chef hadden moeten worden, hebben er eerder vrede mee als ze merken dat je je aanstelling met hard werken waarmaakt. Onderzoek laat zien dat als teamleiders een positieve instelling hebben, de teamleden niet alleen ook positiever, maar bovendien ook effectiever worden.

#4. Wees zonodig hard
Tegelijk baas zijn en vriend blijven lukt eenvoudig niet altijd. Als je voor zo’n keuze staat, moeten de belangen van het hele team zwaarder wegen dan de relatie met individuele teamleden. Soms blijven ex-collega’s ‘zuur’ vanwege jouw promotie, hoe vaak je het ook met ze bespreekt. Dan kan het moment komen om te stoppen met naar het verleden te kijken, en verder te gaan, wat kan betekenen dat je van de betreffende collega afscheid neemt. Je nieuwe rol houdt in dat jij en niemand anders verantwoordelijk bent voor het teamresultaat. Zoals Jim Collins’s in zijn klassieke boek Good to great aangaf, is een eigenschap van leiders die van good naar great gaan, dat ze: ‘first get the right people on the bus (and the wrong people off the bus)’.

#5. Ontspan
Probeer bij alle veranderingen ontspannen te blijven. Je bent niet voor niks als leider aangesteld: kennelijk ziet het hogere management een en ander in jou. Als je kunt ontspannen, straal je meer zelfvertrouwen uit. Mensen zullen iemand die zelfvertrouwen uitstraalt, eerder volgen.

Bron: MT.nl

De beste tip voor coachend leiderschap

Coaching: hoe moeilijk kan het zijn? In de praktijk blijken er lastige haken en ogen aan te zitten. 4 experts geven hun beste tip.
Coaching hoort onlosmakelijk bij nieuw leiderschap. Meer autonomie op de werkvloer veronderstelt dat managers hun medewerkers loslaten, maar niet uit het oog verliezen. Een coachende houding zorgt dat de medewerkers zelfstandig hun werk doen, zich toch gesteund voelen en met hun werk de goede kant op blijven gaan. Maar coachend leiderschap wordt nogal eens onderschat. Hoe moeilijk kan het zijn? Als ervaren manager moet je de coachende rol toch moeiteloos kunnen oppakken? 4 tips van experts.

Stap naar nieuw leiderschap
In de praktijk blijken managers nogal eens in ingesleten gedrag te blijven hangen – gedrag waarmee precies het tegendeel wordt bereikt van wat de bedoeling was. Net als ex-voetballers die tot de ontdekking komen dat niet elke voetbalprof automatisch een toptrainer in zich draagt, moeten managers zich het coachingsvak eigen zien te maken om succesvol de stap naar nieuw leiderschap te kunnen maken.

Coachend leiderschap
In essentie betekent coaching dat een begeleidende rol de plaats inneemt van directieve sturing. Bestaande vaardigheden worden versterkt en de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten aangemoedigd, niet door de eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren. Een goede coachende leider bevordert de zelfstandigheid van de medewerkers en zet ze ertoe aan de verantwoordelijkheid te nemen. Als het goed wordt uitgevoerd zorgt de coachende houding ervoor dat de leiding in organisaties met autonome medewerkers goed op de hoogte blijft van wat er op de werkvloer speelt, zonder de medewerkers het initiatief uit handen te nemen.

Hoe je dat in de praktijk doet? Vier tips.

#1. Laat je mensen een kathedraal bouwen
Guido Heezen is oprichter van Effectory. In 2012 voerde hij zelfsturing in bij het onderzoeksbureau, waarbij hij met mededirecteur Arne Barends een coachende rol aannam.

‘Ken je die parabel van de man die met een kruiwagen vol stenen loopt? Wat ben je aan het doen, wordt hem gevraagd. Ik ben stenen aan het verplaatsen. Dan komt een andere man met een kruiwagen met stenen. Wat ben je aan het doen? Ik ben een kathedraal aan het bouwen.’

‘Het maakt hun werk leuker en interessanter’

‘Bij zelforganisatie moet je zorgen dat je medewerkers steeds het grotere plaatje begrijpen. Wat doen we? Waarom doen we het? Wat is er voor nodig om dat goed te doen? Met welke stakeholders hebben we te maken? Wat is jouw bijdrage erin? Het maakt hun werk leuker en interessanter, en het maakt dat ze in staat zijn de verantwoordelijkheid te nemen. Als ze weten wat er speelt, kunnen ze meedenken. Er is wel wat voor nodig, namelijk dat je transparant bent en voor hun mening open staat. Je moet niet voor commentaar en alternatieve oplossingen van de medewerkers weglopen. Zo gebruik je de collectieve intelligentie van de organisatie.’

#2. Doe een ander niet wat gij niet wilt dat u geschiedt
Jos Verheijden is ervaren coach die veel met managers werkt en onder meer gespecialiseerd is in burn-outs.

‘Bij managers die ik in mijn praktijk krijg merk ik vaak dat ze in gedragspatronen vastzitten. Ze willen hun mensen loslaten maar het komt er niet van. Ze zijn resultaatgericht en gaan liever meteen aan de slag. Hun mensen zelf door een leerproces heen laten gaan, voelt als tijdverlies. Uiteindelijk rennen deze managers de hele dag van brandhaard naar brandhaard. Stress en burn-out liggen op de loer.’

‘Zou jij willen dat iemand jou voorkauwt hoe je je werk moet doen?’

‘Draai het eens om: hoe zou je zelf willen worden behandeld? Zou je als manager willen dat iemand jou ging voorkauwen hoe je je werk moet doen? Omdat je niet wordt vertrouwd? De ruimte die je zelf wil hebben, moet je anderen ook gunnen. Net zoals je van jezelf weet dat je daar geen misbruik van maakt, moet je vertrouwen in je medewerkers stellen. Als je daarin slaagt, kun je zelf stoppen met rennen. Dat is een groot voordeel.’

#3. Verbeter je luistervaardigheden
Marianne van der Pool werkt als executive coach, leidt coaches op en schreef onder meer De 11 coach competenties in woord en beeld (met Annemarie van der Meer).

‘Coaching lijkt zo makkelijk. Iedereen kan coachen, wordt gedacht. Maar coaching is wel degelijk een vak dat oefening vraagt om goed onder de knie te krijgen. Met name de luistervaardigheden moeten worden ontwikkeld. Wat ik vaak meemaak is dat leiders een vast moment voor een gesprek met hun mensen hebben afgesproken, bijvoorbeeld eens in de twee weken. Maar dat ze dat vaak afzeggen: “Als ik niks hoor, zal het vast wel goed gaan.” Dat is slecht voor het onderling contact.’

‘Leiders zeggen een tweewekelijks gesprek met hun mensen vaak af’

‘Je hoeft geen uren bij elkaar te zitten, geregeld 10 minuten kan genoeg zijn. Maar in die 10 minuten moet je wel echt luisteren. En daarbij open vragen hoe het gaat: wat zijn jouw uitdagingen van het moment? Wat zou jouw oplossing zijn? Door training en ervaring kun je ervoor zorgen dat je oordeelsvrij luistert. Dat je de juiste vragen stelt en ook oppikt wat er níet wordt gezegd. Zo voelt de medewerker zich gezien en gehoord. Daarmee vergroot je de betrokkenheid en zorg je dat mensen zelf met ideeën komen.’

#4. Maak worstcasescenario’s
Marjan Haselhoff werkt als managementtrainer en -coach en is auteur van Hoe krijgen ze me zo gek?

‘Het zijn vaak irrationele angsten die managers in de weg zitten om hun medewerkers autonomie te geven. Als het misgaat, denken ze, heeft dat gevolgen voor mij. Daarom blijven ze maar in de cirkel van controleren, zelf oplossingen aandragen en dingen naar zich toe trekken. Ze denken dat dat betere resultaten oplevert, maar het tegendeel is waar. De medewerkers worden initiatiefloos en nemen geen verantwoordelijkheid.’

‘Loslaten wil niet zeggen over de schutting gooien’

‘Er is moed voor nodig om die cirkel te doorbreken. Een goede oefening is het maken van worstcasescenario’s. Wat kan er eigenlijk allemaal misgaan als ik de medewerkers vertrouwen geef? Hoe erg is dat? De angst die managers voelen, wordt vaak verergerd omdat ze denken dat loslaten betekent dat ze geen zicht meer hebben op hoe het gaat. Maar loslaten wil niet zeggen over de schutting gooien. Je moet juist veel contact houden. Maar contact gebaseerd op vertrouwen, dat is een groot verschil.’

Bron: MT.nl

Zo creëer je teams die zichzelf blijven verbeteren

Om optimaal te kunnen presteren heb je goede mensen nodig. Om steeds beter te presteren heb je lean teams nodig die zichzelf steeds blijven verbeteren. Waaraan herken je een lean team? En hoe lean is jouw team eigenlijk?
Zoals een goede coach zijn elftal kan inspireren tot ongekende successen, zo kunnen managers hun medewerkers ondersteunen om steeds beter te presteren. Een lean team laat zich omschrijven aan de hand van 3G’s; gedrag, gevoel en gedachten:

#1. Gedrag
De leden van een lean team delen alle relevante informatie met elkaar. Ze bespreken de teamprestaties én de individuele bijdragen daaraan en bekijken open hoe die verbeterd kunnen worden. Leden van een goed draaiend lean team nemen dus zelf initiatief en laten leiderschap zien. Ook als ze formeel niet de teamleider zijn.

#2. Gevoel
Om een goede teamprestatie te kunnen leveren is een goede sfeer essentieel. Alleen als alle leden zich veilig voelen ontstaat een klimaat waarin je fouten durft toe te geven en problemen kunt bespreken. Alleen als het mogelijk is om het op een constructieve manier over conflicten of meningsverschillen te hebben, staan teamleden open voor suggesties om fouten te voorkomen en zo de teamprestaties te verbeteren.
#3. Gedachten
Het is cruciaal dat alle teamleden zich verbonden voelen met het doel en de richting van het team én van de hele organisatie. Ze kunnen die doelen uitleggen en weten ook te verwoorden wat hun bijdrage daaraan is.

Zo maak je je team lean
Om de 3G’s te optimaliseren is het van belang dat de leiding zich expliciet uitspreekt voor deze manier van werken en de daad bij het woord voegt door alle noodzakelijke randvoorwaarden te bieden. Zorg er dus voor dat alle teams tijd en middelen krijgen om hun eigen werkwijze continu te verbeteren.

Maar daarmee ben je er nog niet. Toon je betrokkenheid door je regelmatig op de werkvloer te begeven, een praatje te maken en te luisteren naar problemen en kritiek. Onderzoek laat zien dat managers die duidelijk en consistent zijn over het doel en de structuur van de organisatie hun teams inspireren en motiveren tot betere prestaties. Deze lean managers vertrouwen hun medewerkers. Ze controleren ze niet te veel en geven ze de ruimte om te leren en te experimenteren.

Hoe lean is jouw team?
Een goed functionerend lean team voldoet aan een aantal criteria, zoals het gevoel van veiligheid dat de leden ervaren, teambinding, de manier waarop met conflicten omgegaan wordt, en de rol die prestaties en innovatie spelen. Met de Lean Team Zelfscan kun je ontdekken hoe lean jouw team is. Een aantal vragen uitgelicht:

#1. Voelen jouw teamleden zich veilig genoeg?
Reageren je teamleden bijna altijd negatief op verbeterideeën? Trekken je mensen zich terug in subgroepjes en gaan de gesprekken vooral over de verschillen in prestaties? Dan is het gevoel van veiligheid niet erg groot. Leden van een veilig team durven persoonlijke fouten te bespreken en problemen aan de kaak te stellen. Voor hen staan de prestaties van het team, en daarmee van de hele organisatie, voorop.

#2. Hoe gaat jouw team om met conflicten?
In een goed functionerend team worden conflicten aangepakt zodra ze zich voordoen. Merk je dat teamleden de confrontatie ontwijken of dat ze veel energie steken in anderen overtuigen van het eigen gelijk, dan weet je dat er werk aan de winkel is. Leden van een lean team bespreken meningsverschillen en geven elkaar constructieve feedback.

#3. Voelen jouw mensen zich een (h)echt team?
De juiste teamspirit is ver te zoeken als er geroddeld wordt bij de koffiemachine, als mensen niet weten waar hun collega’s mee bezig zijn en totaal geen interesse hebben voor het privéleven van degenen met wie ze werken. Een dergelijke desinteresse is niet alleen slecht voor de sfeer, maar bevordert ook de prestaties van je team bepaald niet.
Is de sfeer goed, dan mogen er grappen gemaakt worden en durven mensen elkaar te plagen. Teamleden helpen elkaar als de werkdruk hoog is of de problemen te groot worden. Ze zoeken samen naar de oorzaak daarvan en zoeken naar duurzame oplossingen.

#4. Delen jouw teamleden alle relevante informatie?
Zijn jouw vergaderingen altijd lekker snel klaar omdat niemand iets zegt? Dan wordt het tijd om je zorgen te maken. In een lean team blijven leden niet op de achtergrond, maar wisselen graag informatie en standpunten uit. Houden je mensen hun mond omdat ze niet voldoende op de hoogte zijn van wat er speelt? Of durven ze te zeggen wat ze niet weten, en krijgen ze daarop uitleg over nieuwe ontwikkelingen? Dat is het verschil tussen een team en een lean team.

#5. Weer jouw team wat het presteert?
Meet jij de resultaten van jouw teamleden? En, wat vinden ze ervan? Voelen ze daar grote weerstand tegen of zeggen ze dat die niet zo belangrijk zijn? Houden ze hun mond zodra het in vergaderingen over die prestaties gaat? Dan gaat er iets goed mis. In een lean team is ieder lid op de hoogte van de teamprestaties en kent zijn of haar eigen aandeel daarin. Ze voelen zich bovendien veilig genoeg om te bespreken hoe die (nog) beter kunnen.

#6. Wil jouw team echt innoveren?
‘We doen ons best’. ‘Ik heb het zo al druk genoeg’ . Herkenbaar? Dan is het tijd om meer aandacht te besteden aan innovatie binnen je team. Organiseer eens een brainstormbijeenkomst waarop iedereen verbeterideeën mag opperen en beloon de gekste en origineelste. Laat iedereen een idee van een ander uitkiezen dat hem bijzonder aanspreekt. Koppel er concrete acties aan. Wie gaat waarmee aan de slag? En wanneer komen jullie weer bij elkaar om die plannen te bespreken en samen nog verder te verbeteren? Je zult zien dat innovatie in een klap op ieders agenda staat.

#7. Weet jouw team waar het mee bezig is?
Is jouw team op de hoogte van de organisatiedoelen? Toetsen je mensen hun beslissingen en prioriteiten daaraan? Kennen ze de relatie tussen hun eigen werkzaamheden en de organisatiedoelen? Zijn ze in staat om het grotere verband te zien, en opperen ze verbeterideeën die hun eigen team overschrijden? Goed bezig: de betrokkenheid van je team is groot.

Bron: MT.nl

6 tips om je focus te verbeteren

Slimmer werken heeft vaak vooral te maken met geconcentreerd werken. Met focus houden en je aandacht managen. Maar hoe blokkeer je de constante afleiding op de werkvloer? Of is afleiding soms juist goed? 6 tips voor meer focus.
#1. Communiceer op de juiste manier
‘De meeste bedrijven hebben een cultuur die de focus van hun mensen ondermijnt.’ Dat betoogt Maura Thomas, productiviteitsexpert en auteur van onder meer Work Without Walls, op Harvard Business Review. Dit komt doordat alle communicatie, ongeacht het onderwerp of de bron, binnenkomt alsof het allemaal even dringend is en direct antwoord vereist. Zo wordt de mailbox algauw een to-dolijst. En dat is nu juist niet de bedoeling.

Welke communicatiekanalen
Het probleem is dat er vaak geen duidelijke instructies bestaan voor welk communicatiekanaal nuttig is in welke situatie. Neem e-mail, een van de meest beruchte tijdvreters op de werkvloer. Thomas: ‘E-mail is niet bedoeld voor dringende informatie. Instant messaging is dat bijvoorbeeld wel, maar wordt juist vaak gebruikt voor triviale zaken. Belangrijke of sensitieve informatie is meer geschikt om telefonisch of persoonlijk te bespreken, maar gaat nu vaak via de mail.’

Stel richtlijnen op
Als alle soorten informatie je mailbox inrolt, word je gedwongen hier voortdurend te checken of je niets belangrijks mist. Thomas’ oplossing? Stel richtlijnen op. En komen er te veel externe mails binnen van bijvoorbeeld klanten? Neem dan iemand aan die zich puur bezighoudt met het beantwoorden van deze vragen. Zo kan de kenniswerker zijn mail uitzetten en weer gefocust aan het werk.

#2. Neem regelmatig een mentale break
De oplossing voor meer focus en aandacht? Meer mentale breaks nemen. Dat stelt althans Alejandro Lleras, hoogleraar psychologie aan de Universiteit van Illinois. Oftewel, doe gewoon af en toe even iets anders. Lleras: ‘In de wetenschap is aandacht lang beschouwd als iets waar we in tijdseenheden beperkt over beschikken. Ik geloof niet dat mensen slecht gaan presteren omdat hun aandacht ‘op’ is, maar omdat ze er niet meer goed aandacht aan besteden. Je besteedt altijd aandacht aan iets. De aandacht zelf is dus niet het probleem.’

Doelen deactiveren
In zijn onderzoek legde Lleras een parallel met andere zaken waar het brein geen aandacht meer aan besteedt. Zoals het dragen van kleding. Je trekt iets aan en voelt het, maar algauw ben je je er niet meer bewust van. Het brein besteedt er geen aandacht meer aan. Het brein reageert volgens hem namelijk vooral op verandering. Doe je te lang hetzelfde, dan hindert dit je prestatie. Lleras: ‘Je doelen deactiveren en weer reactiveren kan er juist voor zorgen dat je focus houdt. Geef jezelf dus regelmatig een mentale break om je focus te verbeteren.’

#3. Ga sporten
Sporten helpt je focus verbeteren. Dat blijkt uit diverse studies, waaronder een onderzoek uitgevoerd aan de Universiteit of British Columbia én een recent onderzoek van de afdeling psychologie en biologie aan de Finse Universiteit van Jyväskylä. Het gaat om vormen van sport waarbij je hart en zweetklieren gaan pompen, zoals aerobics of hardlopen.

Niet alle trainingen
Door deze sporten wordt de hippocampus gestimuleerd, het hersengebied betrokken bij verbaal geheugen en bij nieuwe dingen leren. Dit verbetert niet alleen je geheugen, maar stelt je ook in staat beter te focussen. De onderzoekers merkten op dat trainingen voor de weerstand, balans of gericht op het versterken van spieren niet dezelfde resultaten opleverden.

#4. Drink water
Het menselijke brein bestaat voor 75% uit water. Drink je niet genoeg, dan merk je dit al snel doordat je hoofdpijn krijgt en je concentratie afneemt. In een klein onderzoek van de University of East Londen en de University of Westminister werd gekeken wat er gebeurde als 34 volwassenen vanaf 9 uur ’s ochtends niets meer eten en drinken. De participanten kwamen nuchter naar het laboratorium. De eerste dag kregen ze een muesli-ontbijt en 3 glazen water (775 ml) en de volgende dag hetzelfde muesli-ontbijt zonder water.

Geheugentraining
Wat opviel? Voor de geheugentraining maakte het gebrek aan water niet veel uit. Maar de focus en reactietijd nam wel af. Degenen die water hadden gedronken reageerden 14% sneller dan degenen die niks hadden gedronken. Hoofdonderzoeker Caroline Edmonds verklaart: ‘Het gevoel van dorst neemt aandacht weg van de taak waar je je op focust. Daardoor word je een stuk langzamer. Dit is belangrijk om in je achterhoofd te houden voor als je je goed moet concentreren.’

#5. Slaap genoeg
Gebrek aan slaap heeft een direct effect op hoe goed ons geheugen werkt. Dat legde een Harvard-studie uit 2007 onomstotelijk vast. De studenten die meer dan 35 uur achter elkaar wakker waren gebleven, herinnerden beelden van twee dagen geleden 19% slechter dan degenen die 8 uur hadden geslapen. Uiteindelijk presteerden de slaapdronken studenten na optelling van alle testen zelfs 40% slechter dan degenen die goed hadden geslapen.

Topscore versus verprutsen
‘Die nacht slaap,’ zo zei hoofdonderzoeker Matthew Walker, assistent professor psychologie aan de Harvard Medical School’s Psychiatry Department, ‘is het verschil tussen een topscore op een examen of het totaal verprutsen.’ Hoewel het gebrek aan slaap de focus aantastte, was het effect het meest merkbaar op het kortetermijngeheugen.

#6. Gebruik een app
Natuurlijk zijn er hulpmiddelen om je focus te verbeteren. Zo zijn er diverse apps die ervoor zorgen dat je minder tijd verspilt op sites waar je heengaat als je aandacht verslapt. Denk aan Facebook, Twitter, en YouTube. Je stelt de apps in voor bijvoorbeeld 4 uur en je browser doet gedurende die periode of je offline bent.
Je kunt het ook andersom benaderen door apps te installeren die in kaart brengen waar je zoal online je tijd verspilt. Deze sites en apps kun je vervolgens blokkeren. Weer een andere app houdt bij hoe lang je aan een bepaalde taak besteedt. Na de vooraf ingestelde tijd gaat een alarm af en heb je 5 of 10 minuten om even te ontspannen (zie tip 2). Daarna kun je weer fris en gefocust aan de slag.

Bron: MT.nl

5 tips om slimmer en productiever te vergaderen

Vergaderen is zelden favoriet. Het vreet nu eenmaal enorm veel tijd en energie. Maar is dit echt nodig? Nee. 5 tips van experts om efficiënter en productiever te vergaderen.
#1. Beperk het aantal deelnemers tot 7
Wanneer je meer dan 7 mensen bij elkaar zet om tot een beslissing te komen, zoals bij vergaderingen, daalt de besluitvaardigheid met elke persoon die je vervolgens toevoegt met 10 procent. Dat concluderen Marcia Blenko, Michael Mankins en Paul Rogers van Bain & Co. De drie schreven het boek Decide & Deliver.

Een groep van 17 participanten of meer in een vergadering komt volgens Blenko, Mankins en Rogers zelden tot een beslissing die verder reikt dan het tijdstip waarop er geluncht gaat worden. De enige manier waarop je volgens hen met een grotere groep wel tot een effectieve vergadering komt, is wanneer je zeer strenge regels neerlegt voor de besluitvorming. En dat op zichzelf kost ook weer enkele vergaderingen. Daarom raden ze dan ook aan: houd het gewoon bij maximaal 7 personen in een vergadering.

Het fenomeen van social loafing
En er is nog een reden om het aantal deelnemers te beperken. Bij grotere groepen krijgt namelijk niet iedereen de kans om iets bij te dragen, stelt Francesca Gino, hoogleraar business administration aan Harvard Business School. Sterker nog, niet iedereen voelt zich dan geroepen iets bij te dragen.

Gino: ‘Uit onderzoek blijkt dat de individuele inzet flink vermindert wanneer werknemers groepstaken vervullen, vergeleken bij wanneer er alleen prestaties geleverd wordt. Dit fenomeen wordt ook wel social loafing genoemd en neemt alleen maar toe naarmate de groep in grootte groeit. Kortom, te veel deelnemers aan een vergadering dient dus meestal vooral voor zaalvulling.

#2. Verbied smartphones, tablets en laptops
‘Multitasken werkt niet. Degenen die tijdens een vergadering op hun smartphone even een tikken, terwijl ze zogenaamd nog steeds horen wat er besproken wordt, zijn vaak de ergste soort multitaskers,’ zegt Gino. ‘Dat gedoe met apparaten leidt niet alleen henzelf af; het leidt ook anderen af en is bovendien sociaal ongepast. Het irriteert of beledigt de andere aanwezigen in de vergadering.’

Nog demotiverender is het als de teamleider z’n smartphone pakt om even een bericht te sturen, ondertussen zogenaamd luisterend naar de bijdrage van een teamlid. Wil je snel en productief vergaderen, dan ban je alle devices uit de vergaderruimte.

#3. Houd een vergadering kort – maximaal een uur
Geef vergaderingen een duidelijk tijdslimiet; dit verbetert de focus, zegt Paul Axtell, auteur van Meetings Matter. ‘Als mensen realiseren dat de tijd beperkt is, houden ze op met overbodige vragen stellen of praten om zichzelf alleen maar te horen. Dan is de focus gericht op het werk ook daadwerkelijk gedaan krijgen.’ Natuurlijk zijn er onderwerpen die meer tijd behoeven en waar alle aanwezigen ook de kans moeten krijgen hun mening te geven. Maar tijdsdruk zorgt er volgens Axtell nog steeds voor dat er meer efficiënt wordt vergaderd.

#4. Ga staand vergaderen
Staand vergaderen wordt steeds gebruikelijker. En terecht. Want al in 1999 concludeerde Allen Bluedorn, hoogleraar emeritus management aan de Universiteit van Missouri, dat staande vergaderingen gemiddeld 34 procent korter duren dan zittende vergaderingen. In die kortere tijd leveren ze echter wel dezelfde hoeveelheid oplossingen en besluiten op. Doe jij dus nog niet aan staand vergaderen? Verwijder dan vandaag nog alle stoelen uit de vergaderruimte.

#5. Vermijd vergaderingen daar waar mogelijk
Bedenk voor je ‘ja’ zegt tegen een vergadering eerst of deze meeting echt nodig is. Kun je ook op een andere manier op de hoogte worden gesteld? Denk bijvoorbeeld aan de vergaderingen waar iedereen enkel een update van de stand van zaken geeft of een meeting waarin enkel stukken worden voorgelezen. Dat kan ook prima via de mail worden afgehandeld.

We beschikken maar over een beperkte hoeveelheid executive resources. Zodra we die opgebruikt hebben gaan we slechte beslissingen en keuzes maken. Dat blijkt uit onderzoek van Roy Baumeister, hoogleraar sociale psychologie aan de University of Queensland, en Kathleen Vohs, hoogleraar sociale psychologie aan de Carlson School of Management.

Een vergadering vraagt focus en commitment van de deelnemers. Wanneer vergaderingen te veel, te lang en onnodig worden ingezet, raken die executive resources gedurende de week opgebruikt en kun je ze niet inzetten wanneer het echt nodig is. Vermijd daarom waar mogelijk vergaderingen, zodat je beter aan je werk toekomt.

Bron: MT.nl

Iedereen moet zichzelf als leider gaan zien

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column vraagt hij zich hardop af wat hij bereikt heeft en nodigt hij lezers uit om te reageren.
Deze column gaat al drie jaar over dagelijks, maar niet alledaags leiderschap. In januari 2014 schreef ik strijdlustig: ‘Op deze plaats zal ik de komende maanden ten strijde trekken tegen de leiderschapsexperts en hun volgelingen. Ik wil graag bereiken dat iedereen zichzelf als leider gaat zien. Niet als ‘goede’ of als ‘echte’ leider, ook niet per se als ‘inspirerend’, ‘visionair’, ‘authentiek’ of ‘dienend’ leider. Maar wel als iemand die er de volle verantwoordelijkheid voor neemt om anderen vrijwillig mee te krijgen. Mee naar buiten, mee naar boven, mee op reis. Mee in een plan, een gedachtegang of in een dialoog. En als iemand die daar soms wel in slaagt en soms niet”.

Aan deze enigszins hoogdravende ambitie voegde ik gelukkig een concrete taak toe, namelijk dat ik het begrip leiderschap wilde demystificeren. Na ongeveer 30 columns ben ik heel benieuwd of ik daar volgens jullie, mijn lezers, in slaag. Maak ik duidelijk hoe leiderschap een dimensie is van hoe wij elke dag met elkaar omgaan, los van rol of positie? Draag ik bij aan de ontmaskering van leiderschapsblabla? Wat kan anders, beter?

Methodes
Mijn zelfreflectie heeft opgeleverd dat ik het graag wil omdraaien: in plaats van over situaties uit mijn leven te schrijven, bespreek ik liever dilemma’s uit jullie praktijk. En met dilemma’s bedoel ik al die kwesties die onder de noemer wicked problems vallen: lastig te definiëren vraagstukken waar geen definitieve of ‘beste’ oplossing voor is. Maar waar we wel constructief mee om moeten gaan omdat we anders in cirkeltjes rond blijven draaien. Er is geen gegarandeerd beste methode om strategieën te bepalen, organisaties in te richten of relaties te onderhouden. Maar we zijn allemaal onderdeel van deze kwesties en de ene gedraging pakt wel degelijk beter uit dan de andere.
Definitie ontbreekt
Ironisch genoeg blijkt uit trendrapporten dat naar schatting 90 procent van alle organisaties ter wereld leiderschap zelf als een onoplosbaar probleem zien. Ik denk dat dit onder andere komt omdat een heldere, breed gedragen definitie ontbreekt. Het daarmee samenhangende onmetelijke verwachtingspatroon doet de rest. Leiders moeten profeten zijn, goeroes, helden, idolen en ouderfiguren. En als het ons uitkomt ook gewoon ‘de baas’: zeg jij het maar!

Fundament 1
De adjectieven die vaak aan het woord leiderschap worden toegevoegd verdikken de mist en dragen bij aan de verwarring. Neem ‘transformationeel leiderschap’; dat klinkt groots en meeslepend,
maar beschrijft wat leiderschap per definitie al beoogt te doen: een zowel voor de leider als de volger gewenste verandering tot stand brengen. Of ‘authentiek leiderschap’ dat een ultieme oplossing lijkt aan te reiken, maar in feite één van de minimaal tien cruciale leiderschapsparadoxen is: hoe blijf ik als leider trouw aan mijzelf terwijl ik in contact sta met mijn omgeving? Een derde voorbeeld van mistige kreten is ‘digitaal leiderschap’, waarvan de boodschap is dat wie niet digitaal denkt geen leider kan zijn. Natuurlijk moeten we ons als leider verdiepen in technologische veranderingen, maar ook in bijvoorbeeld demografische of ecologische trends. Het helpt niet om er één uit te lichten en die op te blazen tot ‘het nieuwe leiderschap’.

Wat wel helpt is steeds terug te keren naar de fundamenten van leiderschap: dat wat ervoor nodig is om onder vrijwel alle omstandigheden anderen zover te krijgen dat ze ons vrijwillig volgen. En deze column gaat over fundament 1: zelfreflectie. Ik verheug mij op jullie dilemma’s!

Bron: MT.nl