De Beste Management Coaching

Veel bedrijven zijn op zoek naar een manier om hun performance te kunnen verbeteren. Het is vaak lastig om dit zonder professionele begeleiding te doen. Daarom bent u hiervoor aan het juiste adres bij Different Coaching. Ze kunnen u hier op uiteenlopende gebieden helpen.

  • Performance verbeteren
  • Conflicthantering
  • Beleidsplannen & Strategie

Neem nu bijvoorbeeld het verbeteren van de overall performance binnen uw bedrijf. Dit kan zowel voor het hele team gedaan worden of voor u als individueel. Als manager wilt u het beste voor uw bedrijf. En dit kunt u met management coaching zeker voor elkaar krijgen. Het is belangrijk voor u dat niet alleen u, maar ook uw team optimaal presteert. Daarom is management coaching er niet alleen voor u als manager, maar ook als u bepaalde dingen binnen uw team wilt aanpakken. Als het u bijvoorbeeld steeds vaker opvalt dat de performance binnen het team wel een boost kan gebruiken, dan kunnen ze dat bij Different Coaching voor u voor elkaar krijgen. De Coach die u wordt toegewezen gaat samen met u en het team aan de slag. Dit kan overigens op verschillende manieren aangepakt worden. Hoe dit binnen uw bedrijf gebeurt hangt af van de doelstellingen die u heeft en wat de huidige situatie is. Tenslotte is ieder bedrijf anders en het is belangrijk om dit op een persoonlijk niveau aan te pakken. Dit is waar ze bij Different Coaching inmiddels uiteenlopende ervaring in hebben.

Meer succes dankzij management coaching

Niet iedere manager zal er meteen even enthousiast over zijn om te kiezen voor management coaching. In Nederland hebben we toch wel vaak de instelling om zelf onze eigen problemen op te lossen. Maar het is zeker niet altijd nodig om alles alleen te doen. Als manager wilt u het beste voor het bedrijf en daar heeft u soms externe hulp bij nodig. Als u hier dan voor kiest, ga dan naar Different Coaching voor bijvoorbeeld management coaching. Maar ook voor andere vormen van coaching zit u hier goed. Denk aan loopbaanbegeleiding. Het fijne van de management coaching is dat er ook zaken zoals conflicthantering binnen uw bedrijf aangepakt kunnen worden. U blijft als manager ook maar een mens en het is niet altijd even makkelijk om dingen als conflicten op de juiste manier te kunnen hanteren. Gedurende de management coaching kunt u dit dan wel goed aanpakken. Samen met de coach kijkt u naar de huidige situatie binnen uw bedrijf en aan de hand daarvan kunt u met uiteenlopende punten aan de slag gaan.

Werk aan uw beleidsplannen

Als manager heeft u uiteenlopende verantwoordelijkheden. Niet alleen bent u er om uw team aan te sturen, maar ook om bijvoorbeeld de beleidsplannen op te stellen en de strategie uit te werken. Dit is echter niet altijd even makkelijk en soms kunt u hier wel wat hulp bij gebruiken. Al is het alleen maar om een frisse blik op bepaalde zaken te kunnen werken. Tijdens de management coaching leert u om “outside the box” te denken en dit zorgt vaak voor veel nieuwe ideeën die uw bedrijf verder op weg kunnen helpen. Is dit ook wat u voor ogen heeft voor uw bedrijf? Kies dan vandaag nog voor management coaching en sla het juiste pad in. Iedere coach bij Different Coaching heeft veel kennis en ervaring en kan u dus op de best mogelijke manier helpen. Met management coaching brengt u uw bedrijf verder. Op de website van het bedrijf kunt u hier meer informatie over vinden. Het is zeker een aanrader om u erin te verdiepen en om hiervoor een afspraak te maken.

Six Essential Leadership Skills For Today’s Leader

As of July 2014, log on to Amazon and you’ll find 116,796 titles under the heading “Leadership”. But if you’re in too big of a hurry to read a book, open up the American Heritage Dictionary. A careful examination of the various definitions of “leader” presents a fascinating and brief explanation of great leadership.

1. Has the Power to Influence

Leaving behind the standard definition of “one who leads or guides”, consider the second definition: “one who has power or influence”. Have you known people in a leadership role who seem unable to influence the people around them? The ability to make connections, to speak clearly and to frame messages so everyone hears something compelling is essential for influence. We are also persuaded by people with conviction and passion. We are influenced by people whom we think we can trust. Lose or misuse any of this and a leader’s power vanishes.

2. Conducts the Orchestra

A leader is defined as “a conductor or the principal performer in an orchestral section”. The finest of leaders discover ways to bring together the different talents of employees or volunteers so that all play from the same sheet of music and blend their instruments into a harmonious whole. We look to a leader to have the larger picture of how great “music” can be played and to hold prima donnas in check.

The finest of leaders discover ways to bring together the different talents of employees or volunteers so that all play from the same sheet of music and blend their instruments into a harmonious whole.

3. Becomes the Foremost Animal in a Harnessed Team

Think of Iditarod and sled dogs. Do we not look to leaders to guide the way, joined shoulder by shoulder to the rest of the team? The lead dog is not back at camp, yelping commands from a cell phone but rather providing muscle and mind to move forward. Remember how the presence of a leader at a front line became the rallying point for many battles? You get the picture.

4. Serves as a Duct for Conveying Warm Air

Don’t laugh. This is not the “hot air of a blowhard”. The dictionary states it is a duct for blowing warm air from a furnace. What is more conveying of warmth than a person who cares! Care is a four-letter word heard more and more frequently in business circles. Employees want to know that a leader cares for them. The cold, stern dictator might get some results but never the full-blown commitment, creativity and loyalty of a caring leader.

5. Becomes an Economic Barometer

There’s the leader that is an economic indicator and the leader that is “lost”. A leader better be in command and have a clear indication as to the economic viability of the enterprise. And a leader also needs to know when something is done to attract talent or customers – not to make money in the short term but rather for LONG term benefit.

6. Stands at the Front to Connect to a Desired Outcome

The dictionary also defines a leader as a short length of gut, wire, or similar material by which a hook is attached to a fishing line and a leader is the blank strip at the end or beginning of a film or tape used in threading or winding.

What’s the correlation with the world of leadership in these final definitions? Both are used for setting up the profit potential of the venture. Depending upon the type of fish one wishes to catch, a fishing leader strengthens the connection between the hook and the rest of the line. There are times in which the leader’s presence helps solidify the relationship between the customer and the sales team so that the customer “bites the hook”. Other times, a leader gently paves the way for the real presentation to the potential buyer or the investment community. She is the “blank tape” that opens the doors for the full presentation of the company.

If a picture is worth 1000 words, a metaphor is worth 1000 pictures. Using the metaphors provided by other meanings of the word “leader”, we gain a rich image of the scope and possibilities of true leadership.

Bron: HRMguide.net

Teveel te doen, te weinig tijd!

Hoeveel mailtjes krijg je op een dag? Dat zijn er vast meer dan een jaar geleden. En de afzenders verwachten vaak een snelle reactie. Tel daarbij op dat e-mails via smartphone of tablet op elk moment van de dag beschikbaar zijn. Daarnaast zijn er andere zaken die op een dag je aandacht vragen, bijvoorbeeld een vraag van een collega, een telefoontje, een storing in het computersysteem. Storingen, onderbrekingen en ad hoc zaken zijn voor iedere professional een uitdaging.

Toch kennen we allemaal zeer druk bezette mensen waarvan het duidelijk is dat zij zaken goed onder controle hebben. Ze hebben altijd tijd voor advies, zo lijkt het, zijn heel toegankelijk voor anderen. Terwijl ze een bedrijf of divisie aansturen, veel internationaal reizen, of een heel druk privé leven hebben. Hoe doen zij dit?

Uit onderzoek blijkt echter dat 70% van de onderbrekingen bij kenniswerkers door henzelf worden veroorzaakt. Slechts 30% komt van anderen (David Allen, Getting Things Done). Een opkomende gedachte, een vlugge actie, even snel een mailtje sturen, even iets opzoeken op het internet. Met volle concentratie langere tijd aan een taak werken doen de meeste professionals eenvoudigweg niet.

Belangrijke zaken eerst!

Belangrijk zaken eerst (Covey, 7 habits). Het is enorm belangrijk om prioriteiten te stellen en de echt belangrijke dingen niet de dupe te laten worden van allerlei onbelangrijke dingen. 80% van de uitkomsten wordt namelijk veroorzaakt door 20% van de oorzaken (Juran, Pareto principe). Niet effectieve professionals besteden hun tijd vooral aan zaken die eigenlijk helemaal niet belangrijk zijn. Ze laten zich leiden door de waan van de dag.

Het is belangrijk om informatie te filteren. Je doet alleen wat je nu moet doen en toch vergeet je verder niets. Een Minddump is dan een goed idee. Pak een blok en schrijf alles op wat er in je hoofd opkomt, of nog beter, houd deze blok de hele werkdag en ook daarna in de buurt zodat alle zaken daarop terecht komen. Bekijk deze Minddump later organiseer vervolgens jouw activiteiten.

Management of Expectations is daarnaast ook belangrijk. Effective professionals geven duidelijk tevoren aan wat wel en ook wat niet kan. Zowel zakelijk als ook privé. Ze maken duidelijke afspraken en houden medewerkers daar vervolgens ook aan (wist je dat slechts 50% van de managers effectieve medewerker doelen stelt?). En ze zijn prettig betrouwbaar naar hun meerderen, als ze iets zeggen te doen dan doen ze dit ook.

Pak je ook de controle terug? Lees verder op onze site over Time-Management, Leiderschapsontwikkeling en Talent Development van de Influencers en Thought Leaders uit Brainport.

Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen

Dan Ariely: ‘Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen’
Medewerkers motiveren? Deel grote doelen op in kleine stappen, erken prestaties en spreek mensen aan op hun goedheid. Dat zei gedragseconoom Dan Ariely tijdens het seminar ‘De Psychologie van het Motiveren.’
Mensen die sneller opgeven hebben volgens Ariely vaak de neiging om in (te) grote doelen te denken. Succesvolle mensen breken zo’n doel op in kleine obstakels en hebben oog voor de details. Wil je medewerkers motiveren, dan doe je er dus verstandig aan om het succes op te delen in kleine stappen. Pas dan kun je gedragsverandering teweeg brengen.

Betekenisvol werk
Bij motivatie gaat het meestal niet om (korte termijn) geluk. ‘Meaning changes things’, zegt Ariely. Heeft het werk betekenis, dan geeft dat geluk en voldoening op de lange termijn. Steken we daarnaast ergens veel moeite in, dan vinden we het werk leuker en kennen we er meer waarde aan toe. Ariely noemt dit het IKEA-effect. Denk maar aan het gestuntel met IKEA meubels; schroefjes die niet passen, je monteert dingen op de verkeerde manier etc. Het duurt altijd langer en kost meer moeite dan oorspronkelijk verwacht. Maar staat die kast uiteindelijk, dan ben je er toch net wat trotser op dan de andere meubels. De conclusie van Ariely: hoe harder mensen werken, hoe meer voldoening ze eruit zullen halen.

Loss aversion
Verlies weegt zwaarder dan geluk, dit heet ‘loss aversion’. Zien mensen hun werk in rook opgaan, dan zullen ze sneller opgeven. De prestaties van mensen negeren, geeft volgens Ariely bijna hetzelfde gevoel als het werk voor hun neus vernietigen. Het voelt zinloos en plezier in het werk verdwijnt als sneeuw voor de zon. Medewerkers zullen daardoor later op het werk verschijnen, eerder weggaan en minder hard werken. Kortom: ze zijn niet gemotiveerd.

Managers laten hier soms nog steken vallen, in alle drukte erkennen ze hun medewerkers niet genoeg. Terwijl die erkenning helemaal niet groots hoeft te zijn. Een klein gebaar als een complimentje of een korte bevestigende knik kan de motivatie al sterk verhogen. Hier geldt uiteraard: hoe meer credits je aan mensen geeft, hoe gemotiveerder en gelukkiger ze zullen worden.

Geld en motivatie
In tegenstelling tot wat veel mensen denken is geld niet zo’n belangrijke drijfveer. Geld kan de motivatie zelfs ondermijnen. Een beloning in de vorm van een cadeau of compliment werkt een stuk effectiever. Er is echter één uitzondering: geld maakt gelukkig als je het weg mag geven. Maken we iemand anders blij, dan geeft dat een tevreden gevoel. Mensen voelen zich namelijk gemotiveerd als ze worden aangesproken op hun ‘goedheid’. Het werkt binnen een organisatie bijvoorbeeld ook motiverend om medewerkers elkaar te laten helpen.

Een geldbonus kan soms wel werken bij medewerkers die minder presteren, zij kunnen zich nog verbeteren. Zit een medewerker al op de top van zijn kunnen? Dan heb je andere componenten nodig. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwe uitdagingen, trots, autonomie, extra taken of een hogere functietitel.

Bron: MT.nl

Waarom bonussen niet leiden tot betere prestaties

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Volgens organisatiepsycholoog Dr. Kilian Wawoe niet altijd. Geld leidt alleen tot succesvolle prestaties als de targets of doelen realistisch zijn. Is dat niet zo, dan kan een bonus juist voor een tegenovergesteld effect zorgen en stress veroorzaken. Wil je betere prestaties, dan moet je de intrinsieke motivatie triggeren.

Mensen met een jaarsalaris van 75.000 dollar (70.000 euro) zijn tevredener over het leven, dat blijkt uit onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton. Onder deze grens hebben mensen sneller stress en behoefte aan geld; voor hen maakt geld echt gelukkiger. Mensen die ruim rond kunnen komen, hebben eerder behoefte aan andere vormen van waardering.

Het is dan ook goed om je als werkgever te realiseren dat geld voor iedereen een andere waarde heeft. Voor de topman heeft 5% loonsverhoging niet zoveel impact, voor de vakkenvuller betekent het een stap dichter bij een vakantie.

Vergelijken met omgeving
Mensen zijn kuddedieren en hebben de neiging om zichzelf altijd te vergelijken met hun omgeving. Ontgroeien we de ene kudde, dan gaan we door naar de volgende. In de nieuwe kudde beginnen we weer onderaan de ladder en hebben we het idee dat we de minste zijn en niet zoveel hebben. Vanuit de evolutie bekeken is dat goed: we zijn nooit tevreden, willen altijd meer en zorgen er zo voor dat de mensheid zich blijft ontwikkelen. Ben je tevreden met wat je hebt, dan groei je niet verder.

Deze natuurwet geldt volgens Wawoe ook op de werkvloer. Omdat we nooit tevreden zijn met wat we hebben en onszelf continu vergelijken met anderen, heeft het geen zin om medewerkers tevreden te stellen met bonussen of een salarisverhoging. De natuur heeft bepaald dat we hier niet gelukkiger van worden.

Het bonussysteem is er daarnaast op gericht om goed presterende medewerkers te belonen. Maar wat doe je met de onderpresteerders? Als je de ‘renpaarden’ beloont, gaan de ‘kreupele paarden’ niet per se harder rennen. Wil je een goede medewerker, dan moet je als werkgever rekening houden met zijn capaciteiten. Presteert een medewerker niet goed, dan is dat vaak geen kwestie van ‘niet willen’. De medewerker heeft simpelweg nooit geleerd om het goed te doen.

Wil je de prestaties verbeteren?
Richt je dan op het corrigeren van disfunctioneren, niet op het belonen van goed gedrag. Focus op de onderpresteerders, zegt Wawoe. Investeer, ga in gesprek en probeer prestaties te verbeteren met training of coaching. Om erachter te komen waar de zwakke plekken van de organisatie zitten, kun je medewerkers elkaar laten beoordelen. Medewerkers zijn de beste consultants van de werkgever, binnen no time weet je waar je de aandacht op moet richten.

Wat je moet doen met medewerkers die niet goed functioneren:

Trainen of coachen
Intern een andere baan
Afscheid nemen
Organisaties zeggen vaak dat ze geen geld hebben voor training of coaching. Het advies van Wawoe: reken dat nog een keer na. Vermenigvuldig de loonkosten met het aantal onderpresteerders in de organisatie. Presteert 15% niet naar behoren, dan heb je een fors bedrag aan niet renderend menselijk kapitaal. Deze groep ontvangt salaris, maar levert niet de gewenste bijdrage. Steek je extra geld in training, coaching of herplaatsing van deze medewerkers, dan gaan ze beter presteren. Dat zal uiteindelijk veel extra geld opleveren.

Bron: MT.nl

 

Hoe presteren medewerkers zonder mijn aanwezigheid?

De vakantie is het ideale moment om uit de dagelijkse sleur te stappen en het bedrijf van een afstand te bekijken. Hoe maak je van het bedrijf een geoliede machine die goed functioneert zonder jouw aanwezigheid? 5 tips voor een sterrenteam.

Hoe maak je van het bedrijf een geoliede machine die goed functioneert zonder jouw aanwezigheid?
Kan jij vrij nemen zonder dat alles in de soep loopt, maken medewerkers de juiste beslissingen zonder jouw input en werken ze er net zo hard als jij er niet bent? Dan heb je een goed team; medewerkers weten precies wat ze moeten doen en waar ze op moeten focussen. Valt er nog winst te behalen?

#1 Werk met A-spelers
Dit is absoluut de basis. A-spelers zijn de medewerkers die het verschil maken in de groeisnelheid én -kwaliteit van het bedrijf. Het zijn de medewerkers waar je op kunt bouwen en die zowel in de cultuur passen als bovengemiddeld presteren. Verzamel dus zoveel mogelijk A-spelers om je heen.

#2 Weet wie je welke rol geeft
Heb je een team met A-spelers maar wijs je ze rollen toe waarin ze hun talenten niet kunnen benutten, dan zullen ze niet optimaal presteren. Sterker nog, ze zullen waarschijnlijk binnen 6 maanden weg zijn. Het kan helpen om niet in functiebeschrijvingen te denken, maar in rollen binnen een functie. Voorbeeld: een salesfunctie kan bestaan uit de rol koude acquisitie voeren, netwerk events bezoeken en het closen van deals. Zorg er ook voor dat jouw mensen de flexibiliteit hebben om rollen te wisselen. Presteert een medewerker matig binnen een rol, dan moet dit een bespreekbare optie zijn.

#3 Geef eigenaarschap over kengetallen
Je hebt A-spelers en je hebt ze de juiste rollen gegeven. Nu geef je ze voor elke rol kengetallen, oftewel KPI’s. Een KPI is een getal waarmee je op elk moment weet of het goed gaat met een bepaald proces/verantwoordelijkheidsgebied. Kortom, met goede KPI’s leg je de gezondheid van je bedrijf vast. Voorbeelden zijn:

Omzet en brutomarge zijn logische KPI’s voor de verkoopafdeling.
Een marketing KPI is het aantal leads dat contact opneemt.
Een NPS score is een KPI voor klanttevredenheid.
Wil je werken met KPI’s dan is de KPI Library een mooie inspiratiebron.

#4 Zit er kort op
Dit betekent niet dat je baasje gaat spelen, ofwel de ‘heroïsche leider’ uit gaat hangen die graag voor alle problemen een oplossing vindt. Kort erop zitten betekent dat je als ondernemer scherp op de KPI’s van je A-spelers stuurt. Dit betekent dat alle KPI’s dagelijks of wekelijks ingevuld en besproken moeten worden.

Tip: zorg voor 100% KPI transparantie. Met andere woorden, maak de belangrijkste KPI’s zichtbaar voor iedereen in de organisatie. Tevens zou er een document moeten zijn voor alle teams, waarin de teamleider of manager altijd kan zien hoe ‘gezond’ zijn team is en wat de verwachtingen zijn van die maand.

#5 Accepteer uitsluitend ‘Yesable Proposals’
Word je te vaak lastig gevallen met vragen medewerkers en vind je dat ze eigenlijk meer eigenaarschap moeten tonen? Werk dan met Yesable Proposals: de medewerker doet een voorstel waar je (als hij het goed heeft gedaan) in principe alleen ja op kunt zeggen. Dit voorstel bevat:

Verandervisie – beschrijft kort waar je vandaan komt en waar je naar toe wilt.
Criteria voor oplossing – zijn randvoorwaarden waaraan jouw oplossing moet voldoen. Dit beantwoordt de vraag: “Als de oplossing aan al deze criteria voldoet, is het dan voor jou een goede oplossing?”
De yesable proposal – hierin presenteert de medewerker een oplossing, inclusief 1 of 2 alternatieven (en waarom deze alternatieven een minder goede oplossing zijn).
Tip: koppel aan elke medewerker een senior medewerker die de juiste beslissing kan nemen. Zorg ervoor dat dit tweetal in consensus is, dat ze zonder jouw inbreng een beslissing mag nemen. Uiteraard mag die beslissing alleen hun eigen bedrijfsonderdeel raken – wanneer het meerdere raakt, zou de beslissing altijd langs jou moeten gaan.

Bron: MT.nl

 

Laat je harde werken niet in de weg staan van je succes

Drie redenen waarom hard werken niet altijd het gewenste effect oplevert en wat je eraan doet.
Gewoon goed je werk doen en het wordt vanzelf opgemerkt. Met dat motto verbijten mensen op kantoren zich dagelijks als een collega er weer geheel onverdiend met de eer vandoor gaat. Toch is het niet altijd slim om alleen maar hard te werken. Soms werkt het zelfs averechts. We zetten drie redenen op een rij waarom hard werken succes in de weg kan staan.

#1 Je neemt te weinig credit voor je werk
Het wordt ook wel de vloek van slimme mensen genoemd, oplichterssyndroom, of ‘imposter syndrome’. Vooral vrouwen zouden hier last van hebben. Omdat de taken die van ze gevraagd worden je relatief makkelijk afgaan, heb je het gevoel dat je niet hard genoeg werkt en het een kwestie van tijd is voordat mensen erachter komen dat je helemaal niet zo goed bent als mensen denken. Complimenten over werk wuif je daarom een beetje weg.

Hoe fix je het?
Stop met je eigen prestaties voor lief te nemen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door al je prestaties in een dagboek op te schrijven, ook de dingen die heel simpel lijken. Dit is vooral belangrijk voor mensen in posities die geen heel duidelijk meetbare output leveren, maar die vooral coördineren en communiceren. Zonder er zelf bij stil te staan bij hoe ingewikkeld je werk is, zal je nooit aan anderen kunnen overbrengen wat je presteert en zal je je resultaten blijven trivialiseren. En als je er zelf niet in gelooft, zien anderen het ook niet.

#2 Je werkt te hard

Wie alleen maar heel hard werkt, werkt zichzelf op een gegeven moment een burnout in. Buiten het feit dat een burnout je productiviteit flink aantast, is het ook een gevolg van ineffectief werken.

Efficiënt met je tijd omgaan betekent strategische keuzes maken, focussen en weten wanneer je moet inspannen en ontspannen. Wie alleen maar hard werkt, ontspant niet en raakt overwerkt.

Hoe fix je het?
Alleen maar hard werken zonder de tijd te nemen voor ontspanning gaat ten koste van je effectiviteit en je bereikt niets met al dat harde werken. Maak in je schema tijd om ontspanning in te plannen. Beschouw die tijd niet als vrije tijd, maar als tijd die je nodig hebt om weer op te laden.

#3 Je krijgt wel dingen af, alleen niet de belangrijke dingen
We voelen ons na een dag productiever als we lege inbox hebben, dan wanneer we een uur hebben nagedacht over een strategisch probleem. Te vaak beschouwen we hard werken als een synoniem voor bezig zijn. Maar daarbij verliezen we de lange termijn nogal eens uit het oog. In het echte leven krijg je echt geen promotie omdat je zo goed bent in het snel reageren op emails.

Hoe fix je het?
Het is erg verleidelijk om je op de kleine taken te concentreren omdat ze snel af zijn en voldoening geven. Maar als je al je tijd besteedt aan kleine klusjes, dan heb je geen tijd voor lange termijn doelen. Plan dus voor al je projecten tijd in om na te denken over strategische zaken en zorg dat je harde werken gaat zitten in dingen die belangrijk zijn. Je krijgt misschien in totale aantallen minder gedaan, maar wat je doet is wel van een hogere kwaliteit.

Bron: MT.nl

Waarom leiding geven aan voormalige collega’s zo moeilijk is

In veel leiderschapscarrières is het een van de belangrijkste kliffen die moeten worden omzeild: de promotie van teamlid naar teamchef. De verhoudingen veranderen sterker dan we ons soms realiseren. 5 tips.
Fragment van het discussieplatform van tijdschrift Viva: ‘Dag dames, Ik hoop dat jullie mij kunnen helpen! Over een paar weken krijg ik promotie en ga ik leiding geven aan mijn huidige collega’s. Nu vraag ik mij af of iemand hiermee ervaring heeft. Ik hoop dat jullie tips hebben want ik realiseer me dat zo’n andere rol best tricky kan zijn.’

Een van de antwoorden: ‘Ik heb ooit in zo’n situatie gezeten. Na een jaar waarin ik werd genegeerd als ik binnen kwam en iedereen goedemorgen wenste, overgeslagen werd bij koffierondjes, mijn verjaardagstraktatie werd afgezeken en mijn procedurewijzigingen eenzelfde lot beschoren waren, heb ik het bijltje er bij neergegooid. Mijn nachtrust was me liever dan de promotie.’ Een andere: ‘Ik heb een aantal keren meegemaakt dat een collega leidinggevende werd. Het heeft alle keren niet gewerkt. Je moet op een andere manier met collega’s omgaan, wat voor wrijving zorgt. Een erg negatief verhaal, maar ik wil je heel veel succes toewensen!’

60 procent faalt
De schrijfster van de laatste reactie wordt zeer bedankt: het werkt niet, maar ik wens je veel succes! Hoe dan ook, de zorgen die de vragenstelster uit, zijn terecht. Leiding geven aan voormalige collega’s is om verschillende redenen lastig. De mensen met wie je vertrouwelijk samenwerkte, moeten nu opdrachten van je aannemen. Soms zijn ze teleurgesteld omdat ze zelf hadden gedacht te worden gepromoveerd.

Voor de meeste managers is de stap van teamlid naar teamchef hun vuurdoop als leidinggevende, en het gaat lang niet altijd goed. Volgens een Amerikaanse studie faalt 60 procent van de nieuwe leidinggevenden in de eerste 24 maanden. Nu vaker dan ooit in projectteams wordt gewerkt, komt het steeds meer voor dat iemand van de ene op de andere dag zijn collega’s moet aansturen.

Relatedness als drijfveer
Deel van het probleem zijn de psychologische ‘drempels’ die de kersverse leiders in hun nieuwe rol tegenkomen. Volgens de hersenonderzoeker David Rock is relatedness – erbij willen horen – een van onze belangrijkste sociale drijfveren. Als we het gevoel hebben buitengesloten te worden, krijgen we een stressreactie. Wie als teamchef wordt aangesteld, kan merken dat de groep waar hij of zij lange tijd deel van uitmaakte, een minder open houding aanneemt.

Elke keer dat het team vrolijk zit te praten zonder jou erin te betrekken, komen stresshormonen vrij. In de woorden van Robert Sutton, hoogleraar aan Stanford University en auteur van Good Boss, Bad Boss: ‘Als je leidinggevende wordt, verandert de onderlinge relatie structureel, of je het leuk vindt of niet.’

Zelfverzekerd en competent
Wat ook verandert, zijn de onderlinge verwachtingen. Wie tot leidinggevende van zijn voormalige collega’s wordt gepromoveerd, wordt daarna anders door zijn omgeving geëvalueerd. Uit studies blijkt dat we leidinggevenden volgens andere maatstaven beoordelen dan niet-leidinggevenden. Onderzoekers denken dat het een gevolg is van onze impliciete ideeën over leiders: die worden verondersteld zelfverzekerd en competent te zijn. Pas gepromoveerde chefs worden van de ene op de andere dag verondersteld aan dat beeld te voldoen.

Tips leiding geven aan voormalige collega’s
Hoe vind je je weg in het mijnenveld van het aansturen van ex-collega’s? 5 tips.

#1. Gooi het open
Je kunt er niet omheen: de verhoudingen zullen soms ongemakkelijk zijn, van twee kanten. Doen of er niks aan de hand is, levert weinig op. Pas aangestelde leidinggevenden hebben soms de neiging hun onzekerheid weg te stoppen achter de uitstraling dat ze alles onder controle hebben. Daarmee zullen ze hun voormalige collega’s gegarandeerd van zich verwijderen. Als je durft te laten zien dat jij ook moeite met de nieuwe situatie hebt, geef je je collega’s de ruimte hun gevoelens te uiten. Daarmee wordt aan de nieuwe verhoudingen wennen een gezamenlijk project. Door ruimte te geven aan de wederzijdse gevoelens, communiceer je bovendien dat je de mening van je mensen serieus neemt. Teams waarin de teamleden zichzelf gehoord voelen, functioneren aantoonbaar beter, zoals verschillende studies hebben laten zien.

#2. Deel vertrouwen uit
Dat je tot voor kort onderdeel van het team uitmaakte, heeft ook voordelen. Je kent de collega’s goed en weet wat ze in hun mars hebben. Door taken aan ze te delegeren die bij ze passen, laat je zien dat je ze vertrouwt. Het gevoel zelf inhoud aan je werk te kunnen geven, komt de werknemersbetrokkenheid ten goede. In een studie van Deloitte werden teamleden vragen gesteld over hun werk. Teams waarvan de teamleden aangaven het werk te doen waar ze goed in waren, waren aanmerkelijk productiever. Ook op het gebied van de klanttevredenheid scoorden die teams beduidend hoger.

#3. Lead by example
Met het voorbeeld dat je geeft, bepaal je de sfeer en werkhouding. Voormalige collega’s die gefrustreerd zijn omdat ze vonden dat zíj in plaats van jou chef hadden moeten worden, hebben er eerder vrede mee als ze merken dat je je aanstelling met hard werken waarmaakt. Onderzoek laat zien dat als teamleiders een positieve instelling hebben, de teamleden niet alleen ook positiever, maar bovendien ook effectiever worden.

#4. Wees zonodig hard
Tegelijk baas zijn en vriend blijven lukt eenvoudig niet altijd. Als je voor zo’n keuze staat, moeten de belangen van het hele team zwaarder wegen dan de relatie met individuele teamleden. Soms blijven ex-collega’s ‘zuur’ vanwege jouw promotie, hoe vaak je het ook met ze bespreekt. Dan kan het moment komen om te stoppen met naar het verleden te kijken, en verder te gaan, wat kan betekenen dat je van de betreffende collega afscheid neemt. Je nieuwe rol houdt in dat jij en niemand anders verantwoordelijk bent voor het teamresultaat. Zoals Jim Collins’s in zijn klassieke boek Good to great aangaf, is een eigenschap van leiders die van good naar great gaan, dat ze: ‘first get the right people on the bus (and the wrong people off the bus)’.

#5. Ontspan
Probeer bij alle veranderingen ontspannen te blijven. Je bent niet voor niks als leider aangesteld: kennelijk ziet het hogere management een en ander in jou. Als je kunt ontspannen, straal je meer zelfvertrouwen uit. Mensen zullen iemand die zelfvertrouwen uitstraalt, eerder volgen.

Bron: MT.nl

De beste tip voor coachend leiderschap

Coaching: hoe moeilijk kan het zijn? In de praktijk blijken er lastige haken en ogen aan te zitten. 4 experts geven hun beste tip.
Coaching hoort onlosmakelijk bij nieuw leiderschap. Meer autonomie op de werkvloer veronderstelt dat managers hun medewerkers loslaten, maar niet uit het oog verliezen. Een coachende houding zorgt dat de medewerkers zelfstandig hun werk doen, zich toch gesteund voelen en met hun werk de goede kant op blijven gaan. Maar coachend leiderschap wordt nogal eens onderschat. Hoe moeilijk kan het zijn? Als ervaren manager moet je de coachende rol toch moeiteloos kunnen oppakken? 4 tips van experts.

Stap naar nieuw leiderschap
In de praktijk blijken managers nogal eens in ingesleten gedrag te blijven hangen – gedrag waarmee precies het tegendeel wordt bereikt van wat de bedoeling was. Net als ex-voetballers die tot de ontdekking komen dat niet elke voetbalprof automatisch een toptrainer in zich draagt, moeten managers zich het coachingsvak eigen zien te maken om succesvol de stap naar nieuw leiderschap te kunnen maken.

Coachend leiderschap
In essentie betekent coaching dat een begeleidende rol de plaats inneemt van directieve sturing. Bestaande vaardigheden worden versterkt en de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten aangemoedigd, niet door de eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren. Een goede coachende leider bevordert de zelfstandigheid van de medewerkers en zet ze ertoe aan de verantwoordelijkheid te nemen. Als het goed wordt uitgevoerd zorgt de coachende houding ervoor dat de leiding in organisaties met autonome medewerkers goed op de hoogte blijft van wat er op de werkvloer speelt, zonder de medewerkers het initiatief uit handen te nemen.

Hoe je dat in de praktijk doet? Vier tips.

#1. Laat je mensen een kathedraal bouwen
Guido Heezen is oprichter van Effectory. In 2012 voerde hij zelfsturing in bij het onderzoeksbureau, waarbij hij met mededirecteur Arne Barends een coachende rol aannam.

‘Ken je die parabel van de man die met een kruiwagen vol stenen loopt? Wat ben je aan het doen, wordt hem gevraagd. Ik ben stenen aan het verplaatsen. Dan komt een andere man met een kruiwagen met stenen. Wat ben je aan het doen? Ik ben een kathedraal aan het bouwen.’

‘Het maakt hun werk leuker en interessanter’

‘Bij zelforganisatie moet je zorgen dat je medewerkers steeds het grotere plaatje begrijpen. Wat doen we? Waarom doen we het? Wat is er voor nodig om dat goed te doen? Met welke stakeholders hebben we te maken? Wat is jouw bijdrage erin? Het maakt hun werk leuker en interessanter, en het maakt dat ze in staat zijn de verantwoordelijkheid te nemen. Als ze weten wat er speelt, kunnen ze meedenken. Er is wel wat voor nodig, namelijk dat je transparant bent en voor hun mening open staat. Je moet niet voor commentaar en alternatieve oplossingen van de medewerkers weglopen. Zo gebruik je de collectieve intelligentie van de organisatie.’

#2. Doe een ander niet wat gij niet wilt dat u geschiedt
Jos Verheijden is ervaren coach die veel met managers werkt en onder meer gespecialiseerd is in burn-outs.

‘Bij managers die ik in mijn praktijk krijg merk ik vaak dat ze in gedragspatronen vastzitten. Ze willen hun mensen loslaten maar het komt er niet van. Ze zijn resultaatgericht en gaan liever meteen aan de slag. Hun mensen zelf door een leerproces heen laten gaan, voelt als tijdverlies. Uiteindelijk rennen deze managers de hele dag van brandhaard naar brandhaard. Stress en burn-out liggen op de loer.’

‘Zou jij willen dat iemand jou voorkauwt hoe je je werk moet doen?’

‘Draai het eens om: hoe zou je zelf willen worden behandeld? Zou je als manager willen dat iemand jou ging voorkauwen hoe je je werk moet doen? Omdat je niet wordt vertrouwd? De ruimte die je zelf wil hebben, moet je anderen ook gunnen. Net zoals je van jezelf weet dat je daar geen misbruik van maakt, moet je vertrouwen in je medewerkers stellen. Als je daarin slaagt, kun je zelf stoppen met rennen. Dat is een groot voordeel.’

#3. Verbeter je luistervaardigheden
Marianne van der Pool werkt als executive coach, leidt coaches op en schreef onder meer De 11 coach competenties in woord en beeld (met Annemarie van der Meer).

‘Coaching lijkt zo makkelijk. Iedereen kan coachen, wordt gedacht. Maar coaching is wel degelijk een vak dat oefening vraagt om goed onder de knie te krijgen. Met name de luistervaardigheden moeten worden ontwikkeld. Wat ik vaak meemaak is dat leiders een vast moment voor een gesprek met hun mensen hebben afgesproken, bijvoorbeeld eens in de twee weken. Maar dat ze dat vaak afzeggen: “Als ik niks hoor, zal het vast wel goed gaan.” Dat is slecht voor het onderling contact.’

‘Leiders zeggen een tweewekelijks gesprek met hun mensen vaak af’

‘Je hoeft geen uren bij elkaar te zitten, geregeld 10 minuten kan genoeg zijn. Maar in die 10 minuten moet je wel echt luisteren. En daarbij open vragen hoe het gaat: wat zijn jouw uitdagingen van het moment? Wat zou jouw oplossing zijn? Door training en ervaring kun je ervoor zorgen dat je oordeelsvrij luistert. Dat je de juiste vragen stelt en ook oppikt wat er níet wordt gezegd. Zo voelt de medewerker zich gezien en gehoord. Daarmee vergroot je de betrokkenheid en zorg je dat mensen zelf met ideeën komen.’

#4. Maak worstcasescenario’s
Marjan Haselhoff werkt als managementtrainer en -coach en is auteur van Hoe krijgen ze me zo gek?

‘Het zijn vaak irrationele angsten die managers in de weg zitten om hun medewerkers autonomie te geven. Als het misgaat, denken ze, heeft dat gevolgen voor mij. Daarom blijven ze maar in de cirkel van controleren, zelf oplossingen aandragen en dingen naar zich toe trekken. Ze denken dat dat betere resultaten oplevert, maar het tegendeel is waar. De medewerkers worden initiatiefloos en nemen geen verantwoordelijkheid.’

‘Loslaten wil niet zeggen over de schutting gooien’

‘Er is moed voor nodig om die cirkel te doorbreken. Een goede oefening is het maken van worstcasescenario’s. Wat kan er eigenlijk allemaal misgaan als ik de medewerkers vertrouwen geef? Hoe erg is dat? De angst die managers voelen, wordt vaak verergerd omdat ze denken dat loslaten betekent dat ze geen zicht meer hebben op hoe het gaat. Maar loslaten wil niet zeggen over de schutting gooien. Je moet juist veel contact houden. Maar contact gebaseerd op vertrouwen, dat is een groot verschil.’

Bron: MT.nl