MANAGER, STOP DE STRIJD TEGEN TALENT

Er is geen ‘war for talent’. In plaats daarvan kunnen we als managers beter eens de strijd tégen talent staken.

Talent is belangrijk. Daarover zijn we het waarschijnlijk allemaal eens. Als iemand iets goed kan, moeten we daaraan ruimte geven. Daar profiteert iedereen van. Bedrijven hebben talent ook hard nodig om te kunnen excelleren of innoveren. De ‘war for talent’ is sinds de gelijknamige bestseller uit 2001 bijna een standaarduitdrukking geworden. Hoe krijgen we de beste, de slimste, de creatiefste mensen zover dat ze voor onze organisatie willen werken? En als ze eenmaal binnen zijn: hoe halen we dan het beste uit de besten? Daarom heeft bijna elke organisatie tegenwoordig een talentmanager of een talentmanagementprogramma.

DENKFOUT
Maar maken we geen denkfout als we ons druk blijven maken over hoe we toptalent aantrekken? Moeten we niet veel meer tijd en aandacht besteden aan het ontwikkelen en benutten van het talent dat al in de organisatie aanwezig is?

OP PAD VOOR EEN NUTTIGE BIJDRAGE
Het klinkt misschien simpel en nogal voor de hand liggend. Welke manager of medewerker wil nou níet het aanwezige potentieel gebruiken? Elke dag gaan mensen met de beste bedoelingen naar hun werk. Op pad om een nuttige bijdrage te leveren. En dan gebeurt iets vreemds. Volgens onderzoek van Gallup onder 1,7 miljoen medewerkers bij 101 (grote) organisaties in 63 landen heeft slechts 20 procent het idee dat zij dagelijks gebruik maken van hun sterke punten.

ABSOLUTE MINDERHEID GEBRUIKT TALENT
Het opmerkelijke is: hoe langer iemand werkt bij een bedrijf, en hoe hoger hij of zij in de hiërarchie zit, hoe kleiner dit percentage. Kortom: een absolute minderheid maakt dus dagelijks gebruik van zijn talent. We besteden veel tijd, energie en geld aan het binnenhalen van getalenteerde mensen. En vervolgens laten we diezelfde mensen hun talent niet meer gebruiken.
13% IS ‘BETROKKEN’
In de Gallup’s Global Workforce Study uit 2013 gaf slechts 13 procent van de medewerkers (in 142 landen) aan ‘betrokken’ aan het werk te zijn, bijna een kwart zei daarentegen ‘actively disengaged’ te zijn. Van de Nederlandse werknemers was 9% betrokken, 80% niet betrokken en 11% zelfs ‘actief niet betrokken’. Dat betekent: afgehaakt, de onvrede duidelijk laten blijken, de sfeer op het werk negatief beïnvloeden en slecht over de eigen organisatie praten.

POTENTIEEL NIET BENUT
Niet betrokken medewerkers, die weinig gebruik maken van hun beste eigenschappen: daar moet toch elke manager wakker van liggen. Hoe belangrijk we talent ook zeggen te vinden, we kunnen er dus duidelijk niet mee omgaan. Er is eerder sprake van een strijd tégen talent dan een ‘war for talent’. We weten het aanwezige potentieel simpelweg onvoldoende te gebruiken. Niet alleen frustrerend voor de medewerker, maar ook voor het bedrijf. Wie niet doet waar hij of zij goed in is, kan weinig waarde toevoegen.

DUNNING-KRUGER-EFFECT
Het grote probleem met talent is dat degenen die beslissen wat talent is en wie welk talent heeft, er zelf het minst van begrijpen, stelde het Duitse tijdschrift Brand Eins onlangs. In de psychologie is dit fenomeen bekend als het ‘Dunning-Kruger-effect’: de neiging van incompetente mensen om hun eigen competentie te overschatten en de competentie van anderen te onderschatten. ‘Als iemand incompetent is, kan hij dat niet weten’, zei David Dunning.

KLEURADVIES DOOR KLEURENBLINDE
Juist (HR-)management is van oudsher zelden in staat talent te herkennen of te ontwikkelen. Het gaat bij management immers traditioneel gezien om standaardisatie, planning en controle. Maar talent wijkt per definitie af van het gemiddelde en bedreigt juist de status quo. Talent kan niet gemanaged of gereproduceerd worden. En zo geven kleurenblinden dagelijks kleuradvies, was de conclusie van Brand Eins.

AANPASSEN AAN HOKJES
Dat herkent Marjon Oosterhout uit haar praktijk. Zij is executive coach bij businessschool IMD en begeleidt topteams van internationale beursgenoteerde bedrijven. ‘Bedrijven hebben de neiging toptalenten binnen te halen omdat ze uniek zijn, omdat ze ergens in uitblinken, en vervolgens doen bedrijven er van alles aan om de mensen passend te maken voor de eigen organisatie. Er is een blauwdruk of ze vragen bepaalde competenties die weinig ruimte laten voor de unieke talenten. We proberen steeds de mensen aan te passen aan onze hokjes, in plaats van de hokjes aan te passen aan de mens.’
SCOREN EN METEN
De meeste organisaties maken volgens haar éérst een functiebeschrijving en zoeken daar dan een persoon bij. Zeer getalenteerde medewerkers vallen daarbij vaak buiten de boot, omdat ze niet over de juiste combinaties of kwalificaties beschikken.

Oosterhout begrijpt die gang van zaken overigens wel. ‘Het geeft houvast en je kunt medewerkers beter scoren en meten.’ Maar, zegt ze ook: ‘Je houdt zo geen rekening met de onderlinge verschillen en menselijke behoeften. Voor iedereen zijn andere dingen belangrijk.’

‘DE HELFT VAN HET POTENTIEEL WORDT GEBRUIKT’
Het gaat bij ‘talent’ wat haar betreft om twee groepen: enerzijds de zogeheten high potentials, een kleine groep medewerkers met unieke kwaliteiten, en anderzijds de talenten van iedere medewerker binnen de organisatie. Beide groepen gebruiken volgens haar hun talenten onvoldoende. ‘Mijn inschatting is dat slechts de helft van het aanwezige potentieel wordt gebruikt. Beschouw je medewerkers als een machine, dan is het dus geen bijzonder effectieve machine.’

SCHRIKBAREND
De onderzoeken over gebrek aan betrokkenheid verbazen haar dan ook niet. ‘Mensen die bijvoorbeeld vrijwilligerswerk doen hebben bijna nooit gebrek aan betrokkenheid. Omdat ze het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet. Vraag je mensen of ze zouden blijven werken als ze genoeg geld hadden, dan zeggen de meesten: ‘ja, maar liever niet in mijn huidige baan’. Het is dus het systeem van de meeste organisaties dat niet klopt.’

IEMAND DIE MEER IN IEMAND ANDERS ZIET
Organisaties weten niet goed in te spelen op de werkelijke behoeften en talenten van mensen, concludeert ze. ‘Als ik topbestuurders vraag waarvan zij het meest hebben geleerd is dat altijd dat iemand in hun geloofde of meer in hun zag dan zijzelf. Maar nu ze zelf aan de top zitten, doen ze dat onvoldoende bij hun ondergeschikten. Ze durven die risico’s minder te nemen, terwijl daar de grootste kans op ontwikkeling zit.’

VEILIG VOELEN
Om betrokken te zijn, moeten we ons eerst veilig voelen, is haar ervaring. En daarvoor moeten we elkaar leren kennen. Je moet op zoek naar wie je mensen echt zijn. En ze moeten zichzelf mogen en kunnen zijn op het werk. ‘Het is schrikbarend hoe weinig de mensen in topteams soms van elkaar weten, terwijl ze al jarenlang samenwerken’, zegt Oosterhout. ‘Maar als je elkaar niet kent, kun je ook elkaars kwaliteiten niet gebruiken.’

GEEN PRIORITEIT
Volgens McKinsey-onderzoek komt talentmanagement vaak onvoldoende van de grond omdat leidinggevenden er te weinig tijd aan besteden en zich er ook niet voldoende aan committeren. Dat beaamt headhunter Ralf Knegtmans. ‘Veel ceo’s zeggen dat mensen hun belangrijkste asset zijn. Maar vraag ik ze vervolgens hoeveel tijd ze besteden aan talent is het vaak niet meer dan 5 tot 10 procent. Bovendien zijn ze zelden persoonlijk betrokken bij de werving van de top-50 van hun bedrijf. En kennen ze vaak ook niet het tweede of derde echelon, terwijl juist daar de kroonprinsen en kroonprinsessen vandaan komen.’

CRUCIALE ROL BIJ TALENTONTWIKKELING
En dat terwijl leidinggevenden een cruciale rol spelen bij talentontwikkeling, benadrukken Henk en Gert Westerveld van advies- en coachingsbureau Kompels in Kracht. ‘De betrokkenheid van medewerkers neemt meteen toe zodra de direct leidinggevende aandacht toont voor hun talenten.’ En als de betrokkenheid toeneemt, stijgt de productiviteit gemiddeld met 22 procent en zakt het ziekteverzuim, meldde Harvard Business Review al in 2013.

DE VERKEERDE KANT OP
Managers sturen hun aandacht echter te vaak de verkeerde kant op: ze klagen dat medewerkers niet doen wat ze moeten doen en denken er eerder over medewerkers te ontslaan dan hun werkelijke talent te zoeken. Zonde van ieders tijd en uiteindelijk: talent, aldus Henk en Gert Westerveld. ‘Je kunt beter kijken wat medewerkers wél in huis hebben en wat ze kunnen bijdragen vanuit hun unieke talenten.’

RONDUIT BEDREIGEND
Talent herkennen, waarderen en ontwikkelen is een van de belangrijkste taken van een manager, vinden zij. Helaas vinden veel managers dat niet interessant of soms ronduit bedreigend. Volgens de broers betekent talent ook niet per definitie: de top van de organisatie bereiken. Het gaat erom dat je hetgeen je van nature in huis hebt kunt inzetten om succesvol te zijn.

34 TALENT-THEMA’S
De twee zijn door Gallup gecertificeerd om te werken met Strengths Based Development. Deze wetenschappelijk gefundeerde aanpak maakt gebruik van de Strengthsfinder, een instrument dat mede is ontwikkeld door de Amerikaanse consultant Marcus Buckingham (zelf ook oud-onderzoeker van Gallup) en 34 talent-thema’s als ‘strategisch’, ‘ideeënvorming’ of ‘actiegerichtheid’ in kaart brengt. De methode geeft niet alleen meer inzicht in en begrip voor de verschillende manieren van denken en samenwerken, het helpt ook bij teamsamenstelling en taakverdeling. Teams en bedrijven die met de methode werken, rapporteren gemiddeld 12,5 procent productiviteitsgroei.

TWEE ONJUISTE VERONDERSTELLINGEN
Buckingham noemt in zijn boek Ontdek je sterke punten twee bekende, maar fundamenteel onjuiste veronderstellingen:

dat iedereen alles kan leren en
dat zwakke eigenschappen de meeste ruimte bieden voor groei.
De broers Westerveld beamen dat. ‘Talent is aangeboren en kan niet worden aangeleerd’, zeggen ze. ‘Je kunt niet leren actiegericht te worden, als je van nature eerder beschouwend bent aangelegd. Het heeft weinig zin iets proberen te zijn wat je niet bent. Dat kost juist bakken energie.’

JE ACCU OPLADEN
Iemands talent bestaat volgens Ralf Knegtmans, headhunter van De Vroedt & Thierry, uit drie fundamentele onderdelen: competenties, persoonskenmerken en drijfveren. Volgens onderzoek van onder meer Harvard zijn competenties na onze adolescentie nog goed te veranderen, persoonskenmerken nog enigszins en drijfveren niet meer. Drijfveren werken als een accu: als we iets doen dat in lijn is met onze drijfveren, laadt onze accu op en gaat het moeiteloos. Iets wat haaks staat op onze drijfveren kost juist veel energie. Daardoor is werken aan onze zwakke punten meestal een tamelijk wezenloze exercitie. De zwakke punten staan haaks op onze drijfveren, aldus Knegtmans.

DEVELOPMENT NEEDS
Marjon Oosterhout ziet ook dat organisaties in bijna alle ontwikkeltrajecten te veel nadruk leggen op de zwaktes van medewerkers, de zogeheten development needs. ‘Maar wie krijgt er nou energie van steeds maar gewezen worden op hetgeen je niet kunt?’
Het geeft meer energie en inspiratie om je talenten verder te mogen ontwikkelen en steeds beter te worden in wat je toch al goed kunt. Het is alleen jammer dat we niet gewend zijn te kijken waar we in uitblinken, benadrukken Henk en Gert Westerveld. ‘Als we klanten vragen 3 dingen te noemen waar ze goed in zijn, komen ze vaak niet verder dan: ‘ik ben goed in Excel’. Maar dat is geen talent, dat is een vaardigheid. Competenties zijn geen talenten. Je moet dan doorvragen welk talent zij hiervoor inzetten.’

GEEN BEWUSTE STRIJD
Er is geen bewúste strijd tegen talent gaande, vinden de broers. Het heeft eerder te maken met een gebrek aan bewustzijn wat er nodig is het volle potentieel van je organisatie te ontsluiten. Volgens hen vinden sommige medewerkers het ook prettiger om negatieve aandacht te ontvangen dan helemáál geen aandacht. En zo blijven we met elkaar hameren op wat niet goed gaat. ‘Ontzettend zonde en weinig productief.’

EEN GROTE KANS VOOR DE MANAGER
Hier ligt een grote kans voor iedere manager, vinden ze. Wat kunt u doen om het aanwezige potentieel in uw organisatie niet langer tégen te werken, maar tot bloei te laten komen? Wie daar geen antwoord op heeft, moet wellicht op zoek naar een andere baan.

Bron: MT.nl

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.