Leiderschap is te leren?

Kun je het leren om een goed leider te zijn? Of moet je er toch voor in de wieg zijn gelegd? Sommige leiderschapsexperts bepleiten het eerste standpunt. Anderen breken juist een lans voor het tweede. Ze hebben beide gelijk. Maar toch ook weer niet. Hun stellingname is op zijn minst onvolledig te noemen.

Leiderschap is het vermogen om betekenis toe te voegen. Daarbij speelt anderen beïnvloeden een belangrijke rol. Om dat succesvol te kunnen, moet een leider zichzelf kennen en weten waar hij of zij voor staat. Anders zullen er weinigen vrijwillig volgen.

Maar om anderen te kunnen beïnvloeden moet je ook veel oefenen. Dat behelst onder meer dat je je vaardigheden eigen moet maken. Zakendoen met een Italiaan werkt nu eenmaal beter als je ook Italiaans spreekt.

Reflecteren is fundamenteel

In de top van organisaties zijn vaardigheden echter niet de belangrijkste vorm van oefening: jezelf aanleren om te reflecteren op je eigen gedrag is fundamenteler.

Leiders acteren onder druk. En onder druk wordt alles vloeibaar. Vaardigheden die in normale omstandigheden tot expressie komen, verdwijnen onder druk als sneeuw voor de zon. Onze automatische piloot, de instincten, nemen het onder druk over.

De beste remedie daartegen is reflectie: nadenken over eigen en andermans gedrag opdat we minder automatisch reageren. Alleen een dergelijke combinatie van zelfkennis en oefening biedt perspectief op succesvol leiderschap.

Met bezieling op je doel af

Topsport biedt hiervoor een goede metafoor. Roger Federer had van jongs af aan talent. Aangeboren dus. Maar hij werd niet de grootste grandslamwinnaar aller tijden met talent alleen. Hij had er uren tennistraining per dag voor nodig, met veel reflectie op zijn spel.

Voor een leider geldt hetzelfde. Aangeboren charisma en authenticiteit zijn belangrijke ingrediënten. En net als een topsporter moet je met bezieling op je doel af kunnen gaan. Ook voor intelligentie, integriteit, intuïtie, empathie, en daadkracht geldt dat ze grotendeels zijn aangeboren of in de vroege jaren zijn gevormd en daarmee een deel van het karakter uitmaken.

Maar in hoeverre deze kwaliteiten tot wasdom komen, is een ander verhaal. Er zijn genoeg mensen die barsten van het leiderschapstalent, maar toch geen goede leiders worden. Ze kunnen het wel, maar de roeping ontbreekt. Dan is er nog een groep die denkt dat ze goede leiders zijn, maar het niet zijn: de talentvolle leiders, die vinden dat oefenen niet nodig is.

Obama als lame duck

Maar zelfs voor de geboren leider die veel leert, is succes nog niet verzekerd. Want er is nog een derde factor die bepaalt of leiderschap succesvol is: de omgeving. Iemand kan een uitstekende leider zijn, maar toch weinig resultaten boeken.

Denk aan Barack Obama. Hij was een president met visie, beschikte als geen ander over het vermogen anderen te inspireren en te verbinden, maar was toch weinig succesvol in zijn presidentschap. De eerste 2 jaar in het Witte Huis wist hij veel wetgeving aangenomen te krijgen, waarvan Obamacare het bekendst is geworden. Maar na die 2 jaar raakten de Democraten in Senaat en Congres hun meerderheid kwijt. Ondanks zijn kwaliteiten was Obama toen verworden tot een lame duck.

Toeval, timing of geluk

Geboren leiders hebben een goede uitgangspositie. Vervolgens moeten ze het aangeboren talent wel ontwikkelen. Tot slot kan goed leiderschap worden waargemaakt als je als leider de ruimte krijgt of weet te creëren waarin je kunt gedijen. We kunnen dit toeval, timing of geluk noemen, of een combinatie daarvan.

Leiderschap is dus niet óf aangeboren óf aangeleerd. Het is allebei, en nog meer dan dat. Excellent leiderschap vraagt een kansrijke omgeving, waarin talentvolle leiders bereid zijn te leren én te reflecteren.

Bron: MT.nl