WERK EN CARRIÈRE
Pesten op het werk, wat kun je er als leidinggevende tegen doen?
Robert Heeg
Pesten is een hardnekkig verschijnsel op de Nederlandse werkvloer. Meer dan een kwart van alle werknemers heeft er last van, met ingrijpende gevolgen voor zowel individuen als complete organisaties. Hoe grijp je als leidinggevende in bij pestgedrag?
Pesten op de werkvloer begint vaak met kleine dingen; grapjes, gesmoes, sarcastische opmerkingen bij de koffieautomaat. Wencke Ester-Lorber noemt dit de ‘onderstroom’. Het zijn de eerste signalen waar (HR-)managers volgens haar op moet letten en waarop ze zo snel mogelijk moeten acteren. Zij is commercieel directeur bij Great Place To Work, een organisatie die bedrijven in 60 landen helpt bij goed werkgeverschap. ‘Vaak komt pestgedrag ergens vandaan en is het gerelateerd aan een bepaalde cultuur die er al heerst. Het uit zich op een gegeven moment in de groep. Je ziet dan bijvoorbeeld een lage betrokkenheid, teams die minder scoren dan de rest, weinig innovatie, en ook wel eens aan negatieve competitie van teams onderling.’
Volgens recent CNV-onderzoek heeft ruim een kwart van alle werkenden wel eens te maken met treiteren, roddelen, uitlachen of ander vervelend gedrag. Liefst 16 procent van de ondervraagden wordt zelfs weleens getreiterd door een leidinggevende, terwijl dat juist de persoon is die moet ingrijpen, vindt Judith Migchels, directeur van Bureau Different Coaching. ‘Leidinggevenden moeten alert te zijn op veranderingen in het gedrag van medewerkers, zoals teruggetrokkenheid, verminderde prestaties, of frequent verzuim. Ze moeten ook letten op subtiele signalen, zoals isolatie van een werknemer door collega’s of veranderingen in communicatiepatronen. People-management is key.’
Hoe groter de organisatie, hoe langer het duurt voordat de signalen bij een directeur of CEO terechtkomen, erkent Ester-Lorber: ‘Je kunt zeggen: mijn deur staat altijd open, maar mensen lopen vaak niet naar binnen. John de Mol had het over loketten waar medewerkers grensoverschrijdend gedrag kunnen melden. Maar telkens komen er toch weer situaties waaruit blijkt dat die loketten niet de oplossing zijn.’ Een medewerkersonderzoek kan volgens haar helpen om de vinger aan de pols te houden maar ook wijst ze op de rol van het middelmanagement. ‘Wanneer je dit als leidinggevende hoort, dan moet je er ook iets mee richting de organisatie.’
Stapt een werknemer wél zelf naar een leidinggevende met een klacht over pesten, dan adviseert Migchels om deze persoon vooral serieus te nemen en vertrouwelijk te behandelen. ‘Plan een gesprek waarin de werknemer ervaringen vrij kan delen, zonder oordeel of interruptie van jouw kant. Documenteer de gesprekken zorgvuldig en benader ook andere collega’s discreet en respectvol om een volledig beeld te krijgen. Je kunt eventueel een onafhankelijke partij bij het onderzoeksproces betrekken, zoals een managementcoach, organisatieadviseur of een vertrouwenspersoon.’
Om een pestklacht te compliceren, kun je er niet zonder meer van uitgaan dat de klager gelijk heeft. Misschien was het gedrag niet zo bedoeld als het overkomt. Mogelijk was het een misverstand. Ester-Lorber spreekt van een thin line. ‘Allereerst zou ik de betrokkenen vragen: heeft er al een gesprek tussen jullie plaatsgevonden? Maar erken vooral dat diegene ergens mee zit. Luister zonder oordeel. Besef ook welke afspraken je als organisatie hebt gemaakt ten aanzien van gedrag. Wanneer is iets grensoverschrijdend? Wanneer is iets pesten? Wat is de ondergrens die we met elkaar hebben afgesproken? Als mensen die kennen, dan kun je ze ook aanspreken op gedrag en niet op de persoon. Want dat laatste maakt het vaak ingewikkeld, dat mensen persoonlijk op hun gedrag worden aangesproken en niet zien dat ze iets fout doen.’
Veel leidinggevenden hebben volle agenda’s. Toch moeten zij tijd en aandacht hebben voor pestgedrag, onderstreept Migchels, want de gevolgen kunnen groot zijn. ‘Het negeren van dit type problemen kan leiden tot een toxische werkomgeving, hoger verzuim, burn-outs, talenten die ontslag nemen, en lagere productiviteit. Dit kan uiteindelijk veel meer tijd en geld kosten dan het aanpakken van de problemen zodra ze zich voordoen. Wees dus proactief en hanteer een open-deur policy, zodat medewerkers zich altijd veilig voelen om problemen echt aan te kaarten.’
Een druk schema mag nooit een excuus zijn voor een leidinggevende, vindt Ester-Lorber. ‘Het is eigenlijk je belangrijkste taak: ervoor zorgen dat mensen zich veilig voelen en daardoor maximaal kunnen presteren. Als je zegt dat je hier geen tijd voor hebt, tja, dan moet je eigenlijk ook geen manager worden.’ Ter verdediging van leidinggevenden zegt ze wel dat deze rol nog in ontwikkeling is. Managers werden van oudsher immer manager omdat ze heel goed hun vak beoefenden, zoals sales of een vorm van techniek. ‘En dan ben je ineens manager; dat is eigenlijk gewoon een heel ander vak. Ze moeten echt handvatten krijgen van hun werkgever om dit soort taken op zich te nemen. Alleen zo kunnen zij ervoor te zorgen dat hun teams floreren.’
En van dat laatste profiteert uiteindelijk ook het bedrijfsresultaat. Als het niet om humanitaire redenen is, dan zal één argument zelfs de hardvochtigste CEO overtuigen: geld. Volgens Ester-Lorber kan pestgedrag een bedrijf keiharde euro’s kosten. ‘Goed voor je medewerkers zorgen is ook gewoon een knetterharde businesscase. Als mensen zich veilig en vertrouwd voelen, gaan ze gewoon floreren.’
